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第三节
战略控制评价系统
一、战略控制评价系统的组成
二、战略评价系统的运行
一、战略控制评价系统的组成
评价企业战略实施的表现，并根据环境等的变化审查企业战略的依据，为纠正子系统的运作提供依据。
评价
子系统
根据战略评价子系统输出的信息，纠正子系统开始采取及时的行动进行必要的调整。
纠正
子系统
（一）评价子系统
确定评价指标
1
1
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普遍采用的评价指标
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6
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投资收益率
股东价值
责任中心
关键表现域指标
高层管理人员评价指标
附加价值指标
在通常情况下，企业战略管理者往往采用一系列的指标来评价企业战略实施的情况。
1
投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率——常用来测定企业综合效益。
好处
它是唯一能够全面反映企业经营活动状况的综合性指标；它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资；它是企业之间进行比较的常用标准；它可以说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利润的程度；它使企业确信投入新的资产会增加利润时，才会做出增加投资决策。
它对折旧政策很敏感，不同的折旧方法会影响投资收益率；它对账面价值很敏感，老企业折旧多、投资基数低、投资利润率高，此外，人为地出售或缩减资产也会提高投资利润率；不同行业的不同企业所处的条件不同，投资收益率也不同，难以类比；同时，这个指标还深受经济周期的影响。
局限性
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投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
附加价值＝销售收入－原材料成本－外购材料成本
附加价值收益率＝税前净利/附加价值
附加价值指标——用来评价企业的表现和对社会的贡献。
美国学者胡佛的研究表明：在市场上处于成熟或饱和状况中的行业，其附加价值收益率大多稳定在12%～15%之间。
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投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
股东价值——一定时期内分红和股价升值部分的总和，是股东财富。
它可以评价一个企业收益超过股东要求的利润增长。调查表明，企业中，有30%的投资决策是根据可能产生的股东价值决定的。
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投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
资本收益率＝税前收益／投入资本
每股盈利＝税后收益／股份总数
高层管理人员评价指标——对高层管理人员评价指标主要有资本收益率、每股盈利和股东价值等。
这些指标示用来反映企业获利情况，通过对这些指标的评价来评价高层管理人员。当然，在实际操作中，还会考虑其他因素，如建立评分表，提出高层管理人员是否建立了合理的目标，是否与业务经理密切合作，制定出的战略实施计划、程序和预算是否切合实际等。
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投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
关键表现域——对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些方面，它反映了企业的主要战略目标，
是建立行之有效的控制系统的前提条件之一。
分析的类型 具体分析指标 用来控制的因素
财务分析 比率分析 误差分析 现金预算 资本预算 获利能力
成本或净收入
现金流量
投资
市场分析 需求分析 市场占有率 竞争地位
销售与营销分析 销售预算 营销分析 销售效率和效力
营销效力
物质资源分析 能力占用 产出率 产品检验 工厂效用
材料效用
质量
人力资源分析 产出测量 劳动力流动 需求评价 劳动生产率
人力稳定性
技术能力
美国通用电气公司
提出八个关键表现域
获利能力
市场地位
生产率
产品领先
人才开发
职工态度
社会责任
长短期目标的平衡
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投资收益率＝税前收入/总资产
投资收益率＝税前收入/总资产
责任中心——在整个组织中可以确认的一个部分并对企业业务的某些方面负责。
责任类型 责任中心 控制的因素 典型控制信息
销售中心 销售部 收入 销售目标
成本中心 生产部 劳动、材料、服务等的成本总开支 详细预算、标准产品成本预算
利润中心 内部服务机构、分支机构、子公司 利润 损益账户
投资中心 子公司 资本收益 完整财务账户
评价环境变化
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列出一个新的内部因素评价表
不断分析企业状况及其与竞争对手的关系
列出一个新的外部因素评价表
将新表与原来的内部因素评价表进行比较
是否有明显改善
将新表与原来的外部因素评价表进行比较
准备进行下一次评价
调整企业战略
评价实际效果
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将企业战略实施状况与战略实施计划进行比较，确定两者之间的差距.
形成差距的原因主要有：
（1）环境发生了变化：这是一个非常直接而且影响力很大的原因。
（2）战略本身的缺陷或太笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充、完善既定的战略。
（3）目标偏离：将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的等。
（4）短期化行为：企业高层管理者仅追求短期效益，忽视了长期使命，短期利润增加了，却失去长期发展的潜力。
（二）纠正子系统
加权因素法
长期评价法
战略基金法
阶段划分法
寻找原因法
应变计划法
根据企业内部同单位所处行业环境、经营特点、战略成长等的不同情况，设置不同的考核指标和权数，确定不同的评价重点。
将战略基金单列于利润表或损益表中，考核企业内各单位为未来战略发展做出的贡献。
战略实施过程化分成若干个既相互关联又区别明显的阶段，然后根据每一阶段要达到的目标采取评价和调整措施。
此方法常用于鼓励企业高层管理人员追求企业长期目标。它对完成企业制定的多年长期战略目标的管理人员进行补偿，分给其一些企业的股票或给予相应的奖励。
寻找出现偏差的原因，并对出现偏差的原因进行分析，提出解决办法。
高层管理者有必要将制订应变计划作为调整子系统的一个环节。
二、战略评价系统的运行
控制器
评价子系统
纠正子系统
战略实施信息支持系统
控制器由企业高层管理人员掌握，战略实施信息系统将其掌握的信息输送进入评价子系统，由评价子系统对战略实施情况做出评价，并将结果送往纠正子系统，纠正子系统选择纠正方法和手段，控制器即高层管理人员进行决策，并将决策结果付诸实施。

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