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财务管理
第十四章 业绩管理
【学习目标】
掌握成本中心、利润中心和投资中心的区别和联系
熟悉企业业绩考核的指标
了解基于EVA的企业价值评价方法
本章主要内容
第一节 责任中心与控制体系
第二节 绩效考核与业绩
第三节 EVA与企业价值评价
第一节 责任中心与控制体系
责任中心：是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部（责任）单位，是一个责、权、利相结合的实体。
不同的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位可分为成本中心、利润中心和投资中心，三者统称为责任中心。
一、成本中心
成本中心是只对成本或费用负责的责任中心。一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
1. 成本中心的特点
(1) 成本中心往往是没有收入的，或者不以收入为考核内容。
(2) 一个成本中心可以由若干个更小的成本中心所组成。
(3) 任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心。
(4) 成本中心的职责，是用一定的成本去完成规定的具体任务。
2. 成本中心的类型
(1) 标准成本中心
必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。
通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段和班组等。
(2) 费用中心
费用中心是为本企业提供服务或进行某一方面的管理。
费用中心的单位包括：一般行政管理部门、研究开发部门、某些销售部门等。
3. 可控成本和不可控成本
可控成本是指在特定时期内，特定责任中心能够直接控制其发生的成本，其对称概念是不可控成本。
可控成本总是针对特定责任中心来说的。
可控成本应具备三个条件 ：
(1) 成本中心能够通过一定方式知道将要发生的耗费
(2) 成本中心能够对发生的耗费进行计量
(3) 成本中心能够对耗费加以调节和控制。
其实， 成本的可控与不可控是相对的。区分可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生的时间范围。
二、利润中心
利润中心是指对利润负责的责任中心。因此，它既要对收入负责，又要对成本负责。
1. 利润中心的特点
(1) 小企业很难或不必采用分散式组织结构，因此，利润中心通常就是企业本身。
(2) 在不采用集权式管理组织结构而采用分散式经营的大型企业中，才可能会存在众多的利润中心。
(3) 并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心。
2. 利润中心的类型
利润中心有两种类型：自然的利润中心和人为的利润中心。
自然的利润中心直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。
人为的利润中心主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。
三、投资中心
投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。
投资中心的特点：
(1) 既要对成本、收入、利润负责，又要对投入资金负责。
(2) 投资中心同时也是利润中心，它在企业内部具有最大的决策权，也承担最大的责任。
(3) 在组织形式上，投资中心一般是独立法人。
四、控制体系
具体来说，财务控制可以采用授权批准、不相容职务分离、全面预算、财产保全、绩效考核等方法，实现责任中心及其内部的控制，与此相应的形成了不同的控制体系。
第二节 绩效考核与业绩
绩效考核的目的是衡量部门或员工的业绩，业绩表现为各种考核指标的完成情况，而各种考核指标以责任预算制定的指标为依据。当两个责任中心之间发生销售行为，为了科学的评价两者的业绩，需要制定内部转移价格。
一、责任预算
1 . 定义
责任预算是指以责任中心为对象，以其可控的成本、收入、利润或投资为内容编制的预算。
责任预算可作为企业总预算的补充和具体化。
2. 责任预算的两种基本编制程序
以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算；
各责任中心自行列示各自的预算指标、由下而上、层层汇总，最后由企业专门机构或人员进行汇总和调整，确定企业总预算。
二、考核指标
1. 成本中心的考核指标
成本中心的考核指标是责任成本。
责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属。
通常可以按以下原则确定责任中心的可控成本：
(1)假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。
(2)假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。
(3)某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。
2. 利润中心的考核指标
利润中心的考核指标主要是利润，但通常以贡献毛益作为考核指标，同时要区分经理业绩与部门业绩，因此引申出“分部经理毛益”和“分部毛益”两个项目。计算公式：
部门贡献毛益=部门销售收入总额-部门变动成本总额
分部经理毛益=部门贡献毛益-部门经理可控固定成本
分部毛益=部门经理毛益-部门经理不可控固定成本
公司税前利润=各分部毛益总和-公司总部的管理费用
用分部经理毛益评价经理业绩
以分部经理毛益作为业绩评价依据的优势在于，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。如果要决定该部门的取舍，部门贡献毛益是有重要意义的信息。
用分部毛益评价部门业绩
以分部毛益作为业绩评价依据，更适合评价该部门的贡献。
对于利润中心进行考核的指标主要是利润。但利润不能够反映出的所有经济效果。还需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括
生产率
市场地位
产品质量
职工态度
社会责任
短期目标和长期目标的平衡
3. 投资中心的考核指标
评价投资中心业绩的指标通常有以下两种选择：
(1) 投资报酬率（ROI）
利润一般为税息前利润（EBIT）。
投资额一般指经营资产，即固定资产和流动资产的平均占用额。
这一指标又可分解为：
ROI的主要优点：根据现有的会计资料计算，比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较 。
ROI的不足：部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。
(2) 剩余收益（RI）
为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的问题，许多企业采用绝对数指标来建立利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。
剩余收益是指投资中心的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益是其投资额乘以规定的最低投资报酬率，一般为资本成本。
RI的主要优点：可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；允许使用不同的风险调整资本成本。
RI的不足：是绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而它们的投资报酬率并不一定很高。
三、内部转移价格
企业内部各责任中心之间进行内部结算和内部责任结转时，以及分散经营的组织单位之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。
制定内部转移价格的目的
防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；
作为一种价格引导相关部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。
内部转移价格的种类
市场价格
以市场为基础的协商价格
变动成本加固定费转移价格
全部成本转移价格
第三节 EVA与企业价值评价
一、企业价值评价
1. 企业价值的源泉
关于企业价值的源泉，存在资源观和现金流量观两种观点，观察视角分别为内部和外部。
资源观。从企业内部视角探讨价值的构成，企业作为资本市场上交易的特殊商品，其价格可以通过市场竞价来实现。
现金流量观。从企业外部视角探讨价值的构成。
企业价值由三个环节产生的增值构成：经营活动、融资活动和投资活动。
2. 企业价值评价的意义
有助于股东财富最大化的定量描述
有助于收购定价过程中价值量化
为理性投资提供决策依据
二、基于EVA的企业价值评价方法
1. EVA的概念
EVA（Economic Value Added），即经济增加值，是用息前税后利润减去企业的全部资本费用后的经济利润。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了在某个时期企业财富价值的增加量，即股东角度所定义的利润。
EVA可以解释市场增加值的变动，这种方法已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡航空公司等。它曾被《财富》杂志喻为“当今最炙手可热的财务理念”。
2. EVA的计算
根据定义，可以推导出EVA的计算公式：
其中：RP --税后利调整额；
C--资本投入额；
KWACC--加权平均资本成本。
计算税后利润调整额
其中： R--税后净利润；
A--利息费用；
T--所得税率。
计算加权平均资本成本
S--权益资本总额,L--债务资本总额,KS--权益资本成本,KL--债务资本成本
EVA的扩展计算公式
由公式可知，EVA 的大小受企业净利润、利息、所得税率、投资资本中股权资本和债务资本比例，以及股权成本和债务成本的影响。
3. EVA的主要优点
与“投资报酬率”、“股权回报率”、“每股收益”以及以销售和资产为基础的增长率等传统企业价值评价指标相比，EVA有以下优点：
真实全面考虑了企业经营的全部成本。
统一的经营目标科学有效。
适用性强。
三、基于EVA的企业价值评价应用
基于EVA的企业价值评价方法，是指导资金运用、业绩、薪酬等评价的较好的财务指标，便于企业建立以价值增长为目标的全面财务管理的框架。下面结合国内探讨比较多的青岛啤酒的EVA管理来说明其应用。
基本资料：
青岛啤酒股份有限公司(简称青岛啤酒)始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂，1993年完成改制，并于同年7、8月在香港和上海公开发行了H股和A股，成为首家在香港上市的中国企业。从1997年开始，青岛啤酒开始了扩张之路，先后收购兼并了多家啤酒生产企业，2001年覆盖17个省市、拥有48家啤酒生产企业和3家麦芽厂，成为全国龙头啤酒集团，公司品牌价值跃升至全国啤酒行业榜首。但2001年年报显示，规模急剧膨胀的同时，青岛啤酒当年的净利润与预计实现目标净利润相差甚远，净资产收益率和每股收益等指标也不理想。2001年底，青岛啤酒决定采纳思腾思特提出的以EVA为核心的管理方案。
1. 建立以EVA为中心的全面财务管理框架
建立以EVA为中心的目标管理体系，改变了公司用于表达财务目标的方法多而混乱的局面，EVA是衡量公司所有决策的单一指标，EVA也为各个营运部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得所有管理决策变得更有效。
青岛啤酒几年来的高速扩张，规模急剧增长，既充满前途，又充满风险。2001年下半年，青岛啤酒将“做大做强”的战略调整为“做强做大”，放慢扩张步伐，和EVA的理念不谋而合增产增收不增资，这正是EVA价值管理所要达到的目标。EVA能够更好的整合现有资源，是预防高速扩张规模而导致的“大企业病”的一剂良方。公司改善EVA指标的决策有：①在现有资本基础上,提高资本报酬率,也就是促进营业利润的增长；②追加新的投资以获取“额外利润”(EVA>0的利润)；③从EVA<0的投资中撤出资金和对这种项目进行清算。
2. 用于业绩评价和薪酬管理
在传统财务评价体系下，母公司在资金分配上由于缺乏合理的依据往往采取“政策分配”的办法，致使资金闲置或低效使用；而EVA方法从根本上解决了这一难题：分别考核内部各个业务单位的资本投入和资本收益，便可测算出各业务单位的创造价值的能力，然后以排序来评价各下属管理单位以及部门经理的业绩。
以EVA为中心设计的激励制度使经理层更加注重资本利用率，致力达到增加股东价值的目标。
2002年起，青岛啤酒在经理层实施了以EVA为中心的考核和激励制度，避免了企业总部和内部单位之间目标不协调的现象，使经理层更加注重资本利用率，并弥补了青岛啤酒现有年薪制的漏洞，实行分为基本年薪和风险收入年薪两部分的年薪制，完成EVA目标的80%拿基本年薪，超出部分则按一定比例提取风险收入年薪。由于资本成本直接和管理者的收入挂钩，管理者将更为精明审慎地利用资本，这对管理者每次决策都会产生影响，即：尽量提高企业的资本运作效率，这也意味着使用相同资本创造的价值更多。
3. 用于管理诊断
看青岛啤酒的会计报表，显示出其2000年到2002年一直在盈利，似乎经营良好。但每年的经济增加值EVA 却为负值，这说明，它不是在创造财富，而是在毁灭股东的财富。究其原因是多方面的，EVA的计算给相应的管理诊断提供了依据。
例如：原因之一是青岛啤酒原有金字塔式结构，已经无法适应公司日益扩大的规模。进行以EVA为基础的业务流程再造，整合组织结构，使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更加明晰和条理化，改变机构过于庞大臃肿的情况，统一供销、统一市场管理、统一财务核算，将工作重心全部集中到了EVA创造上，建立了一个基于EVA的扁平化的组织结构，公司变得更加透明。
4. EVA实际应用的缺陷
其数据仍来源于财务报表，依赖于信息披露的可靠性，若报表数据存在水分，会导致EVA评价的效果大打折扣。
EVA计算过程的数据获得也是其应用的一个障碍，一些调整项目的数据较难获得，加权平均资本成本的估算没有一个比较具体科学的计算方法。

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