资源简介

(共25张PPT)
第五节
企业跨国经营战略
一、跨国经营公司的使命和目标
二、跨国公司组织分析
三、制定跨国经营目标
四、选择制定跨国经营战略
一、跨国经营公司的使命和目标
（一）跨国经营公司的使命
跨国经营公司的使命所体现的特定经营哲学规范着企业的内在特性、指导原则和思想基础，规定着企业的职能，服务于跨国经营公司的全球运作，也为跨国公司制定了长远方向、基本目标和利润动机。跨国公司的经营哲学和使命应突出强调其国际业务重点。
一个跨国经营公司的使命应包含以下内容：
（二）跨国经营公司的战略目标
跨国经营公司
目标的特点
在经济上要突出创汇目标
在品牌上要力争创国际名牌
在贡献上要强调对全球的贡献
二、跨国公司组织分析
跨国经营公司应能够确认它在特定国家和市场上可胜过竞争对手的竞争优势（相对实力），并在战略实施中对之加以利用。
组织分析类似于环境评价，但与环境评价不同的是将眼光从外部环境转移到组织内的环境上。企业的管理者通常会根据组织分析的结论画出企业战略优势剖析图来显示企业的强项与弱项。
三、制定跨国经营目标
对大多数企业而言，跨国经营的终极目标不在于生存这一低级目的，而在于成长和取得较高投资收益。因此，企业必须先确定自己的长期目标，再将这些长期目标细化成短期年度目标。
企业的管理者在前几个阶段工作的基础上，已对环境现状和未来的可能状况有了清晰的认识，所以其所制定的战略目标应能反映出本公司的实力与弱点。
（一）目标制定过程
1．环境力量
影响目标制定的首要因素是外部环境和外部权力关系的现状，它们制约着企业的目标制订和实现。环境的现状在环境评估中显示出来。外部权力关系指的是外部利益者的要求、权利和期望。
竞争者在国际市场上的预期行为与实际行为是制定战略目标时需予以考虑的关键。战略目标必须在竞争企业的相反战略中能得以实现。事实上，竞争处于所有战略的核心地位。然而，有效的跨国经营战略管理寻求的是引导企业行动，减少不可预测的调整和针对竞争者行动的反应活动。
2．竞争者的行动
资源充裕、利润水平高的企业比资源少、利润水平低的企业更能顶住环境威胁，把握机遇。企业内部权力关系状况则决定着目标的选择。如果各种观点势均力敌，则很难形成权威性意见，目标的选择也只能是妥协。相反，如果一派意见占支配地位，那么，目标的选择就会根据这派意见来决定。
3．跨国经营公司资源和权力关系现状
个人价值体系和目标决定于文化背景、所受教育、以往经
验以及通过工作而获得的洞察力。这些价值与目标是一套关于什么可取什么不可取，什么是好的什么是坏的哲学。它们影响到对某些战略行动优缺点的看法和对目标的选择。跨国经营公司战略规划组是由不同价值体系和目标的人员所组成的，因而在多样化的大型跨国经营公司中，这些个人因素对目标制定过程以及公
司和战略经营单位目标选择的影响就更为强烈。
4．最高管理层和战略制定者的价值体系与目标
大多数目标都不是凭空而来，而是根据以往的目标
和实现这些目标的成败经验而得出的。在目标制定中，战略制定者在考虑环境的现状与预测的趋势以及利益冲突解体的现有要求的基础上，将一系列现有目标加以逐渐变化。除非出现重大变故或危机，以往的目标都不会彻底改变。当然，大型跨国经营公司也需要有足够的时间作重大方向调整。因此，实现这些改变的目标与战略往往要受到以往的目标及其
实现状况的影响。
5．跨国经营公司以往的目标、战略和发展轨迹
（二）目标的类型与特点
利润最大化、维持企业生存
是基础性、长期的、无时间规定的目标
这类目标具有永远也达不到的性质。
例如，企业的生存问题时刻都在受到威胁。
包含四项要素：① 所追求的抽象目标；② 衡量向目标进取的尺度；③ 目标物；④ 到达目标的时间。
具体目标须尽可能地准确表述出来，其构成要素必须深思熟虑地选择，用简单的语句建立一个单一的、明确无误的、有时间阶段的未来目标。
例如，两年内获得10%的净利润。
跨国经营公司必须确定公司、战略经营单位和职能部门三个层次的具体目标。各部门、各层次的目标必须相互衔接平衡。为此，在公司目标确定后，跨国经营公司高层领导还需做下列工作：
（三）具体战略目标
在公司的不同层次对目标进行排序后，每一层次排名第一的具体目标就是每一层次的战略目标。
不同层次的战略目标通常反映利润、销售额、投资收益、市场占有率和生产率、雇员关系以及社会责任等。只有当跨国经营公司经营单一业务时，市场份额才可能成为公司的总目标。
如果公司采取多样化经营，市场份额就不能总加成为一个有意义的目标。
四、选择制定跨国经营战略
确定跨国经营战略及其组成部分，旨在保证公司的经营效果（达到预定的目标）与效率（以最小的投入获得最大产出）。类似于制定目标，跨国经营公司应为不同的组织层次制定不同的实现目标的战略。为了实现跨国经营目标，在提出跨国经营战略方案时，关键在于扬长避短，利用企业内部实力去抓住环境机遇、迎接挑战。
（一）全球竞争战略
全球高份额战略多为巨型跨国公司所采用，这些公司将自己看做是全球产业的一部分，追求在全球市场上占有高份额，其产品、定价、促销、分配和营销战略的其他方面都围绕着全球市场细分而行动。尽管这些公司研究与开发费用的绝对数十分高昂，但与其销售额相比这一数目却很低，甚至大大低于行业平均水平。
全球一席之地战略追寻的是专业化道路，多为一些较小的跨国公司所采用。这些公司走向国际化的动机是通过专业化获得一项或多项全球竞争优势。采用这种战略企业可以避免与追求全球高份额战略的大型跨国公司发生正面冲突，其专业化的领域可以是产品、服务、技术、产品生命周期阶段、细分市场、生产阶段或其他活动中的某一项。
全球高份额战略
全球一席之地战略
全球战略的基本哲学是围绕着全球目标在全球范围内协调公司资源。许多跨国经营公司通过全球战略获得了不少竞争优势：
① 世界范围内的大生产带来的规模经济与经验降低了成本；
③ 获得在全球范围内组织低廉材料、人工等资源的能力；
⑤ 建立全球范围的公司形象；
⑦ 维持战略经营单位的全球组合。
通过世界各地的分支网络向各地的代理商和客户提供服务；
能跨国界转让经验；
注视全球资源的能力；
（二）国别竞争战略
追寻国别高份额战略
通过利用国别竞争优势来占领高份额国别市场为目标，它们设计的营销和生产战略旨在比该国其他竞争者占有更大的市场份额和花费更低的成本。
这种战略的主要劣势在于其规模经济和产量会不及追寻全球战略的跨国公司。追寻国别高份额战略的企业通常依靠国别进入障碍来对付全球竞争，这些障碍包括关税、限额、补贴以及其他对别国竞争者不利的法律。此外，还有东道国的通信、运输障碍以及机构偏好与口味偏好等障碍。
追寻国别一席之地战略
的企业利用国别专业化优势来防范国内竞争者和全球竞争者挤占市场。执行这种战略的企业，其目标市场的规模通常不足以吸引大型跨国公司。
与国别高份额战略一样，国别进入障碍也被用来对付全球竞争者。这种战略在独一无二的国别偏好产品占支配地位的行业中较为通行，如食品、制衣、小规模手工艺品等。
（三）战略经营单位战略
战略经营单位层次的战略选择是从替选战略中挑选出既能最好满足本层次具体目标，又对实现公司全球战略目标贡献最大的战略方案的决策过程。
这一过程包括制定衡量标准，用这些标准评价所有的替选战略方案并作出最终选择，最后所选中的战略方案要呈报公司总部予以批准和授权。
影响公司总部战略选择决策的因素
跨国经营公司对环境的依赖程度
决策者对风险、价值以及决策方式的态度
跨国经营公司及其各战略经营单位以往的战略
内部权力关系和文化、组织结构及其资源实力
下层经理们的合作状况与态度
下层经理们在跨国经营战略中起着重要作用。跨国经营战略管理并不是一个从上到下的单向过程，即决策不是由最高管理层单独作出的，而是一个从下到上、从上到下的双向过程，从组织的下层取得信息，在组织的上层作出战略决策，再将战略决策传达指派给下层经理们付诸实施。
在一些公司中，中层经理们有时也参与战略决策活动。战略决策者们获取的信息由基层经理们进行过滤，有些信息可能从未送到最高管理层那里。

展开更多......

收起↑