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管理学——组织
第一节
组织职能
第五章 组织与组织结构设计 组织职能
一、组织及组织工作 （一）组织
1．组织的定义
2．组织的要素
组织是人们为了实现某种目标而形成的一个系统集合。
目标；
人员与职务；
职责与职权；
信息。
第五章 组织与组织结构设计 组织职能
一、组织及组织工作 （二）组织工作
① 根据组织目标，设计和建立一套组织职位系统；
② 根据组织机构，确定职权关系，使组织成为一个有机的统一体；
③ 通过与管理的其他基本职能相配合，保证所设计和建立的组织机构能有效地运转；
④ 根据组织内外环境的变化，适当地调整组织结构。
第五章 组织与组织结构设计 组织职能
二、组织工作的原则
（二）分工协作原则
（三）集权与分权相结合原则
（四）权责对等原则
（一）目标统一原则
（五）稳定性和适应性相结合原则
第五章 组织与组织结构设计 组织职能
三、组织理论
（一）传统组织理论
（1）管理工作的中心是提高效率，管理工作的目的是为了高效率地完成工作任务。
（2）权力是绝对的。
（3）应该把计划职能同执行职能相分离。
（4）宝塔式的组织结构是最理想的组织结构。
（5）组织中每个成员只能被上级管理者所支配。
第五章 组织与组织结构设计 组织职能
三、组织理论
（二）行为组织理论
。
人是组织的主宰。
领导者要根据人的兴趣与爱好来分配工作，因事择人、量才而用。
在组织设计、建立和运作过程中，要重视非正式组织的作用。
在组织内部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一。
新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满足度。
人在组织中居于主导地位。
第五章 组织与组织结构设计 组织职能
三、组织理论
5
4
3
2
1
（三）现代组织理论
组织要求成员自觉协作；
环境对组织的管理起着重要的作用；
人本管理原则；
组织的发展方向是学习型组织；
组织经营的好坏不能单纯用利润指标来衡量。
第二节
组织结构
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
一、管理幅度与管理层次的确定
（一）管理幅度与
管理层次
1．管理幅度：
指组织中每个层次的管理者能有效地直接管理下属员工的数量。
2．管理层次：
指组织内部从最高一级管理者到最低一级管理者之间的各个组织等级。
3．管理幅度与管理层次的关系：
相互制约，并且存在着反比例的数量关系，其中起主导作用的是管理幅度。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
一、管理幅度与管理层次的确定
1
工作
能力
2
工作
内容
3
地理
分布
4
沟通
渠道
5
标准化程度
（二）管理幅度的影响因素
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
一、管理幅度与管理层次的确定
1．管理幅度设计
经验统计法：先对不同类型组织的管理幅度进行抽样调查，再以调查所得的统计数据为参照，结合本组织的具体情况去确定管理幅度。
变量测定法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。
（三）管理幅度设计与管理层次设计
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
一、管理幅度与管理层次的确定
2．管理层次设计——锥形结构
优点：主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行面对面的、深入具体的领导；有利于明确领导关系，建立严格的责任制；主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小；因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。
缺点：由于层次较多，需要配备较多的管理者，造成管理费用大；信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真和误解；计划的控制工作较为复杂；最高领导与基层人员相隔多个层次，不容易了解现状并及时处理问题。
（三）管理幅度设计与管理层次设计
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
一、管理幅度与管理层次的确定
2．管理层次设计——扁平结构
优点：信息传递速度快，失真少；管理费用低；便于高层领导了解基层情况；主管人员与下属组成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；有利于实现授权，激发下属积极性，并培训下属的管理能力。
缺点：上层管理人员的管理幅度大，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求高；不利于同级间的相互沟通联络和主管人员对信息的利用。
（三）管理幅度设计与管理层次设计
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （一）部门划分概述
部门划分的实质，是对管理劳动的分工，即将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门，通过他们在特定环境和特定相互关系中的管理工作，使整个管理系统有机协调地运转起来。部门划分的过程，也是组织机构建立的过程。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
1．按人数划分部门
这是最古老也是最简便的一种部门划分方法。这种部门划分的前提是各部门的工作内容完全相同或大致相同。工作的类似性越强，按人数划分部门才越适用。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
2．按职能划分部门
根据产业专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。
优点：① 符合业务专业化的原则，能提高职能部门专业化程度，有利于提高工作效率；② 能够突出业务活动的重点，有利于强化专业权力的集中，有利于领导者加强对组织整体活动的控制；③ 有利于专业人员的培训和交流，易于监督和指导。
缺点：① 容易出现部门的本位主义，不考虑整体利益，从而降低企业组织整体效能的发挥；② 随着组织规模的扩大，容易造成机构臃肿，缺乏对环境变化的适应能力。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
按职能划分部门的组织结构框架图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
3．按业务（产品）划分部门
随着组织规模的扩大和组织业务的多样化，有必要按业务分工对组织进行改组，形成按业务（产品）来划分部门。这种部门划分方法适用于业务有差别的组织，能使组织多元化经营和专业化经营结合起来。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
按业务划分部门的组织结构框架图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
4．按地区划分部门
对于组织业务范围空间很广的组织，把一个特定地区的业务活动集中起来形成一个部门，有利于各部门根据各地区的社会文化特点来开展业务；同时可以减少费用；还可以通过分权给各部门，调动各部门的积极性，改善各部门内各种活动的协调难度。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
按地区划分部门的组织结构框架图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
5．按工艺流程划分部门
这是许多生产型企业组织科学管理的一个重要措施，它是按照生产技术工艺特点把完成任务的过程分解成若干阶段，按各阶段来划分部门。这种划分部门的方法最符合专业化的原则，可充分利用专业技术和特殊技能，提高设备利用率、简化培训、提高工作效率。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
按工艺流程划分部门的组织结构框架图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
6．按服务对象划分部门
为了提高工作效率，可以按服务对象的不同来划分部门，这有利于更好地满足不同服务对象的各种特殊要求；有利于工作效率的提高；还有利于培训费用的减少。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
二、部门的划分 （二）部门划分的方法
7．按时间的不同划分部门
在一些需要不间断工作的组织中，常常按照时间来划分部门，如轮班作业的组织。这种划分部门的方法有利于提高设备的利用率，使组织的安排既简便又易操作。缺点是缺乏监督、协调，有时也存在沟通困难的问题。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （一）组织结构的框架层次
1．纵向层次结构：高、中、低三层管理职位。
2．横向部门结构：决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构和反馈机构。
3．组织体制：是组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系化的一种表现形式。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
1．直线制组织结构
直线制组织结构是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责任。企业不另设职能机构（可设职能人员协助主管人员工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
直线制组织结构图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
2．职能制组织结构
指在企业组织中按专业分工设置管理职能部门。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门，各职能部门就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能部门的命令、指挥。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
职能制组织结构图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
3．直线—职能制组织结构
也叫生产区域型组织结构或直线参谋型组织结构。它是在直线制组织结构和职能制组织结构的基础上，取长补短，综合这两种形式的优点而建立起来的。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
直线—职能制组织结构图
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
4．事业部制组织结构
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
事业部制组织结构的优点：
既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
有利于最高领导层权力下放，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。
便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，又易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小。
促进各事业部之间的相互竞争，也能激发各事业部的积极性，有利于促进企业发展。
使得目标管理和自我控制能有效地进行。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
事业部制组织结构的缺点：
容易滋长本位主义，阻碍事业部之间的交流沟通。
出现管理人员和其他非生产性人员增加的倾向。
对公司总部的管理工作要求较高，若管理不当，易发生难以控制的局面。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向部门关系的结构，称为矩阵制组织结构。矩阵制结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
5．矩阵制组织结构
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
矩阵制组织结构的优点
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。
组成新的工作小组，可以使工作人员增加责任感，激发工作热情，从而促进项目的实现。
矩阵制组织结构加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线-职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵制组织结构的缺点
双重管理。
产生临时观念，使员工角色知觉模糊，产生不稳定感和迷茫感。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
6．委员会制组织结构
。
委员会制组织结构是通过举手表决的方式制定决策的。这种集体领导与决策的组织结构，能有效地避免因个人水平能力有限所造成的各种不力决策与指挥的领导失误，但是这种体制决策速度较慢，有时难以统一思想、统一决策，出现失误时责任不清。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
7．多维立体型组织结构
由三方面的管理系统组成：一是按业务项目划分的部门（事业部），是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，如市场研究技术部门、质量管理部门，是职能利润中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
8．网络型组织结构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织结构，即由若干相互独立的组织构成的一个不断变动着的组织系统。它是通过规模较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
第五章 组织与组织结构设计 组织结构
三、组织结构的分类 （二）组织结构的基本形式
9．虚拟组织结构
是一种暂时的组织形式，是指围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，以共同实现目标，待目标完成后，即宣布解散的一种临时组织。
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