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第五章
组 织
学习目标
理解组织作用和构成要素
了解组织环境和组织生命周期和成长过程
理解与掌握组织效果含义和评价指标
理解与掌握组织结构含义、设计原则、步骤、内容及类型
理解组织变革含义、分类及成功要素
了解学习型组织关键特征
知识目标
能够运用PESTLE工具进行组织环境扫描
能够对小型的组织进行组织结构设计
能够通过组织架构分析企业特点
能力目标
正确认识自己在组织中的定位、作用和发展
建立敢于迎接组织变革，主动适应数字时代挑战的勇气
树立个人和组织互相赋能，共同成长的理念
素养目标
目录
CONTENTS
目录
组织发展
01
02
组织管理
组织变革
03
思维导图
管理探索
请结合“美的企业组织结构变革与创新”案例进行分析，企业组织结构为什么要不断地进行变革与创新？
第一节 组织发展
组织是无形的。我们可以看见的组织可能是一幢高层建筑、一层办公室、一家零售店或一个友好的服务员等，但是对整个组织却是模糊和抽象的，而且可能分布在若干个地方。现实中每个人除了睡觉以外的大部分时间都在某种类型的组织度过。
组织是由人及其相互之间的关系构成的。当人们之间相互作用以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。组织是达成最后目标的途径。
一、组织及组织环境
（一）组织含义
组织含义可以从两个维度理解。
从静态和名词维度来看，组织是指一个社会实体，它设定了明确的目标导向、周密的组织结构及有意识协调的活动系统，同时与外部环境保持密切的联系。
从动态及动词维度来看，组织是指组织工作，通过组织的建立、运行、发展、变革从而不断配置与调整组织资源以便达到组织目标。
即学即问
某些企业把组织定义为：“以解决用户问题为生存方式的团队”。在这个时代，如何才能抢先发现用户问题及其变化和变化的根源？有人给出答案是：数字化。如何理解此观点。
（二）组织的构成要素
组织构成要素如下：
组织成员：组织是一定数量的个人的集合体。
组织目标：组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标。
组织活动：组织活动的内容由组织使命愿景价值观、战略目标和业务决定。
组织资源：人、财、物、信息、技术、时间、数据等。
组织环境：组织的发展与组织所处的内外部环境各种要素紧密关联。
（三）组织环境
组织离不开环境。组织环境分为外部环境与内部环境。组织的管理者须清楚外部环境和内部环境分别对组织带来什么样的影响和改变。
1.组织外部环境
组织外部环境是无限的，它包括了组织外部的每一个方面。组织外部环境可以通过分析组织外部的领域来进行认识，组织外部领域其实是指组织所选择活动的环境区域，它是组织为了实现组织目标面对所提供产品或服务的市场而选定的区域。不同领域决定了组织的经营方向，也是组织为了实现目标必须与之相互作用的外部环境要素。
（三）组织环境
如图5-1所示组织环境领域一般可分为10个方面：行业、原材料、人力资源、自然资源、市场、技术、经济形势、政府、社会文化以及国际环境。
图5-1 组织环境
（三）组织环境
2.外部环境对组织深刻影响
组织的管理者须清楚外部环境剧烈变化对组织带来什么样的影响和改变，“唯一不变的是变化”。组织管理者须提前预测未来发展趋势。
纵观全球与未来，人类社会正在经历许多深刻而又积极的变化。当今世界正处于百年未有之大变局和要共同推动构建人类命运共同体。世界百年未有之大变局在当前复杂变化的时代具有举旗定向的重要意义。
（三）组织环境
3.组织内部环境
内部环境是指引起对组织直接影响次数最多的因素，它直接影响影组织的日常运营、生存和发展。
（1）资源环境
组织内部的资源环境是指组织内部所拥有与利用资源的情况。组织内部的资源环境直接影响组织利用资源的情况与效果。组织资源一般分为：人、财、物、信息、技术、时间、数据等。
（2）文化环境
组织文化是组织在动态发展中不断形成的，被外部、组织合作伙伴所认同，被全体员工所遵守的具有符合本组织与业务特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念和行动指针的总和。其核心是组织的精神和价值观。
管理工具
宏观环境分析最常见方法是PEST分析方法，从政治与法律环境（P)、经济环境（E)、社会与文化环境(S)、技术环境(T)四个方面来扫描影响组织发展的重要因素。后来科罗拉多大学管理学院全球领导主席WayneF.Cascio在这基础上提出PESTLE扫描框架如图5-2所示。
PESTLE扫描组织环境工具
（三）组织环境
表5-1 PESTLE 扫描框架
即学即练
请选择一位在某一企业任职的亲朋好友作为访谈对象，利用课余时间进行访谈，完成以下任务:
1.参照表5-1，对企业组织环境PESTLE的六个方面进行简要分析。
2.选择其中一个方面深入分析。
3.在“环境”方面结合可持续发展理念、碳中和理念等进行分析。调研完成后，在课堂上分享调研结果。
运用PESTLE 框架进行组织环境调研
政治
经济
社会文化
科技
法律
环境
即学即练
运用PESTLE 框架进行组织环境调研
二、组织生命周期
（一）组织生命周期的概念
组织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，有它的童年、青年、壮年和老年时期。组织生命周期是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。
组织生命周期是衡量组织发展和变革的途径。在组织的不同时期，根据不同的要求，管理人员应该采取相适应的管理方式，渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以夺取更大的成功。
二、组织生命周期
（二）组织生命周期阶段特征
组织从创立、发展到变老，直至死亡的过程，包括四个主要阶段：创业阶段、聚合阶段、正规化阶段以及精耕细作阶段。在组织发展的不同阶段，组织结构、领导方式以及管理系统遵循一个可预测的模式不断变化，如果不能成功地运用这些模式克服在某一阶段遇到的问题，组织的发展会停滞甚至可能死亡。
二、组织生命周期
以下表格概括了每一阶段相关的组织特征。
表5-2 组织生命周期五个阶段的组织特征
三、组织效果评价
组织效果含义：
企业管理者需要掌握有关组织效果的内容及如何衡量组织效果。提升组织效果能够体现组织存在的价值，进而完成组织使命，无论组织战略如何改变，提升组织效果是永远不变的，企业绩效管理的目的就是提升组织效能。
三、组织效果评价
美国著名管理学家理查德．L.达夫特教授所著《组织理论与设计》一书中提出组织效果是指组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面如表5-3所示。
表5-2 组织效果评价维度
评价维度 含义 具体表现
能力是组织运作的基础和发展潜力 包括土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等
效率 效率是任何一个组织的天然要求，组织的存在就需要不断提升效率 效率包括管理效率和运营效率
质量 质量是指组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值 包括组织提供对产品和服务的各项性能指标、可靠性、安全性、使用寿命、便利性等
效益 效益是指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础 包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等
三、组织效果评价
达夫特教授提出企业管理者可以采用四种方法：目标法、资源法、内部程序法、战略性利益主体评价法中的多个指标对组织效果进行评价，其中大型跨国企业评价组织效果的常用指标通常有以下15个指标如图5-2所示：
图5-4 组织效果评价指标
三、组织效果评价
实际上除了以上15个指标以外，对组织效果还需要增加社会责任指标。
企业不仅是一个经济组织，更是一个社会组织。
社会责任对企业而言尤为重要。好的企业必须是勇于承担社会责任的企业。
通过企业社会责任评价指数体系可以引导中国企业未来的发展方向与战略。2020年5月人民日报发布2019—2020年中国企业社会责任领先指数
三、组织效果评价
中国企业社会责任领先指数是依托海量数据和科学的分析工具，分别从国家贡献、社会贡献、经济贡献、环境贡献、行业贡献和公司治理贡献等6个方面对企业的社会责任行为进行了能力性评价，并从品牌创建的维度对企业社会综合认可度进行了绩效分析，创新开发了“6+X”评价模型，其中能力性指标分别设有13个二级指标和34个三级指标，形成2019—2020年度中国企业社会责任领先指数。
三、组织效果评价
中国企业社会责任领先指数给到我们启示如下：
第一，企业战略履责认识更强，重视社会责任与国家战略的统一；
第二，企业主动履责意识更强，重视实现社会责任和商业运营的统一；
第三，企业系统履责能力更强，重视个体力量和组织力量的统一；
第四，企业常态履责需求更强，重视内化于心与外化于行的统一。
第二节 组织管理
一、组织设计
（一）组织设计的概念
组织设计是指管理者为了完成组织目标将组织所有要素进行系统整体设计，构建和实施一种与业务匹配组织结构的过程。组织设计是提高管理有效性的重要管理手段。组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
即学即问
通过个人行为和组织行为完成工作的推动方式有什么不同
（二）组织设计原则
（一）使命、业务、目标一致原则
（二）分工与协作原则
（三）统一指挥原则
（四）合理管理幅度原则
（五）责权利对等原则
（六）合理集权与分权原则
（七）弹性高效原则
组织设计是组织管理工作的核心内容。组织设计者在设计时应遵循以下原则。
（二）组织设计原则
1.使命、业务、目标一致原则
每一个组织在特定的环境下都有其使命、提供差异化的业务和需要达到的战略目标，在组织设计过程中设计者要注意三者之间是否能够保持一致的原则。组织设计者的根本目的是须在使命的牵引下，提供特色业务，保证组织目标的实现。
2.分工与协作原则
分工与协作是社会化生产的必然要求，分工与协作之间关系是相辅相成的，在进行组织设计时，要处理好分工与协作的关系。
（二）组织设计原则
3.统一指挥原则
组织在管理过程总是受到外部环境不确定性因素影响，因此要求一个高效管理的组织需要遵循统一指挥原则。统一指挥原则表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。
4.合理管理幅度原则
管理幅度的合理性与管理者的能力、管理技术的发展是有紧密关联的。合理管理幅度是指根据业务需要一名主管人员直接管理下属的合理人数。
管理技术的发展也会帮助管理者提高管理效果，从而增加管理者的管理幅度。
管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越小；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。
（二）组织设计原则
5.责权利对等原则
在组织设计过程，对于不同管理层次、不同部门和不同岗位的职责范围、权利义务、利益需要明确规定，三者之间要做到责权利对等，职责有多大，管理权利、承担的义务、付出的劳动则有多大，同时所获得的利益就有多大，责权利是匹配的。
6.合理集权与分权原则
设计过程中要实时根据业务、组织目标的变化来决定合理的集权与分权的程度。首先明确集权与分权是相对的，只是程度不同；其次一个组织是采用高度集权、高度分权还是两者相结合，是要考虑很多因素的变化。
（二）组织设计原则
7.弹性高效原则
弹性原则是指组织可以根据外部环境的变化和业务需要及时地调整职能部门和岗位，赋予各部门和岗位尤其是核心部门或岗位在管理上有较多的自主权和灵活性。
高效原则是指在能保证业务活动顺利开展下，力争求减少管理层次，精简部门、岗位和人员，充分发挥组织全体成员的积极性，提高各个管理层次的管理效率，更好地实现组织目标。
一个组织是否具备弹性高效的特点，这是衡量其组织结构是否合理的重要标准之一。
即学即问
组织设计与企业经营战略执行、业务发展以及目标实现之间的关系是怎样的？
（三）组织设计结果
组织设计的结果是绘出组织结构。组织结构是指设置合理职能机构部门、岗位的职务范围、责任、权利和工作绩效标准。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构定义包含三方面关键要素:
（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。
（2）组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式 。
（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
（三）组织设计结果
1．组织结构图
组织结构图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图包含部门岗位、部门岗位权利和沟通关系、部门岗位管理范围及分工情况、组织资源流向等信息。其形式如图5-5所示
图5-3 某中型企业组织结构图
总经理
副总经理
（主管生产）
副总经理
（主管营销）
制造部经理
质检部经理理
销售部经理理
广告部经理
研发部经理理
采购
主管
制造
主管
运输
主管
分销
经理1
分销
经理2
产品研
究主管
客户研
究主管
直线职权
职能职权
参谋职权
（三）组织设计结果
2．工作说明书
在组织的不同发展阶段，以业务和组织目标为出发点，展开组织岗位工作分析与设计，最终形成所有岗位工作说明书。每一岗位对应一份工作说明书。工作说明书包括职位的任职描述和任职资格。
3．组织手册
组织手册是企业所有岗位工作说明书与组织结构图的综合文件，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个岗位的主要职能、职责、职权及相互关系。
　　组织手册用于说明组织部门目标、权责关系和职务说明等，帮助组织提高管理效率，为发现组织问题、组织变革提供相应的依据。通常组织手册包括以下内容：
　　(1)部门的职责范围。
　　(2)部门的人员定岗定编资料。
　　(3)工作说明书。
(4)管理制度。
（四）组织设计步骤
组织设计是一个动态的工作过程，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计通过是在以下三个情况需要进行：一是组织外部环境发生剧烈变化，如经济下滑、行业新政策出台；二是组织生命周期不同阶段；三是组织业务的新拓展，新产品的开发，新技术的运用等。
（四）组织设计步骤
组织设计通常可分为以下几个步骤：
1.确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。
2.工作划分：根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。
3.建立部门：把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。这样，在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。
4.建立合理的管理幅度：应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理幅度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
（四）组织设计步骤
5.确定职权关系
授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系：
①上下级间的职权关系——纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。
② 直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。
6.形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。
7.决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。
8.通过组织运行不断修改和完善组织结构
即学即练
依据组织结构设计指导手册进行部门关键职能调研活动细织结构设计流程相对标准化，可以按照相应步骤进行操作，其目的是帮助组织评估实现战略远景目标所需要的职能部门的组织结构及其职责;确定在此组织结构下需要的职位及职位要求。
组织结构设计一般包括5个步骤:①确定部门关键角色；②定义部门关键职能;③确定活动和关系，分析工作流程;④ 进行组织深度和跨度分析；⑤ 设计职位。
请选择某一企业作为调研对象，利用课余时间进行调研，完成组织结构设计通程的步骤二:定义部门关键职能。请用文字简短描述与分析，完成表 5-4
即学即练
所在企业 日期
所在部门 作者
目的 （主要职责—此部门为什么存在？） 关键职能 （为实现整体目标，所在部门必须履行的职能） 二、组织结构形式
（一）传统组织结构演变规律
从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现的传统组织结构基本类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
（一）传统组织结构演变规律
1.直线制
直线制是最早也是最简单的组织形式。 特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由部门主管自己执行。
图5-4 直线制组织结构形式
（一）传统组织结构演变规律
优点是：结构简单，责任分明，命令统一，决策迅速。
缺点是：它要求部门主管通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况，部门主管可能会难以胜任的。
直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
（一）传统组织结构演变规律
2、职能制
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如图5-7在经理下面设立职能机构和人员，协助经理从事职能管理工作。这种结构要求车间主任把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向车间主任发号施令。因此，车间主任除了接受上级经理指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
图5-5 职能制组织结构形式
（一）传统组织结构演变规律
职能制的优点是：能适应生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点也很明显：容易形成多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
（一）传统组织结构演变规律
3、直线---职能制
直线---职能制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
图5-6 直线—职能制组织结构形式
（一）传统组织结构演变规律
4、事业部制
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按产品、地域、服务对象等标志来划分事业部，事业部的主要特点是：经营单一产品系列，对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。
图5-7 事业部制组织结构形式
（一）传统组织结构演变规律
其优点有：帮助最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略； 发挥各事业部的积极性、主动性；可以锻炼和培养部门管理人员。
缺点有：对管理者要求高，管理者需要精干得力，知识面广，经验丰富，同时分权带来一些不足，如本位主义，指挥不灵，企业整体性减弱，职能机构重复设置，管理人员增多等一些不良现象。
（一）传统组织结构演变规律
5、矩阵制
矩阵组织结构是把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的一种结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。
图5-8 矩阵制组织结构形式
总经理
职能部门
职能部门

职能部门

A项目小组
B项目小组
C项目小组
（一）传统组织结构演变规律
6、网络型组织结构
“网络型组织结构”是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、营销、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。对小型组织来说，网络结构是合适的选择。尤其在互联网技术的发展下，这种网络结构形式得到大力发展，进一步发展为虚拟网络组织。
图5-9 网络型组织示意图
（二）新型组织结构形态发展
企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点是：1、重心两极化；2、外形扁平化；3、运作柔性化；4、结构动态化。
团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现，具体来说，具有这些特点的新型组织结构形态有：
第一，横向型组织。
第二，无边界组织。
第三，组织的网络化和虚拟化。
管理实践
请阅读“字节跳动的组织结构“企业案例并思考：1.字节跳动的新型组织结构形态有哪些特点？2.新技术发展向传统组织结构提出了哪些挑战？
管理思辨
当下，组织外部不断变化的环境给组织发展与管理带来巨大变化，用户问题不断发生变化，组织、战略、业务也在变化，在不少企业组织中出现新的部门。请讨论：企业是应该在确定进行战略调整后立即增设新部门，还是应该在新业务增加到一定数量并形成规模后再增设新的部门？为什么？
第三节 组织变革
一、组织变革认知
（一）组织变革的概念
组织变革是组织为了使命和战略目标的实现，根据组织内外部环境的变化，诊断组织现状，主动或被动地进行调整、改变甚至创新的过程。组织变革是组织因内外条件变化而做出的相对反应。组织变革贯穿于组织的不同生命周期。创新和变革是共存的，即一种变革实施后常常要求实行另一些变革。
（一）组织变革的认知
组织变革影响因素分为外部因素和内部因素。
外部因素包括经济繁荣或萧条状况、稳定或动乱政治局面、法律政策变化、是否推崇创新社会文化、激烈市场和竞争、人口多寡和人口素质的高低、技术发展水平、外部利益相关者、自然资源和自然环境稀缺性等。
内部因素包含：组织处于哪个生命周期、组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化等。
（二）组织变革分类
组织变革根据不同的分类方法可以划分成不同的类别。
1.按照变革的范围可分为
（1）激进式变革
激进式变革是在短时间内对企业组织进行大幅度的全面调整，尽快彻底打破现有组织模式并迅速建立新型态组织模式。
（2）渐进式变革
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现现有组织模式向新型态组织模式的转变。
以上两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
（二）组织变革分类
2.按照变革的内容可分为:
（1）战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。全球政治经济环境变化、产业发展现状、文化演变等宏观外部因素和组织内部因素都会影响组织如何进行战略变革。文化变革也是战略变革中一种。
（2）结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
（二）组织变革分类
2.按照变革的内容可分为:
（3）流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
（4）以人为本变革。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
管理实践
请阅读“前台、中台、后台三台理论生态组织架构的运用---以京东为例“企业案例请思考：1.查找京东的组织结构图，尝试分析京东组织结构的特点？2.京东为什么要进行组织结构变革？本案例中的三台理论有哪些特点？
（三）组织变革成功要素
为成功地推行一项变革，变革管理者必须确保组织具备所有的要素，如果缺少了其中某个要素，变革过程就会以失败告终。变革要素的序列关系是非常重要的。构想与需要是并列的。成功组织变革要素及其序列关系揭示赋能个体和激活组织一定是存在关联的。 成功变革要素主要如下图所示构成。
图5-10 成功变革的要素及其序列关系
（四）组织变革过程
组织变革过程理论主要有勒温的三步骤变革模型。勒温于1951年提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给管理者和员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。
二、组织与个体相互赋能
（一）重新认识和激活个体价值意义
在数字化时代下个体必须建立主动适应数字时代挑战的勇气，组织必须敢于迎接组织变革，通过管理创新帮助个体具有解决新问题能力和创新能力，唯有个体与组织共同成长方能面对不确定性时代的挑战。
（二）构建学习型组织
1990年，麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。彼得·圣吉提出：“未来最成功的企业将是学习型企业”。他认为学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
（二）构建学习型组织
彼得·圣吉提出，建立学习型组织需要进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
表5-5学习型组织的关键特征
特征 具体描述
支持性学习环境 员工能够自由大胆地表达自己对工作的想法，发表与管理人员不同的意见，或者承认错误鼓励从不同的职能与文化的角度考虑问题鼓励员工冒险、创新，探索来被证实或未知的领域，比如尝试开发新的产品与服务鼓励对公司现有的流程进行深入回顾
学习过程与实践 知识的创造、传播、共享与应用具有可操作性开发用来创造、获取与共享知识的系统
管理者强化学习 管理者重视员工的想法，鼓励对话与争辩管理者愿意考虑各种不同的观点组织愿意花时间去识别问题，学习过程与实践，以及进行事后的反思学习能得到奖励、推动与支持
管理实践
请阅读“顺丰集团的企业培训与学习“企业案例请思考：
顺丰集团所构建的学习型组织有哪些特征？
即学即问
请阅读本小节提到的相关书籍并讨论学习型组织建设对个人成长有何帮助？
即学即练
某一企业学习型组织的特征调研清选择其一企业，利用课余时间进行调研，根据有关学习型组织特证联合胜的匹配，完成表5-6表
所在企业 日期
所在部门 作者
学习型特征 符合 不符合
员工能够自由大胆地表达自己对工作的想法，发表与管理人员不同的意见，或者承认错误
鼓励从不同的职能与文化角度考虑
鼓励员工冒险、创新，探索未被证实或未知的领域，比如尝试开发新的产品与服务
鼓励对公司现有的流程进行深入回顾
知识的创造，传播、共享与应用具有可操作性
开发用来创造、获取与共享知识的系统
管理者重视员工的想法，鼓励对话与论辩
管理者愿意考虑各种不同的观点
组织愿意花时间去识别问题，学习过程与实践，并进行事后反思
学习能得到奖励、推动与支持
即学即练
1.每组能写出一份企业组织环境分析报告。
2.每组能设计出一份合理的组织结构图并解释设计意图。
3.每组能选取3-5个指标进行组织效果评价并能合理解释。
4.能多维度地深度思考并写出个人与组织如何共同成长具体行动。
5.教师对每组同学的报告评定成绩；对有代表性的进行点评。
综合实训
实训内容：
假设你和你的创业伙伴决定在你们所在的城市选择一个居住人口近5万的大型社区（社区内有幼儿园、小学），在其中创业开店（可以是奶茶店、蛋糕店、宠物店等）。请根据所学知识进行小微企业组织分析与结构设计。
小微企业组织分析与结构设计
自我测评项目（★的标注表示需要关注测评项目） 显著提高 较大提高 略有提高
1.核心知识点（如组织含义、作用、构成要素、组织效果、组织设计、组织结构、组织变革等）掌握程度★
2.运用PESTLE工具进行组织环境扫描
3.对小型组织进行组织结构设计 ★
4.通过组织架构分析企业的特点
5.思考或反思自己在曾经待过或未来组织中的定位、作用、发展
6.思考将来如何践行个人和组织互相赋能，共同成长理念★
7.建立敢于迎接组织变革，主动适应数字时代挑战的勇气
通过本门课程学习，你还有哪些收获？可分条列出 自我测评：
通过本章学习，请你根据个人学习收获进行自我测评，在相应栏目里打勾。
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