资源简介

(共35张PPT)
采购实务管理
任务二 供应商管理
案例导入
J企业是一家大型牵引车生产商，成功开发了许多供应商。J企业视每家供应商为合作伙伴，并不遗余力地帮助他们解决生产、配送及服务过程中的问题。
与新供应商合作初期，J企业会派供应商开发团队到供应商的生产现场进行指导。到达供应商的生产现场前，该开发团队要完成一个严格的六西格玛培训项目。J企业的供应商开发团队有时会和供应商一起参加培训，但是在项目开发过程中，大多数培训由J企业的供应商开发团队主讲，并且培训供应商的成本大都由J企业承担。
通过现场指导和培训，J企业的供应商开发团队会帮助供应商发现工艺、技术、流程和管理中的不足，使供应商能以高质量持续、稳定地生产J企业所定制的零部件。同时，该开发团队也会教给供应商发现问题和改善问题的方法。这种合作方式使双方均获得了巨大的收益。
请问：
采购方激励供应商的方法有哪些？采购方可采取哪些措施对供应商进行管理？
一、采购方与供应商关系的发展历程
传统采购模式阶段
压力采购模式阶段
溶解采购模式阶段
供应商伙伴及网络关系阶段
二、供应商激励
运用激励机制调动供应商的积极性和主动性，是管理供应商非常重要的一项举措。激励机制运用得当，不仅可以保证采购方的生产正常进行，还可以兼顾合作双方的共同利益，使供应链运行更加顺畅。
在供应链环境下，供应链成员企业在战略上是合作伙伴关系，但是每个企业又有自身的利益。供应链利益的合理分配能够提高供应链成员企业的积极性，有利于供应链成员企业间形成稳定合作的局面，进而保障供应链稳定、高效地运行。
供应链利益分配包括供应链利润的分配、供应链优化而产生的额外收益（或损失）的分配。
二、供应商激励
（一）利益激励
就同款产品而言，采购方可以拥有多家供应商，使供应链内部形成竞争状态。供应商如果在产品质量、交货期和各种服务上表现优秀，采购方可以利用增加订单的方式对其进行激励。供应商若能获得更多订单，就意味着可以获得更多的利润，有利于提升其市场竞争力。
二、供应商激励
（二）订单激励
二、供应商激励
（三）商誉激励
（1）供应链内部商誉激励。采购方通过供应链内部信息平台，对注重商誉、信守合同、赢得消费者和供应链内部其他企业信赖的供应商进行公开宣传，可提升优秀供应商在同行心目中的地位。
（2）社会化商誉激励。社会化商誉激励方式对大部分存在信用危机的供应商能起到很好的激励利用。
信息激励是一种间接的激励方式。在传统的管理模式中，各关联企业之间会因信息壁垒形成信息不对称，获得信息少的企业往往因不能及时把握机会而使自身的竞争能力下降。但是在供应链环境下，供应商如果能及时、准确地获取采购方的需求信息，该供应商便能领先其他供应商采取相应的措施，从而提升自身的竞争能力。
二、供应商激励
（四）信息激励
正激励是一种正向强化、正向激励，能够鼓励供应商高标准、高质量地完成采购合同。负激励是一种负强化，能够约束、阻止供应商的某些行为。淘汰激励是负激励中的一种。
优胜劣汰是世间万物生存的自然法则，供应商管理也不例外。
二、供应商激励
（五）淘汰激励
同步案例：中国重汽将大量削减供应商数量
2019年11月24日，在中国重汽2020年商务大会上，中国重汽集团董事长对来自全球各地的供应商和经销商表示，2020年，中国重汽集团的改革将全面延伸至供应、销售领域，至少再削减1 000家供应商；2025年前，中国重汽集团将只保留1 000～1 500家核心供应商，以建立敏捷、高效的供应商体系。
……
详见第140页
在传统的管理模式下，采购方独立进行产品的研究与开发，只将零部件的最后设计结果交由供应商制造，供应商没有机会参与产品的研究与开发，只是被动地接收来自采购方的信息。在这种合作方式下，供应商不可能关心采购方产品的研发情况，合作最理想的结果就是供应商在保证质量和数量的同时，按期交货。
二、供应商激励
（六）共同开发
若将供应商、经销商甚至用户结合到新产品、新技术的研发中来，使他们成为新产品、新技术研发中的一分子，研发的成败关乎每个参与方的共同利益，那么他们就会关心新产品、新技术的研发工作，这样就形成了一种激励机制，能够对供应商起到一定的激励作用。
二、供应商激励
合作共赢：华为、小米共同投资蔚来电池供应商
华为和小米是中国知名企业，他们非常注重与供应商的合作。例如，华为曾向京东方科技集团股份有限公司（以下简称“京东方”）投资了不少资金，华为许多旗舰机所使用的OLED屏幕都是京东方提供的；小米曾斥资1.6亿元入股TCL，小米MIX4所采用的屏下摄像头技术便来自TCL科技集团股份有限公司。
……
详见第141页
三、防止供应商抬价的措施
（一）外部环境方面
S
W
O
T
进行全球采购
从多家供应商处采购
与其他采购方联合采购
与最终用户合作开发
三、防止供应商抬价的措施
（二）供应商方面
深入了解供应商的依赖程度
增强供应商的依赖程度
说服供应商在其他非价格方面做出让步
电源制造商F公司为移动产品制造商S公司（全球500强企业）代工某种配件。近年来，F公司代工的配件质量逐年下降，被S公司批量退回的情况时有发生，严重影响了S公司的采购效率和生产效率。两家公司之所以一直保持合作关系，对于F公司来说，是希望借助S公司强大的供应链提升自身在行业内的地位；而对于S公司来说，则是因为这些配件年采购量小、利薄，没有其他制造商愿意为其代工。
如果你是S公司的采购人员，该怎样与这种“用不惯、换不掉”的供应商合作？3～5人一组，讨论并给出具体的解决方案。
课堂互动
对供应商进行绩效考核的方法有定性考核法和定量考核法。其中，定性考核法是指采购方对现有供应商的供货能力、积极性和主要优缺点给予基本的、主观的评价，定量考核法是指采购方对现有供应商各方面的情况进行定量分析考核。现代企业多用定量考核法。
四、供应商绩效考核管理
（一）供应商绩效考核方法
四、供应商绩效考核管理
1．构建考核指标体系
1）质量指标
质量指标包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率。
四、供应商绩效考核管理
2）供应指标
供应指标包括准时交货率、订单变化接受率、总供货满足率、总缺货率。
四、供应商绩效考核管理
3）经济指标
经济指标取决于供应商的供货价格、市场平均价、市场最低价及本期和上期进货费用等。经济指标包括平均价格比率、最低价格比率、进货费用节约率。
4）服务指标
（1）反应能力表现在供应商对采购方关于订单、交货、货物质量、退货、换货等方面的意见和要求能否及时、有效地处理。
（2）沟通能力表现在供应商是否选派合适的人员与采购方定期进行沟通及沟通是否有效。
（3）合作态度表现在供应商是否将采购方当作重要客户，供应商高层领导或有关人员是否重视采购方的要求。
（4）参与程度表现在从供应商是否积极参与采购方有关产品质量和供应计划的改进项目，是否配合采购方开展质量体系审核工作，等等。
（5）售后服务表现在供应商是否主动征询采购方的意见，是否主动预防可能发生的质量问题和交货延迟问题，是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理，等等。
四、供应商绩效考核管理
除以上指标外，供应商是否积极响应采购方提出的有关实地参观、访问、考察等请求，是否积极提供采购方要求的新产品报价与样品，是否妥善保存采购方的机密文件，都可作为采购方考核供应商服务水平的指标。
四、供应商绩效考核管理
2．设定与指标相对应的量化标准
四、供应商绩效考核管理
质量合格率量化标准
产品合格率/% 100
得分 100 90 80 40 15 0
准时交货率量化标准
准时交货率/% 99～100 95～99 90～95 80～90 70～80
得分 100 80 60 40 20 0
3．设定指标权重
某个指标的权重是指该指标在整体评价中的重要程度。权重分值高的说明重要，权重分值低的说明不那么重要。企业应根据自己的实际情况和需求设定每个绩效考核指标的权重。
四、供应商绩效考核管理
课堂示例
B企业为A企业供货，每次的供货量为40吨。2019年底，A企业对B企业进行绩效考核，汇总并评价其每月的供货情况。
日期 质量 交货 价格 服务
交货
量/吨 不合
格/吨 合格
率/% 得分 交货
批次/次 延时交货
批次/次 准时
交货率/% 得分 得分 得分
2019.1.25 1 000 4 99.60 15 25 3 88.00 40 85 70
2019.2.25 2 000 4 99.80 80 50 1 98.00 80 90 70
2019.3.25 1 200 4 99.67 15 30 2 93.33 60 95 80
2019.4.25 1 800 6 99.67 15 45 1 97.78 80 85 80
2019.5.25 1 520 6 99.61 15 38 3 92.11 60 85 70
2019.6.25 2 000 6 99.70 40 50 4 92.00 60 90 50
2019.7.25 1 600 2 99.88 80 40 5 87.50 40 85 50
2019.8.25 1 600 4 99.75 40 40 16 60.00 0 95 50
2019.9.25 1 720 4 99.77 40 43 6 86.05 40 95 50
2019.10.25 1 520 4 99.74 40 38 9 76.32 20 95 50
2019.11.25 1 800 10 99.44 0 45 10 77.78 20 90 50
2019.12.25 1 600 12 99.25 0 40 12 70.00 20 90 50
B企业2019年每月的供货情况
课堂示例
上表中的交货量为从上次统计到本次统计的时间段内供应商的供货量。各项指标总分均为100分。“质量”列由质检部门打分，“交货”列由采购人员打分，“价格”列与“服务”列由采购经理打分。计算过程如下：
（1）根据上表可知，B企业在2019年1月1日—25日向A企业共供货1 000吨，分25次交货，每次交货40吨，其中4吨质量不合格，质量合格率为99.60%。根据质量合格率量化标准（见表5-5），“质量”考核指标的得分为15分。延时交货3次，准时交货率为88.00%，根据准时交货率量化标准（见表5-6），“交货”考核指标的得分为40分。其他各月的计算方法相同。
（2）分别求出“质量”“交货”“价格”“服务”考核指标的平均分。“质量”考核指标的平均分为31.66分，“交货”考核指标的平均分为43.33分，“价格”考核指标的平均分为90分，“服务”考核指标的平均分为60分。
（3）根据全年各项指标的平均分和权重，计算单项加权得分，完成对B企业的年度考核。
课堂示例
年度考核表
考核指标 单项满分 权重 单项年度平均分 单项加权得分
质量 100 0.35 31.67 11.08
交货 100 0.25 43.33 10.83
价格 100 0.20 90 18
服务 100 0.20 60 12
根据上表，可以计算出B企业在2019年的绩效考核得分为11.08+10.83+18+12=51.91分。
四、供应商绩效考核管理
（二）对供应商按绩效考核结果分类管理
根据供应商绩效考核标准对供应商进行绩效考核后，还应按绩效考核结果对供应商进行分类管理。
对供应商进行分类管理
分类 得分 管理措施
A类
（优秀供应商） 85～100 将此类供应商作为后续新产品的首选供应商，加大对这类供应商的采购量，将其发展为长期供应商
B类
（合格供应商） 70～84 向此类供应商正常采购，可以要求这类供应商改正供货中的不足，协助其发展为A类供应商
C类
（辅助供应商） 60～69 要求此类供应商进行整改，并将整改结果以书面形式提交采购方。采购方对整改资料中的整改措施和整改成果进行确认，最后决定是否向该供应商正常采购、减量采购或者暂停采购
D类
（不合格供应商） 59 淘汰
对供应商进行分类管理可以减少采购方的行政管理任务，有利于采购方与优秀供应商建立更为密切、良好的关系，促使双方发展为命运共同体，共同开发和设计产品。
四、供应商绩效考核管理
课堂小结
任务实施：编写供应商绩效考核报告
实训任务：
以超市、饭店等企业现有的供应商作为绩效考核对象，根据供应商执行合同的情况对其进行绩效考核。
实训步骤：
（1）4～5人一组，利用网络或其他渠道收集一份企业采购项目合同、发票、技术文件及供应商供货记录等资料。
（2）小组经过讨论，明确供应商的绩效考核指标，制订绩效考核标准，在条件允许的情况下，对供应商执行合同的情况进行考核。
（3）根据绩效考核结果分析供应商在合同执行方面存在的问题与不足，提出改进意见，最后编写一份供应商绩效考核报告。
（4）各组在课堂上与大家分享实训成果，教师和其他小组成员进行点评。
课堂小结
本节课学习了供应调查、供应商开发流程、选择供应商，了解了采购方与供应商关系的发展历程、供应商激励、防止供应商抬价的措施、供应商绩效考核管理。希望学生们通过本节课对供应市场和采购需求及计划有深刻的认识，便于日后运用。
课后作业
（1）完成本章项目考核试题。
（2）广东大华公司是一家集团公司，现在拟在河源市开办一家超市，公司其他事项已经基本准备妥当，现公司需要确定超市各类物品的进货渠道，因此决定由采购部派员先期进行供应商的调查和开发。目前，确定要调查的商品是方便面、饮料、洗发水、沐浴露、牙膏、小食品、文具等日用商品。假设你是公司采购部的一员，请按照以下要求，完成某类商品的供应商调查与开发。
1．请设计供应商调查表。
2．采取实地调查、问卷调查、网上调查等方法开展调查工作。
3．根据初步调查结果填写供应商调查表。
4．制定供应商开发进度表，调查结束后对该类商品的供应商市场形成分析报告。
5．每种商品调查的供应商数量不低于5家。
谢谢观看

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