资源简介

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第三节
企业的价值链分析
一、价值链分析概述
美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
二、价值链的构成
（一）基本活动分析
二、价值链的构成
（二）支持性活动分析
案 例
要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低
改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失
开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群的运输费
降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略
俄亥俄州牛排包装公司
三、价值活动的类型
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先根据价值链分析的内容以及生产经营活动的经济性，将每一项活动进行分解。分解后的每一项子活动或具有高度差别化的潜力，或在成本中有重要的百分比。
企业价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：
第四节
SWOT分析法
一、SWOT的一般分析法
SWOT来自于优势Strength、竞争劣势Weakness、机会Opportunity 和威胁Threat 四个英文单词的首字母缩写。
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后用外部的力量（机会和威胁）来对这些因素进行评估。这些因素的平衡决定了公司应做什么及什么时候去做。
该分析方法能清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
二、识别优势、劣势、机会与威胁
具体的SWOT分析的步骤如下：
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
威胁（Threat）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅰ增长型战略（SO）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
SWOT 矩阵
二、识别优势、劣势、机会与威胁
竞争优势 S
技术技能优势
有形资产优势
无形资产优势
人力资源优势
组织体系优势
竞争能力优势
二、识别优势、劣势、机会与威胁
竞争劣势 W
缺乏具有竞争力
的技能技术
乏具有竞争力的有形资产
无形资产、人力资源、组织资产
关键领域里的
竞争能力正在丧失
二、识别优势、劣势、机会与威胁
潜在的发展机会 O
客户群的扩大趋势或产品细分市场。
技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务。
前向或后向整合。
市场进入壁垒降低。
获得购并竞争对手的能力。
市场需求增长强劲，可快速扩张。
出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
二、识别优势、劣势、机会与威胁
危及公司的外部威胁 T
出现将进入市场的强大的新竞争对手。
替代品抢占公司销售额。
主要产品市场增长率下降。
汇率和外贸政策的不利变动。
人口特征、社会消费方式的不利变动。
客户或供应商的谈判能力提高。
市场需求减少。
容易受到经济萧条和业务周期的冲击。
二、识别优势、劣势、机会与威胁
SWOT分析法通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
① 在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
② 如何建立公司的未来资源。
三、SWOT分析时的注意事项
一个企业在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
三、SWOT分析时的注意事项
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
（1）这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
（2）这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
（3）这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
（4）这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
三、SWOT分析时的注意事项
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

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