资源简介

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第三节
产业环境分析
一、六种力量模型
分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润常用工具——六种力量模型示例图:
现有企业之间的竞争
（一）潜在进入者威胁
潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
规模经济
生产单位产品的成本随着生产规模的增加而降低
产品差异
原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性
资本需求
进入行业巨大的资金需求及相应的风险
转换成本
对企业现有资源和能力作出较大调整
顾客从现有企业产品转向新企业产品所付出的成本和满意度
销售渠道
说服销售渠道接受新产品的成本
与规模经济无关的成本优势
专利产品技术、原材料来源、政府补贴和政策
影响进入壁垒高低的因素
进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
（一）潜在进入者威胁
案 例
现有企业之间的竞争
加多宝与王老吉渠道血拼
——施压一线销售系统
（二）现有企业之间的竞争
在家电、日化、食品等一些非垄断行业，存在众多的势均力敌的竞争者，因此，这些行业中的竞争相对激烈；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，这是因为较大规模的企业能较容易制止较小竞争者进行的任何挑战。
决定产业内企业间竞争程度的因素
现有企业之间的竞争
决定替代品是否构成威胁的因素主要有：
1 替代品的盈利能力
3 购买者的转换成本
2 替代品生产企业的经营策略
（三）替代品的威胁
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
案 例
现有企业之间的竞争
传统出版业危机加重
亚马逊“独立出版”
数字内容付费分成
纸质图书版税收入
（四）供应商的讨价还价能力
决定供应商讨价还价能力的因素主要有
1 供应商产业的集中度
3 产品差异化程度
2 交易量的大小
4 转换供应商成本的大小
5 前向一体化的可能性转换供应商成本的大小
6 信息的掌握程度
50%
30%
70%
（五）买方讨价还价的能力
影响买方讨价还价能力的因素主要有：
（六）其他利益相关者的影响
政府机构及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。每个利益相关者都用自己的标准衡量企业经营业绩，按照对自己影响的好坏来衡量企业高级管理层的决策行为。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。以世界汽车产业为例：二、战略集团分析
二、战略集团分析
（一）战略集团的概念
（二）战略集团分析的意义
（1）可以使企业很好地了解战略集团内企业的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
（2）可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会。
（3）揭示不同战略集团之间流动的难点与障碍所在。对于战略群体而言，像成本结构、规模经济、差异化、转换成本、分销渠道、资金、专利等因素会为那些希望通过转换战略而进入另一个战略集团的企业设置障碍，因此，战略集团分析能为企业的战略转换提供参考。
（三）行业内战略集团分析
（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。
一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：
（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。
（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。
（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。
（四）战略集团间的竞争程度
由于各企业的优势不同，有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。另外，同一战略集团内的企业，虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势
第四节
竞争对手分析
潜在能力
一、竞争对手分析模型
一、竞争对手分析模型
（一）未来目标
竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？他如何权衡各
目标（如获利能力、市场占有率、风险水平等）之间的矛盾？
他所追求的市场地位是什么？是希望成为市场的绝对领导者，
还是行业领导者之一，还是一般的跟随着，还是参与者，还是
后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手？
各管理部门对未来目标是否具有一致性？
竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何？
其个人行为对整个组织的未来目标的影响如何？
对竞争对手未来目标的分析应该包括以下内容：
一、竞争对手分析模型
（二）自我假设
在企业陈述中如何看待自己的成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势？是否把握精确、适度？
他如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？
是否有严密的组织准则或法则或某种强烈的信条或影响其对事件的看法？
是否在某些文化上、地区上或民族性上的差别因素会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？
对竞争对手的自我假设进行分析至少应该包括：
一、竞争对手分析模型
（三）现行战略
对竞争对手现行战略分析应包括：
采取的一半竞争战略是属于成本优先战略，还是差别化战略，还是集中化战略？
其产品定价如何？产品设计、要素成本、劳动生产率等因素对成本影响多大？
其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取的销售方式怎样？
研究开发能力如何？投入资源如何？
一、竞争对手分析模型
（四）潜在能力
潜在能力分析内容包括：
核心能力。竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱指出在哪里？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否发生变化？
增长能力。竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？
快速反应能力。在财务、生产能力和新产品上，竞争对手立即发动进攻的能力如何？
持久能力。竞争对手维持一场长期较量的能力如何？为维持长期较量在多大程度上会影响收益？
二、市场信号
利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。在将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合分析的同时要注意：
（一）市场信号的辨识
考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致。
利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为进行分析，可能会发现其现实行为的某些真正原因。
二、市场信号
（二）市场信号的形式
01
事前预告
抢占有利地位
试探
调和步骤
02
事后宣告
市场预测
公开评论
抢占有利地位
试探
调和步骤
竞争对手对产业的公开讨论
03
二、市场信号
（二）市场信号的形式
交叉回避
在对发起者有影响的另一领域采取行动
06
竞争对手对自己行动的讨论和解释
04
解释自身行动
抢先占据的姿态，代价高昂
比较竞争对手采用的竞争方式
05
发现侵略信号
发现调和信号
三、竞争者信息系统
（一）系统构成
竞争者信息中心
竞争者情报系统
竞争者专题调研系统
竞争者信息分析系统
恰当的确定竞争者范围
鉴于信息获取的不易性，必须从观念、制度、激励和方法等方面大力
加强信息源的建设。
充分利用好企业资源和社会资源两种资源
（二）信息内容体系
竞争者信息系统的信息内容体系的设计决定了竞争者信息搜集的努力方向，竞争者信息系统的效率、成本和效益
（三）系统管理

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