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管理学—— 创新
第二节
管理创新实践——企业流程再造
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
一、企业流程再造的定义
（一）“根本”
所谓“根本”，即企业流程需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定式，进行创造性思考……企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
一、企业流程再造的定义
（二）“彻底”
所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
一、企业流程再造的定义
（三）“显著”
所谓“显著”，即企业通过再造工程渴望取得显著的进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得较大的进步。哈默和钱皮为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
一、企业流程再造的定义
（四）“流程”
所谓“流程”，即企业再造从重新设计业务流程着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
二、企业流程再造的特性
（一）企业流程再造的出发点是顾客，而不是上司。
（三）企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化 。
（四）企业流程再造不仅适用于困境企业，而且适用于各类企业。
（二）企业流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构 。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
三、企业流程再造的动因
市场的快速变化要求有一个快速反应市场的高效流程。
信息技术的发展也要求业务流程发生变化。
现代企业正面临着一个全新的世界，传统的层级式组织结构和分工创造的业务流程从根本上已经无法适应今天的新市场和新形势。企业流程再造理论的提出是当今管理思想的又一重大突破，它已成为管理理论界和各大企业研究和实践的新课题。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （一）组织与发动阶段
1．组建再造队伍
领导者：流程再造必须有一个卓越的领导者，这是再造成功的有效保证。
流程负责人：是流程再造在某一范围或流程中的具体设计者。
再造团队：是再造工程的最基层组织。
指导委员会：是由企业高级管理人员组成的政策和战略制定小组，它负责企业再造流程的总体战略设计。
再造总监：是领导者的助理和参谋长，是一名高级管理者，他直接向领导者报告工作。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （一）组织与发动阶段
1．组建再造队伍
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （一）组织与发动阶段
2）
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2．流程再造的发动
建立危机意识
对企业面临形势进行分析，要拟订形势分析报告，利用各种宣传媒体进行大肆宣传，让企业的所有员工深刻理解进行企业再造的必要性和重要性
勾画公司远景
对准备进行再造的公司来说，公司远景要着重于阐明未来的公司和流程是什么样子，并尽量使用可测量的目标。这样，员工参与改造的努力方向就会被引向美丽的远景，并成为考核改造绩效的标准。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （二）识别与选择阶段
正确识别企业流程要把握以下三个要点：① 一个流程有特定的输入和输出；② 每个流程的执行要跨越组织内多个部门；③ 所有流程都与顾客及其需要相关。而对识别出的流程命名，应突出流程的动态特性，即给它一个能表示出先后状态变化的名称。
1．流程的识别
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （二）识别与选择阶段
2．流程的选择
原则1：问题严重，功能失调。
原则2：举足轻重，影响巨大。
原则3：切实可行，操作性强 。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （二）识别与选择阶段
3．流程的了解
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流程是为满足顾客的需要而存在。因此，要想准确了解流程，在操作上最好从顾客开始着手，也就是说，去了解顾客真正的要求是什么。为了有效了解顾客需要，再造团队成员最好亲身深入顾客进行参与式了解，然后考察现行流向的输出是否合乎这些需要。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （三）创新与设计阶段
1．废除
废除对产品“增值”无效的环节是这一策略的主要任务。它是以“是否确信为必要活动”的眼光来重审向来被企业视为“理所当然”的活动。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （三）创新与设计阶段
2．合并
分工必须有度。
合并是指在一定条件下，把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，由一个人或一个团队来完成。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （三）创新与设计阶段
3．分散
活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散，融进系统中。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （三）创新与设计阶段
4．改变
改变活动间的顺序 ：改变原流程中活动的先后顺序，从而导致一个高效运作的新流程的产生。
改变活动间的逻辑关系：将原活动间的串联式关系改变成并联的关系，运用并行工程来提高流程的运作效率。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （三）创新与设计阶段
5．自动化
自动化主要是指在流程再造中更为有效地使用信息技术，它是在活动实现方式上的重大突破。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （四）实施与运转阶段
1．新流程的试运转
新设计的流程是否可以直接大规模地投入运作？答案是否定的。它必须经过一段时期的小范围试验后，才可以全面地实施。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （四）实施与运转阶段
2．克服新流程实施的阻力
在选择克服阻力的措施时，一方面要注意不能使用治标不治本的措施，要透过员工抵制行为的外在表现去分析其内在原因。另一方面，要运用“一把钥匙开一把锁”的工作方法，在运用有关措施时，必须因人而异。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
四、企业流程再造的过程 （四）实施与运转阶段
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3．培养复合型人才
新设计的业务流程，对外部的顾客来说，流程变得更为简便，而内部的工作将变得更加复杂。复杂的工作需要配备高素质、全能型的人才。因此，在新流程的实施过程中，必须加强对企业员工的教育、培训和辅导，使他们成为能适应新流程运作的多面手。
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
五、企业流程再造的结果
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工作内容由单纯性转变为综合化流程。
新流程可以超越组织界限来完成工作。
新流程减少了控制与检查。
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（一）工作的变化
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
五、企业流程再造的结果
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工作单位由职能部门变为流程工作小组。
组织结构由垂直型趋向扁平化。
（二）组织的变化
第十二章 管理创新突破 管理创新实践——企业流程再造
五、企业流程再造的结果
（三）人员的变化
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经理人员由监督者变为教练。
员工角色从被动执行到主动参与。
员工价值观由“上司”变为“顾客 。
员工考评标准由“活动”转变为“结果。
员工晋升标准由“表现”转变为“能力。
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