资源简介

校长讲坛：重组学校如何激发学校发展新动能
随着城市发展，人口不断流动，学校的布局结构调整带来学校重组已成为常态。重组学校的管理往往令校长头疼，既要考虑改革的平稳过渡，又要保持学校的持续发展。学校价值文化的延续，是将并入学校的干部教师作为矛盾体，还是发挥“鲶鱼效应”，它考验一个校长的管理能力，更体现校长的治校理念。
南湖是一所非常典型的重组学校，先后有7所学校整建制合并，1所学校部分兼并，1所外系统学校教师并入，是虹口规模最大的学校。重组中，我们遇到了很多困难和矛盾，好在这些年在班子的努力下，每一次重组都很平稳，这里与各位校长作分享和探讨。
一、加强风险排摸，制定化解策略
无论是强强联手的学校重组，还是合并办学困难、濒临关闭的学校，教职工都有校园归属和情感认同的心理需求，都不自觉的会将原来学校的制度、文化与新学校进行比较，这中间有客观，也有主观臆想。被合并学校的教职工和干部无论之前在原来学校如何相处，一旦进入新的环境，往往容易抱团取暖，他们会很敏感，还会有很多诉求，要求被重视。其间有合理的也有不合理的，需要我们做出及时反应和合理处置。
一是重视沟通与交流，充分尊重被合并学校的文化，理解干部教师的情感，充分肯定原学校好的做法，在情感上先拉近距离。二是明确表达和解读学校的制度、文化、价值导向，征求他们的意见和建议，可以有争论、有不同声音，在碰撞、磨合中逐步接受和认同。三是倾听他们的诉求和困难，合理安置岗位，允许有过渡期，比如，中层干部保留一年原岗位，教职工转岗允许有缓冲，并帮助他们尽快适应和融入。四是注重团队重组，校区、专业系部、学科教研组、年级组、工会小组、办公室安排，形成新的体系，淡化出身。同时关注舆情，及时干预化解，防范负面舆论，引导非正式群体。
二、尊重和鼓励，激发内在驱动力
其实成年人的内心，特别是教师这样的知识分子群体，被尊重、被认同的需求非常强烈，重组学校的教师就像学生转学进入一个新的学校，会有适应过程，但一定也有期待和表现欲望，校长要创造条件让他们把这些期待和欲望释放出来，只有当教师们感到被重视，被需要，被肯定，那自然就会认同学校的管理文化，认同学校的价值导向，从而变成推动学校发展的动力，取得事半功倍的效果。
一是通过规划、研讨、报告，回顾展望，描绘蓝图。明确学校的发展定位，分析学校的优势，实现预期目标的可行性，重燃教职工对未来学校发展的期待与信心，让大家有目标并为之努力奋斗。2011年，虹口职工中专并入南湖，我们谋划创建国家改革发展示范校，给教职工带来希望。2014年统计职校并入，综合高中的教师担心并入南湖后生源质量下降，综合高中取消，教师没有岗位。我们适时提出与高校开展中高、中本贯通培养，保证了教师们的岗位，生源质量达到高中以上、甚至区重点的分数。今年虹口业大部分与南湖重组，我们正团结奋斗，共同为办好上海市首家新型高职学院二次创业。
二是更新观念，引导树立改革中出现的问题和困难。只有在改革发展中才能解决的理念，通过修订规划、征集提案、搭建专业发展平台、分解项目任务，积极打造“融合融入谋发展，凝心聚力再出发”的学校文化。
三是重点关注两类人员。校长要善于捕捉并入学校教师群体中积极向上，愿意跟随学校发展的能人，创设机会和平台，要充分用好资源，帮助他们寻找研究课题，争取竞争性项目，让教师们忙起来，有成就感，推动正能量。校长还要特别关注个别牢骚满腹，只追逐个人利益，又要躺平的教师，寻找机会，诫勉谈话，适时处置，坚决杜绝负能量，营造风清气正的教育教学环境。
三、坚持公开公平公正，提升教职工的归属感
在学校重大问题的讨论，特别是关系到教职工切身利益的政策出台时，重组学校的不同群体往往会代表自己一方的利益，这就考验校长的公正态度和公平实施。一碗水端平在重组学校当中，是需要考验校长智慧的，也许不经意间会带来意想不到的矛盾和冲突。
一是坚持民主管理，公开透明的原则，事情都必须放到台面上讲，决不暗箱操作。比如教师们特别关心的绩效分配方案，我们坚持方案公开，分配公开，实行一年两次教职工大会报告制。有多少钱？每一分钱怎么花的？花在谁身上了？全公开透明，并制作PPT，允许教师们拍照、查询、监督。二是创设公平的竞争平台，坚决杜绝任人唯亲。我们实行中层干部公开竞聘，组织第三方专家主导的岗位答辩，让想干事的人、能干事的人、能干成事的人有同样的机会和平台，有同样的激励和发展。三是公正待人待事，坚持制度管理，文化育人，对事不对人，处罚不偏袒，不手软，取得教职工的信服。
重组是把双刃剑，既会搅动学校现有制度和规矩，带来重重矛盾和风险，也可以是引进的新风，打破现有平衡和倦怠，形成适当的内卷，成为扬鞭奋蹄的动力，校长要善于把握和引导，让重组产生积极的“鲶鱼效应”。

展开更多......

收起↑