资源简介

(共20张PPT)
第五节
战略实施与企业领导者
一、战略领导者的构成
二、战略领导者的素质
三、战略领导者的实施艺术及行为模式
一、战略领导者的构成
一般来说，战略领导者包括企业的董事会、高层经理人员、中层管理者、战略管理部门、企业智囊团，其中，最重要的是董事会和高层经理人员。
二、战略领导者的素质
丰富的想象力
开拓进取的品格
道德和社会责任感
高瞻远瞩的眼光
随机应变的能力
当领导人对未来有了科学判断之后，还应该迅速转化到行动中去，即采取“领先一步”的做法来及早获取竞争优势。同时，作为一个领导人，应时刻关注竞争格局，经常分析竞争对手的状况，逐项将自己与对手做比较，只有了解了对手，才能扬长避短。
企业的领导人必须能迅速理解并接受变化，愿意主动积极的根据这些变化来调整自己的思想和企业战略，以及善于利用变化来转化不利因素为有利因素，以达到发展企业的目的，最后取得成功。
企业战略常常不能同时满足各个团体的利益，企业领导者对各个集团的重视程度不同，就决定了不同的领导人对不同的战略会持有不同的看法。此时总的原则是，企业领导人应综合平衡各方面的利益。
一个企业若要发展壮大，企业领导人一定要拿出“敢”字精神，敢于在市场上，敢于在未知领域中，敢于在与国际强手的较量中，保持一种积极开拓、顽强不服输及挑战的气概。
具有丰富想象力的企业领导人可帮助企业创造和利用更多的机会，可协助企业进行自我改进和自我完善，并能帮助企业迅速适应千变万化的环境。
LOREM
三、战略领导者的实施艺术及行为模式
（一）战略领导者的实施艺术
类型 领导者研究的企业战略问题 领导者扮演的角色
指令型 如何制定出企业最佳的战略 理性行动者
合作型 如何使战略管理人员从开始就对企业战略承担起自己的责任 协调者
变革型 如何将制定好的战略推行实施 设计者
文化型 如何使整个企业均确保企业战略的实施 指导者
（二）战略领导者的行为模式
战略方向 逆境中求发展 顺境中求扩张 稳定型发展 增产求发展 巩固现有经营
管理者类型 开拓者 征战者 谨慎者 高效者 守成者
性格特征 遵从性 非常灵活，极富创造性，偏离常规 有节制的打破常规，有利于新战略的创造性 遵守常规，能渐进的接受变革 恪守规定，死板教条，接受最低限度的变革 古板、驯服，例行公事，反对变革
社交 外向、有魄力、容易被环境感染、性急、多疑 外向、稳重、重视协调 与人友善、易于合作，但保持控制、受人尊重 程序化的，较保守、内向 内向，有修养，易于合作
能动性 过分积极、好动、自由不羁 积极主动、精力充沛、适当冒险 目标导向、遵守规定 不主动、需要外界刺激 被动、保守、按部就班
行为特征 工作方式 创造性、自主性工作、敢于冒险 重思考与分析、实事求是、适当尝试 注重眼前利益、循序渐进、目标管理、重视文化 严密分析、判断、关注基层作业的控制、奖惩 注重细节、纠错、强调责任、行政指令监督
思维方式 直观、非理性、无条理、有独创性 考虑风险、理性但不刻板 深刻、有条不紊、专一、严肃认真 过于理性、不思变革 刻板、角度单一、独立思考能力差
第六节
战略实施与企业文化
一、企业文化与战略实施的关系
二、企业文化与不同战略的匹配
三、文化变革
一、企业文化与战略实施的关系
企业文化是指企业在实践中所形成的思维方式、经营理念、共同价值观、团队意识和行为规范的总和。它包括文化传统、道德规范、典礼仪式、管理制度和企业形象等因素。
（一）企业文化及其构成
1．企业文化的层次
2．企业文化的构成要素
企业形象 行为规范 价值观
表层
文化 组织和员工的面貌 文件形式 审美观
浅层
文化 组织行为和活动成果的最终表现 制度与纪律的执行活动的展开 行为指南、是非标准、模范人物
深层
文化 组织的基本特点、对组织的总体印象和评价 顺利的程度、自觉自愿的程度 基本信念、最终追求
（二）企业文化与战略实施的关系
企业文化既可以成为战略实施的动力，也可以成为战略实施的阻力。
企业文化对战略的制定、实施与控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。
正面影响
负面影响
导向功能
文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业中的战略管理者自觉选择符合企业长期利益的决策，并在战略的组织实施过程中自觉表现出符合企业利益的日常行为。
协调功能
在新战略的推行过程中，通常需要各部门员工之间进行新的分工与协作。文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为是符合企业长期或短期利益的。
激励功能
文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉的根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。而这种自我调整与精神激励比任何“刚性约束”（如规章制度）更有效、更持久，它有利于企业战略的实施。
正面影响
不相容性与冲突性
企业自身的文化与经过并购、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度上会成为新战略实施的障碍，如果处理不好会演变成企业间的文化冲突，可能会导致企业战略的失败。
不适应性
不适应性是指企业现有文化与变革后的新战略不相适应。如果原来企业实行的是增长型战略，由于企业面临困境，需要对企业实行紧缩战略，那么无论是企业管理者还是员工，以及企业的管理制度都难以适应这种变革，反之亦然。
负面影响
二、企业文化与不同战略的匹配
战略内容 战略对员工的要求 企业文化
成本领先战略 成本降到最低、追求产量与规模经济 对数量高度关注，追求利润最大化，乐于现状，规避风险，角色行为相对重复性 经验型的、严谨的、节俭的、控制导向型
差异化战略 产品与服务的与众不同 有高度创造性和协作精神，对数量适度关注，勇于承担风险 灵活型、创造型
集中化战略 为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务，强调市场份额和运营成本 保持现有技能，注重行为，建立知名品牌 适应型，鼓励参与管理，员工间高度支持和信任
三、文化变革
企业文化不可能总是适应企业战略的发展，必然有不适应、冲突的时候，所以就要通过文化变革使之与新战略相适应。
库尔特 路易斯提出了文化变革的三阶段：
（一）文化解冻
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解冻首先需要某种形式的契机。即时机恰到好处，如在生产下降或市场份额减少的情况下，寻求文化变革是适当的。
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需要改组企业的高级管理机构。这一过程需要对组织内兑现型经营机制提出异议的呼声高度重视，为了使权力机构的改组真正发挥作用，还应该寻求组织内部领导者的大力支持。
重要的文化变革常常伴随着局外人的参与。在这里，局外人并非表面意义上的公司以外的人，而是指那些对公司的企业文化了解较少，可以对企业文化的局限性进行认真思考的人。
对现有的企业文化提出挑战并提高透明度。提出挑战的方法是多种多样的，如招募具备或接受新战略文化的员工、制造现有文化不能促进企业发展的现象等。
（二）文化变革
（4）控制。在改变企业文化的同时要衡量和评估新战略的进程。衡量和评估的内容应体现在组织优先侧重的问题。
（5）奖励。在文化变革中，组织应给与那些配合变革、行为符合要求的员工晋升、福利等予以嘉奖。
（6）领导。特别是来自上层的领导，在文化变革中应该身体力行并始终如一的支持新战略、新文化。
（1）目标和计划。管理者在决定实施变革时应该首先向全体员工展示其未来的目标和计划，以期唤起全员热情并积极参与。
（2）人员配备。能够理解公司战略意图，并拥护文化变革的人应该被赋予重任。
（3）结构。使用一个强调核心价值观并有利于新战略推行的结构。
文化变革
（三）文化再冻结
变革完成后，组织需要将新的文化进行再冻结，即通过持续不断的有力领导、重新配置资源等推动新战略的实施并巩固文化变革的成果，当新文化不能与组织未来新战略相匹配时，就会出现新的文化冻结，一个新的文化变革循环就会开始。
文化变革是战略与文化匹配的手段，是文化追随战略的体现。因为要改变一个强势文化是很难的，所以新战略为涉及企业整体运营时，就应该在不改变整体价值观的前提下尽量将文化变革局部化。

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