资源简介

(共18张PPT)
第四节
战略实施的资源配置
一、通过预算进行资源规划
二、经营作业的资源配置
一、通过预算进行资源规划
预算是一种用财务指标及其他数量指标表示的有关预期投入、要求或成果的文件。他用数字表明了组织的目标、任务和战略。
预算种类 主要内容和用途
收支预算 提供详细的收支计划
现金预算 规划现金收入与支出
资金支出预算 厂房、设备及其存货和其他资本项目的特定支出计划
生产、材料或时间预算 预算期内战略运行对物资、材料、时间的需求计划
资产负债预算 预算期末资产、负债和净值变动的结果
参与式
预算
非参与式预算
先由中层管理人员呈报本单位的预算，再由高层管理者综合为整个组织的预算。
高层管理部门制定预算，而将预算实施的责任交给中层管理人员。
中层管理人员在呈报本单位预算时，预料上级会削减他们的预算，因而有意抬高呈报数额。
“预算游戏”
经过改进的实际预算制定方法
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灵活预算
灵活预算也可成为可变预算，它是随着销售量或其他一些产出指标而变化的。他一般局限于费用的预算，即允许材料、人工、广告和其他费用随产量而改变。对估计特定环境下才会发生的费用，灵活预算更为有用。
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零基预算
零基预算与传统的预算制度的根本区别在于前者不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制预算。现行的经营活动都服从于彻底的成本－效益分析。零基预算就其各自的资金投放（产出）水平做出评价，就像从来没有给它分配过资金一样。这样，每年预算中每一职能或活动都要同申请资源分配的一切其他职能或活动相较量，排出重要性顺序，重点职能或活动优先获取资源。
零基预算的思想基础是无懈可击的。它是组织对变化中的情况及时做出反应，并有效地把资源重新分配给那些能获取最大利益的领域。国外许多公司，包括福特汽车公司、得克萨斯仪器公司等都已采用这种方法。
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规划预算
规划预算是指按规划项目而不是像传统预算法那样按职能领域来分配资源。采用规划预算，资金的分配是要实现一个特定的目标或目标组。费用是按与目标相联系的产出来分类，而不是按与职能相联系的投入来分类作为预算的出发点。规划预算的期限较长，以便考察资源的全部需求和可能后果。
规划预算常为国家的政府机构所采用，如美国国防部的规划—计划—预算系统，该系统特点：
（1）以规划为基础制定预算；
（2）规划预算的年限较长，以表明全部的资源需求和可能后果；
（3）根据费用的有效性对每一项规划进行严格的检查。
前面讨论的零基预算概念可用于规划预算。这就要求管理者对每一项规划进行预算时，一切重新考虑，就像过去从未给它分配过资金一样。
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产品寿命周期预算
过去，产品寿命周期的思想主要用于对收入的预测。而实际上寿命周期的各阶段也为预算各项费用和有关资本的支出提供了指南。因此，预算过程应参照产品寿命周期阶段进行，这里称这样的预算过程为产品寿命周期预算。产品寿命周期的每个阶段对组织都提出不同的要求。
二、经营作业的资源配置
资源配置是指资源的补充、配合、适应，使原有的资源能力得到进一步强化和壮大，从而满足实施新战略的需要。资源配置的核心问题是如何发现资源的需求，如何通过资源扩充更充分地调动和发挥原有资源的能力及新旧资源的适应性问题以及如何随市场和技术的发展，动态地进行资源配置。
（一）资源配置的核心问题
一种新产品开发时资源之间相互作用的情况，从中可以看到需要解决的复杂的资源配置问题。
产品
什么产品？
数量多少？
研究开发
产品或工艺成本？
生产
在哪以及如何生产？生产成本？生产能力？
人力
谁来生产？
人力成本？
顾客
卖给谁？
在哪卖？
市场
什么价格？如何推销？
如何分配？销售成本？
顾客
用什么资金？
利润多少？
（二）进货后勤的资源配置
（1）进货渠道、进货地点的位置、供货商是否能够按时供货。
（2）是否增加进货渠道。
（3）在新产品开发中降低进货成本。
（4）既定战略的财政需求状况如何。
（5）产品和加工技术改变的理由。
（6）研究开发的重点是什么。
（8）寻找另外的供应商是否必要。
（9）有时供应商的形象比经营中的其他方面更为重要。
（10）公司是否自己解决资金问题。
（11）增加的流动资金如何筹集。
（12）检查资金来源情况会促使企业改变现有的奖金结构。
（13）公司发行新股也可能带来一些问题。
（14）管理公司的固定资产和流动资产。
（15）公司内部的资金运用。
（三）生产作业的资源配置
（1）理想的生产能力有多大？
（2）厂房应建在哪里？其影响因素包括距离销售市场的远近、运输成本、进货渠道、劳动力价格、技术熟练程度和数量的多少以及规模经济，是应该将厂房集中一处以保证规模经济，还是将厂房分散以有利于原材料供应和迅速占领市场。
（3）建厂的时机如何选取？
（4）生产需要什么样的技术？这决定于公司是劳动密集型还是资本密集型。
（5）各个生产部门实际需要多少人？可能有的部门应该裁员而另一个部门却需要补充人员。
（6）需要进行哪些技术培训？
（7）怎样进行裁减或增加人员？
（8）生产作业的管理者们是否拥有足够的决策权力？
（9）改变产品工艺时应该在老厂房还是应该建新厂房？
（四）出货后勤的资源配置
（1）应该认真评审对运输和存储的需要，特别是在地理位置上是集中还是分散上做出决策。集中运输和存储可能费用较低，但交货的速度可能下降。
（2）选择何种运输方式也是一项关键决策，特别是对于那些国际性的贸易往来更是如此。另一个重要的决策是对有关环节的操作经验和操作者的选择。要考虑他们是否具有处理某些商品的经验（如对一些冷冻或精密货物的处理）。
（3）要建立必要的规章制度。这一点对于公共服务设施来说尤其重要。
（4）贮存和处理设备对一些特殊的商品来说也是十分必要的。比如腐蚀性物资、新鲜食品等。
（5）分配渠道决定运输的速度和质量。
（五）市场和销售的资源配置
（1）产品计划。提供什么范围的、什么质量的产品或服务，提供给谁？
（2）定价。多高的价格既能满足企业的财务需要又能令潜在的消费者们满意？
（3）是否应寻找代理人或申请特许经营权？
（4）促销的作用有多大？是否应采取混合促销活动？
（5）合作者选择。你所选择的合作伙伴是否能增强你的市场竞争优势？是否与你的价值链紧密相连？
（6）是否能以需要的质量和价格满足市场的需求，使企业既能占领市场又能有满意的利润率？
（六）服务的资源配置
（1）关于产品或服务的良好的质量信息。
（2）技术指导。
（3）良好的退货处理制度。
（4）组织良好的维修网站。
（5）能提供附属产品（如计算机软件）。
许多企业都认为以上行为只能增加产品成本，却没有看到它们能大大提高产品的价值。这些行为都是价值链中不可缺少的行为。
（七）实施总体战略的关键资源
把这几部分联系起来的有效方法是回到总体战略的概念上去。差异化经营和成本领先战略是组织的两个基本战略。而每一个战略具体实施的程度将取决于组织所拥有的各种资源和技术的水平。
成本领先战略强调低成本的工厂和生产工艺，而且组织必须能够适应随时改变的投资方向以确保这种成本上的优势。此外，还要努力寻求简单化的操作工艺和低费用的分配系统。相反，采用差异化经营战略的组织，则需要多方面的技术和资源，特别是需要很强的市场占有、研究和创新的优势，强调产品开发、管理以及在整个分配渠道中与价值紧密相连的重要性。
组织所面临的一个主要问题是如何解决这些不同资源的需要。特别是对那些同时寻求不同总体战略和对不同产品制定不同战略的形形色色的组织，问题会更多。这就需要根据不同的市场确定不同的资源需要。

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