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(共24张PPT)
职位分析概述
职位分析的具体实施
第三章 职位分析
职位说明书的编制
胜任素质模型
Part
章 节
01
职位分析概述
一、职位分析的含义
第一节 职位分析概述
职位分析又称为岗位分析、工作分析，是确定完成岗位工作所需的技能、职责和知识的系统过程。
职位分析的结果是形成以职位描述和职位要求为主要内容的职位说明书。职位描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，职位要求用于说明承担这项工作的员工所必须具有的工作知识、能力、特定技能、其他身体和个人特征的最低要求。
二、职位分析的目的与作用
第一节 职位分析概述
（一）职位分析的目的
实现企业人力资源的合理配置，促进最佳人岗匹配的实现，是职位分析的主要目的。
职位分析通过提供岗位所需承担的工作职责清单和应该有什么样的人来完成上述岗位职责的信息，来帮助企业实现上述目标。
职位分析力图通过科学的方法、有效的工具，实现人岗有效匹配。
职位分析让企业中的每个人对自己的任务，责任和职责都一清二楚，保证经过细分的企业目标得以实现。
二、职位分析的目的与作用
第一节 职位分析概述
（二）职位分析的作用
1．职位分析为其他人力
资源管理活动提供依据
2．职位分析对整个企业的管理
具有一定的帮助
（1）为人力资源规划提供了必要的信息。
（2）为员工招聘提供了明确的标准。
（3）为人员的培训与开发提供了明确的依据。
（4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
（5）为企业对员工的绩效评价提供了客观的标准。
企业的人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程。
企业的最高管理层还可借助职位分析，充分地了解每一个工作岗位上的员工目前所做的工作。
通过职位分析，还有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，
Part
章 节
02
职位分析的具体实施
一、职位分析的原则
第二节 职位分析的具体实施
（一）分析而
不是罗列
在职位分析中，应当将职位所要完成的工作分解或者归纳为几个重要的组成部分，同时，以一种有助于认知的方式对其进行组合。
（二）针对职位而不是人
对于职位分析来说，其只应注重职位本身的要求，而并不注重员工的绩效高低，或者任职者个性等特征方面的差异。
一、职位分析的原则
第二节 职位分析的具体实施
（三）以当前的工作为依据
在进行职位分析时，最重要的是将职位在当前的目的、职责及工作任务、任职资格等描述清楚。
（四）事实而
不是判断
在进行职位分析的过程中，职位分析人员的任务是尽可能准确、全面地传递关于职位的事实资料。判断的工作应当留给职位说明书的最终用户去做。
二、职位分析的步骤
第二节 职位分析的具体实施
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4
1
3
（一）准备阶段
明确职位分析的目的
与组织中的相关成员进行沟通
选择和培训职位分析人员
选择职位分析的方法和工具
二、职位分析的步骤
第二节 职位分析的具体实施
（二）调查阶段
（1）
（2）
（3）
（4）
制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够有序进行。
根据职位分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法。
收集工作的背景资料
收集职位的相关信息，包括：① 工作活动；② 工作中人的活动；③ 工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；④ 与工作相关的有形或无形的因素；⑤ 工作绩效的信息；⑥ 工作的背景条件；⑦ 工作对人的要求
二、职位分析的步骤
第二节 职位分析的具体实施
整理资料：将收集到的信息按照职位说明书的各项要求进行分类整理，查看是否有遗漏的项目。
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3
审查资料：对所获得的工作信息的准确性进行审查，若有疑问，则需要找到相关的人员进行核实，或者返回上一个步骤，重新进行调查。
分析资料：对这些资料进行深入分析，归纳与总结出职位分析所需的材料和要素，揭示出各个职位的主要组成和关键因素。
（三）分析阶段
1
二、职位分析的步骤
第二节 职位分析的具体实施
编写职位说明书：根据对资料的分析，按照一定的格式编写职位说明书的初稿，然后反馈给相关人员进行核实，对于意见不一致的地方要重点进行讨论，若无法达成一致，就要返回第二个阶段重新进行分析，最终形成职位说明书的定稿。
2
3
总结职位分析过程：对整个职位分析的过程进行总结，找出其中的经验和存在的问题，便于以后更好地进行职位分析。
将职位分析结果运用于管理实践：将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
（四）完成阶段
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三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（一）定性的方法
1．访谈法：
（1）个人访谈：是对任职者单独进行的访谈。
（2）群体访谈：是对承担同类职位的任职者进行的多人访谈。
（3）任职者上级访谈：是对熟悉被分析职位的任职者的上级进行的访谈。
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（一）定性的方法
2．问卷调查法：
问卷调查法是通过让职位上的在职人员或相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法。优点是其可以在较短的时间内，从众多任职者中收集到所需的资料，是一种快速、高效的获取信息的方法。
表3-1 调查问卷范例（详见教材57至58页）
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（一）定性的方法
3．观察法：
观察法是指由职位分析者通过对任职者的现场工作进行直接或间接的观察记录，了解任职者的职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法一般用于岗位承担的职责由可以观察的身体活动构成的情景。
观察法通常与访谈法结合使用。不过，通常情况下，最好是等到观察结束后再进行访谈。
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（一）定性的方法
4．典型事件法：
典型事件法是通过一定的表格，专门记录任职者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
典型事件法的操作步骤如下：
（1）将每一件典型事件逐一打印在卡片上。
（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类。
（3）对类别给予明确的概括和定义。
（4）进行资格条件比较。
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（一）定性的方法
5．工作日志法：
工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需资料的一种方法。这种方法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位，适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。
表3-2 某公司工作日志示例
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（一）定性的方法
6．工作实践法：
工作实践法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。工作实践法的优点是能够获得第一手的资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及体力、知识、经验等方面对任职者的要求。
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（二）定量的方法
1．职位分析问卷
职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ）是由心理学家麦考密克提出的一种应用较为广泛的量化职位分法方法。6大类别的问卷内容主要包括：
（1）信息投入；
（2）脑力劳动；
（3）工作产出；
（4）同他人的关系；
（5）工作环境；
（6）其他特征。
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（二）定量的方法
2．管理职位描述问卷
管理职位描述问卷（management position description question，MPDQ）是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。 MPDQ从以下9个方面对管理工作进行评定的管理职位描述问卷：
（1）人员管理；
（2）计划和组织；
（3）决策；
（4）组织发展；
（5）控制；
（6）代言；
（7）协调；
（8）咨询；
（9）行政管理；
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（二）定量的方法
3．通用工作分析问卷
通过工作分析问卷（common metrics questionnaire，CMQ）是美国学者罗伯特·哈维编制的标准化职位分析问卷。 CMQ从以下几个方面对工作进行评定：
（1）接受管理和实施管理；
（2）知识和技能；
（3）语言的运用；
（4）利用视觉信息或其他感觉信息；
（5）管理和业务决策；
（6）内部联系；
（7）外部联系；
（8）主持或发起会议；
（9）参与会议；
（10）体力活动；
（11）设备、机器和工具的使用；
（12）环境条件；
（13）其他特征。
三、职位分析的方法
第二节 职位分析的具体实施
（二）定量的方法
4．职能职位分析法
美国劳工部的职能职位分析（FJA）系统旨在找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。
表3-3 职位承担者的基本职能

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