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第一节
发展型战略
一、发展型战略的概念和特点
二、发展型战略的利与弊
三、发展型战略的基本类型
一、发展型战略的概念和特点
（一）发展型战略的概念
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。正确地运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱到强，不断地增长和发展。
一、发展型战略的概念和特点
（二）发展型战略的特点
发展型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种内部资源，以求得企业的发展。该战略的特点是：
一、发展型战略的概念和特点
（三）企业采用发展型战略的主要原因
二、发展型战略的利与弊
（1）企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
（2）企业可以通过发展来获得过去不能获得的新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机与活力。
（3）企业可通过发展获得好的经济效益和社会效益。
益处
危机
（1）企业在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看着不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增了太多的机构、设备、人员而未能形成有机的相互协调的系统所引起的。
（3）发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，更重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。
三、发展型战略的基本类型
产品－市场战略
企业产品－市场战略是最基本的发展战略，其他发展战略都是在此基础上演变发展而来的。产品－市场战略最早是由美国加利福尼亚州美国国际大学的战略管理教授安索夫（H.I.Ansoff）提出来的。
现有产品 未来产品
现有市场
未来市场
现有产品 未来产品
现有市场 市场渗透战略
未来市场
现有产品 未来产品
现有市场 市场渗透战略 产品开发战略
未来市场
现有产品 未来产品
现有市场 市场渗透战略 产品开发战略
未来市场 市场开发战略
现有产品 未来产品
现有市场 市场渗透战略 产品开发战略
未来市场 市场开发战略 多元化经营战略
（一）
2×2矩阵并未完全包括企业创新开拓型发展的所有类型，而这些类型都是企业发展必不可少的。为了迎合企业发展的需要，战略家们在2×2矩阵的基础上对产品－市场战略矩阵进行扩展。
原有产品 相关产品 全新产品
原有市场 市场渗透战略 产品开发战略 产品革新战略
相关市场 市场开发战略 多元化经营战略 产品发明战略
新兴市场 市场转移战略 市场创造战略 全方位创新战略
市场渗透战略是由企业原有产品和原有市场组合而产生的战略。在这两个因素的组合下，一个企业要提高销售量主要取决于其产品的使用数量和使用频率两个因素。
一是尽可能地把非消费者转化成消费者。
二是努力发掘潜在的消费者，尽快把潜在消费者转化为现实消费者。
三是把竞争者的消费者吸引过来。
一是增加某一产品的使用次数。
二是增加每次使用的数量。
三是改进产品的质量、性能，增加产品的新用途。
此外，在销售价格、销售渠道、促销手段、销售服务等营销组合方面，也应加以改进，以扩大现有的销售量。
市场开发战略是由原有产品和相关市场组合产生的战略。它是通过发展现有产品的新顾客层或新的地域市场来扩大产品销售量的战略。
产品开发战略是由企业原有市场和其他企业已经开发的，本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即企业在其现有市场上投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大其市场占有率和增加其销售额的企业发展战略。
从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发则是企业可以努力做到的可控制因素。
冰箱市场→后来它又开发了洗衣机、空调、电视机……
产品革新战略是一种企业在原有目标市场上推出新一代产品的战略，这种战略比传统的产品开发战略向前迈进了一步。虽然企业的重点仍是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业的产品性能有了显著提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产了新一代产品。
自动洗衣机
双缸洗衣机、、
滚桶式洗衣机
绿色冰箱
利用现有的市场渠道
利用自己的品牌和技术
产品发明战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经开发成熟的市场，因而它具有创新开拓精神。这种战略体现了创新开拓型战略高风险、高收益的特征。
一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；
二是企业对新市场缺乏第一手资料和实践经验
美国麦克公司现正在研制一种名叫普罗斯卡的新药，病人
无需动手术就可以使增生的前列腺萎缩。
江苏省启东盖天力制药股份有限公司，针对市场上传统感冒药的副作用（吃了药后上班没精神、打瞌睡），创造性地开发了既能治感冒，上班又不瞌睡的“白加黑”感冒药。
市场转移战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于经济不发达国家。
这一战略同样适用于区域市场的转移，例如，将产品（如家电、化妆品等）由大城市转移到中小城市，再由中小城市转移到乡镇、农村和山区等。
市场创造战略是指企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟市场上经营的产品。企业虽然要生产新产品，但因这种产品别的企业已经生产，因此企业也就不必再从头开始进行新的技术开发，它可以直接通过购买许可证，与别的企业联营或通过兼并的办法获得生产该产品的权力。
全方位创新战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。这种战略是企业向一个新兴市场推出别的企业从未生产过的全新产品。
运用这一战略的企业，有的属于技术推动型的，有的属于市场推动型的，实际上这两者应当结合起来而成为机会推动型发展战略。
美国3M公司就曾成功地运用了这一战略，其成功主要有两方面原因：第一，3M公司将技术开发导向与市场未来发展方向紧密联系起来；第二，3M公司拥有若干代处于生命周期不同阶段的新技术，因此不必将最新技术产品直接投放市场，而是等待新产品进入市场最佳时期的到来。
多元化经营，也被称为多样化经营或多角经营，是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多元化经营战略已成为各国大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。
美国最大的5 000家工业公司 全世界最大的50家石油公司
从事多元化经营的公司
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
（二）
一体化战略
1
2
纵向一体化战略
横向一体化战略
1
纵向一体化战略
纵向一体化战略也称垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。一般的物流结构是“供应商－生产商－经销商（批发商－零售商）－消费者”。
前向一体化
是指生产企业与用户企业之间的联合，是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
后向一体化
是指生产企业与供应企业之间的联合，是企业自己供应或生产现有产品（服务）所需要的全部或部分原材料或半成品。目的是为了确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，
纵向一体化的实现方式
纵向一体化的益处
纵向一体化的局限性
2
横向一体化战略
横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。横向一体化的实质是资本在同一产业或部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位，提高竞争能力。
其实现方式主要有两种：契约式联合和合并同行业企业。
横向一体化战略一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。
横向一体化的益处
横向一体化的局限性
多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事新的生产经营活动，通过进入新的行业、开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务内容，从而取得企业的进一步发展或提高盈利水平的战略。
（三）
多元化战略
1．多元化战略的类型
1）相关多元化
相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有协同性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务的一种战略行为。战略匹配存在于价值链非常相似的经营业务之间。
相关多元化是一种有吸引力的战略，因为它代表了将存在于不同的经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。
根据现有业务和新业务之间关联内容的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化。
2）不相关多元化
不相关多元化也称为集团多元化，是指企业采取的通过收购、兼并其他企业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中的一种战略，其产品、业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。例如，美国通用电气公司制造、销售和维修的产品约13万种，涉足飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等领域就是典型的不相关多元化。
不相关多元化战略的一个关键问题是公司在营建业务组合时应该撒多大的网。
2．企业采用多元化战略的动因
外部原因
（1）产品需求趋向停滞
（2）市场的集中程度
（3）需求的不确定性
内部原因
（1）纠正企业目标差距
（2）挖掘企业内部资源潜力
（3）实现企业规模经济
（4）实现范围经济
（5）转移竞争能力
（6）企业重建
3．多元化战略的益处
4．多元化战略的缺点
5．多元化战略应注意的问题
随着经济的发展和企业经营形势的变化，多元化战略越来越受到企业界的重视。正确地运用该战略，可以救活企业，繁荣企业，使企业得以生存和发展。
不过搞多元化切忌盲目，许多实例说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致事业的失败，可能还会影响已有的事业的发展，甚至殃及整个企业的前途。
兼并与收购是一种极为复杂的企业行为，并购是二者的统称，泛指在市场机制作用下企业为获得其他企业控制权而进行的产权交易活动。
（四）
并购战略
1．企业并购的类型
2．企业并购的动因
1）消除无效率的管理者
2）达到协同效应
3）进行战略性重组
4）获得价值低估的好处
5）传送信息
6）解决代理问题
7）市场力量
8）避税
3．企业并购应注意的问题
企业可以通过并购获得迅速的发展，但是其中也存在很多问题，例如，由于信息不对称导致收购失误，并购后整合十分困难等，因此失败率很高。目前，西方企业并购的步伐逐渐趋缓，而战略联盟这一新的形式获得了迅速发展，战略联盟已成为现代企业加强竞争能力的又一方式。
（五）
战略联盟
1．战略联盟的概念和特点
战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。
战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本单位其边界越来越模糊，目前，网络式组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。
2．战略联盟的动因
3．战略联盟的形式
4．组建战略联盟应注意的问题

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