资源简介

(共36张PPT)
项目六
绩效管理
任务一 认识绩效管理
任务二 了解绩效计划与绩效实施
任务三 熟悉绩效考核
任务四 了解绩效反馈和熟悉绩效考核结果的应用
任务二 绩效计划与绩效实施
任务导入
相关知识
任务工单
任务导入：失败的绩效计划
2020年12月初，F公司CEO将公司未来五年发展目标以文件的形式下发给各部门最高领导，并要求人力资源部于12月26日前，提交各部门2021年度绩效计划书。
小陈是F公司的绩效专员，主要负责公司采购部、销售部和产品研发部的绩效工作，因此，人力资源部就将这三个部门2021年度绩效计划制定事宜交由小陈负责。接到任务后，小陈曾多次想要与这三个部门的经理沟通绩效计划制定事宜，但他们均以业务繁忙为由，拒绝配合小陈的工作。
为了能够按时提交2021年度绩效计划书，小陈只好根据CEO下发的公司未来五年发展目标和这三个部门在上一绩效期内的绩效结果，独自为他们制定2021年度绩效计划。但是在2021年1月开始执行年度绩效计划时，这三个部门的经理都来找小陈，向其抱怨绩效指标和权重设计不合理，远远超出他们的实际能力，因此拒绝执行该绩效计划。
任务导入：小钱为什么离职了
思考：
（1）什么是绩效计划？
（2）你认为小陈制定的绩效计划为什么会失败？
一、什么是绩效计划
绩效计划既指在绩效管理开始时，由管理者和员工共同讨论，确定员工的绩效目标、绩效考核周期和员工要达到绩效目标所需采取的措施并签订绩效计划书的过程；也指关于绩效目标、绩效指标、绩效评判标准等的契约。
（1）绩效计划对整个绩效管理过程中的工作起指导和规划作用，具有前瞻性。
一、什么是绩效计划
对于绩效计划的含义，可以从以下几个方面理解：
（2）绩效计划主要包括员工的绩效目标、绩效考核周期和员工为达到绩效目标所采取的措施三方面内容。其中，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成，绩效考核周期是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核周期过短，会增加企业的管理成本；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进。
一、什么是绩效计划
绩效目标各组成部分的含义及说明
项 目 含义及说明
绩效内容 绩效项目 绩效项目是指绩效的维度（即从哪些方面对员工进行绩效考核），包括工作业绩、工作能力、工作态度和工作潜力
绩效指标 绩效指标是对绩效项目的分解和细化。例如，对于某一岗位，工作能力这一绩效项目可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系处理能力等五项具体的指标
绩效标准 绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即明确员工应该怎样来做或者做到什么程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性
（3）绩效计划必须由管理者和员工共同参与，绩效计划中有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等，需经双方沟通后共同确认。
一、什么是绩效计划
（4）绩效计划以绩效计划书的形式出现，并经员工签字确认。
二、绩效计划的主要内容
（1）员工在绩效期内主要的工作任务和职责，应达到什么样的标准。
（2）员工完成各项工作任务的时间。
（3）如何判断员工是否取得了成功，绩效指标和衡量标准是什么。
（4）各项绩效指标的权重是多少。
（5）各项绩效指标分别由谁来评价。
（6）员工在实现目标的过程中会遇到哪些困难和阻碍。
（7）管理者会为员工提供哪些支持和帮助。
（8）管理者如何与员工进行充分沟通。
（9）员工在完成工作任务时拥有的权力和可以调配的资源。
（10）员工工作好坏对部门和公司会产生哪些影响。
绩效计划涉及以下内容：
三、绩效计划的制定流程
（1）全员绩效理念培训。
（2）收集相关信息。
（3）诠释企业发展目标。
（4）将企业发展目标分解为部门目标。
（5）员工制定自己的绩效计划草案。
（一）准备阶段
（6）管理者审核员工制定的绩效计划草案。
在绩效计划准备阶段，应主要做好以下工作：
三、绩效计划的制定流程
（二）沟通阶段
（2）确定个人绩效计划。
（1）对有关信息进行回顾、传递和交流。
（3）制定绩效标准。
（4）讨论计划实施过程中的困难和需要提供的帮助。
（5）讨论每项任务的重要性级别和授权问题。
沟通阶段是绩效计划的核心阶段。在这一阶段，管理者与员工经过充分的交流，就绩效期内的工作目标和计划达成共识。沟通阶段的主要工作流程如下：
（2）管理者应遵循互相尊重、共同决策的原则，充分考虑员工的意见。在沟通过程中，管理者切忌出现下列行为：高高在上，以指挥、命令的口吻，将自己的意志强加在员工身上；仅仅从部门利益出发考虑问题，以牺牲员工的个人利益换取部门业绩；一味地利用奖赏权、惩罚权等迫使员工改变个人的绩效计划。
（1）管理者应选择专门的时间、没有干扰的地点与员工进行沟通。在沟通过程中，要注意营造轻松愉悦的沟通环境，让员工从心理上得到放松，减少抵触情绪。
三、绩效计划的制定流程
沟通阶段的注意事项如下：
（三）审核和确认阶段
三、绩效计划的制定流程
在审核和确认阶段，管理者与员工需要对经过沟通而确定的计划内容进行审定，形成绩效计划书，并由双方在该计划书上签字。具体来说，在该阶段，管理者与员工应注意做好以下三个方面的工作。
三、绩效计划的制定流程
对绩效计划内容进行审核时，管理者与员工应能以同样的答案回答有关绩效方面的问题，确保双方达成共识。这些问题主要有：
（7）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？
（4）员工的工作任务和工作目标中，哪些是最重要的？哪些是其次重要的？员工工作目标的权重设置得是否合理？
（6）员工在完成工作时可以拥有哪些权利？需要或者可以得到哪些资源？
1．管理者与员工就绩效计划达成共识
（1）员工在本绩效期内主要的工作任务和工作职责是什么？
（2）员工在本绩效期内应达到的工作目标是什么？
（3）工作目标是否满足SMART原则？
（5）如何判断员工的工作目标完成得如何？
在审核和确认阶段，管理者和员工不仅要明确员工的具体工作内容，还要制定具体的行动计划，确保绩效计划能够有效实施。
2．管理者协助员工制定具体的行动计划
三、绩效计划的制定流程
经沟通、审核，管理者和员工达成一致意见后，还需要将沟通结果编写成绩效计划书，并经双方签字确认。
绩效计划书主要包括绩效项目和各项目的完成时间、权重、分值、考核标准、所需支持等内容，如表所示。
三、绩效计划的制定流程
某企业销售经理的绩效计划书
3．形成绩效计划书并签字
姓名：××× 岗位：销售经理 直接主管：总经理 绩效考核周期 2020年2月—2021年2月 部门目标 完成时间 权重/% 分值 考核标准 所需支持
完成___万元的销售目标 每季度结束前 30 30 销售额每减少__万元，该项扣__分；销售额低于__万元，该项不得分
回款率达90% 每季度结束前 20 20 指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分
客户满意度达90% 每季度结束前 15 15 指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分
客户投诉及时处理率达100% 每季度结束前 10 10 指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分
销售合同管理规范度达98% 每季度结束前 5 指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分
市场信息反馈及时率达100% 每季度结束前 10 10 指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分 市场部
员工参加培训签到率达95% 每季度结束前 10 10 指标值每减少__个百分点，该项扣__分；指标值低于__，该项不得分 人力资源部
签约人：××× 主管签字：××× 签约时间：2020年1月12日 备注：本绩效计划书若在实施过程中出现变更，应填写绩效计划书变更表或重新签订绩效计划书，最终的绩效考核以变更后的绩效计划书为准 绩效计划书不仅是员工未来绩效期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行监督、检查与评定的重要依据，管理者和员工应各持一份。
三、绩效计划的制定流程
在惠普公司，首席执行官要制定企业发展战略规划，各业务单位和部门要制定本单位和部门的发展目标、工作内容和方针政策，员工要制定自己的绩效计划。在绩效计划的制定过程中，不同层面的人员相互沟通，确保绩效计划具有很高的一致性，进而推动企业战略目标的实现。
对于员工的绩效指标，惠普公司用英文字母SMTABC来表示。
S（specific）是指绩效指标的实施步骤要具体、详尽。
M（measureable）是指绩效指标应能够从成本、时间、数量、质量等方面进行衡量。
T（time）是指应为每个绩效指标指定完成时间并明确进度。在实施过程中，管理者还要对下级的绩效指标进行周期性检查。
A（achievable）是指员工绩效指标要与其所在部门的绩效指标一致，且易于实施。
B（benchmark）是指以竞争对手为标杆，绩效指标需要有竞争力，保持领先于对手的优势。
C（customer-oriented）是指绩效指标要能够达到客户和股东的期望。
案例在线：惠普的绩效计划
绩效实施是指员工按照绩效计划开展工作，管理者对员工的工作情况进行跟踪、检查、记录、指导，及时发现员工在工作中存在的问题并帮助其解决，同时根据实际情况及时对绩效计划进行修正与调整，确保绩效目标实现的过程。
绩效实施连接绩效计划与绩效考核，对绩效管理的成败起决定性作用。绩效实施主要包括绩效沟通和绩效信息收集两方面内容。
四、绩效实施
① 有助于及时调整绩效计划，保证工作过程的动态性和有效性；
② 管理者和员工能及时了解相关信息，推动绩效计划的顺利开展；
③ 有利于收集绩效考核所需的信息。
四、绩效实施
（一）绩效沟通
绩效沟通是指管理者通过与员工在工作过程中分享各类与绩效有关的信息，准确把握员工的工作状况，进而推动绩效计划顺利实施的过程。
绩效沟通的作用体现在：
四、绩效实施
绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通两种形式。
四、绩效实施
（1）会议沟通能够提供多人面对面交流的机会，这种沟通方式直接、有效，适合团队交流，在传达和贯彻企业发展目标、部门计划等重要信息时可以使用。
（2）在绩效沟通中，一对一面谈是使用最为频繁的一种沟通方式。这种沟通方式有助于管理者与员工进行深刻的思想交流，可以谈论不便公开谈论的内容。
1．正式沟通
正式沟通是指根据企业或部门规章制度规定的、依据一定程序开展的沟通。常见的正式沟通有会议沟通、一对一面谈、书面报告等。
（3）书面报告是员工通过文字、图表等形式向管理者汇报工作进展情况时常用的一种沟通方式。员工在汇报时，可以按照绩效项目的重要程度对各项工作的开展情况进行说明，并预测绩效计划能否按期完成。此外，在书面报告中，对预期不能完成的绩效计划事项、需要的资源支持、存在的困难和问题，以及供参考的解决方案等，应做出说明。
四、绩效实施
非正式沟通是指管理者和员工在工作过程中进行的非定期的、形式灵活的沟通，包括走动式管理、吃饭时的闲聊、网上留言、QQ聊天、微信聊天等。
四、绩效实施
2．非正式沟通
四、绩效实施
① 沟通效率高，可以及时解决问题；
② 形式灵活多样，不需要提前准备，不受时间限制；
③ 能更好地拉近管理者与员工的距离。
2．非正式沟通的优点：
绩效沟通中，适时、适当地使用非正式沟通方式，往往可以收到意想不到的成效。
美国通用电气（GE）公司执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）被誉为“20世纪最伟大的经理人”。杰克·韦尔奇上任之初，GE公司内部等级制度森严、结构臃肿，他大刀阔斧地进行改革，在公司内部引入“非正式沟通”这一管理理念。
杰克·韦尔奇认为沟通是随心所欲的，他经常给员工留便条，或者亲自打电话通知员工有关事宜。他的便条主要是鼓励和鞭策员工，或者促使和要求员工做好某些工作。在他看来，及时沟通才能确保公司的各项政策、指令有效落地。有关报道称，杰克·韦尔奇的笔刚放下，他的便条便通过传真机直接发给了员工，并且在两天后，当事人就会收到他手写的便条的原件。
杰克·韦尔奇的这一举措，不仅增进了与员工之间的情感交流，还巧妙地对员工施加影响，可以说是一种非常高明的管理艺术。
管理故事：杰克·韦尔奇的沟通之道
启示：合理地利用企业内部的非正式沟通渠道，不仅可以帮助管理者获得许多无法从正式渠道获得的信息，还能够提升员工的归属感和对企业的认同感，从而最大限度地提升企业内部的凝聚力。
（1）为绩效考核和相关决策提供事实依据。
（2）及时发现问题并对员工的工作进行调整。
（3）及时找出员工绩效优劣的原因，有针对性地对其进行培训或再教育。
四、绩效实施
（二）绩效信息收集
在绩效实施过程中，管理者应收集必要的绩效信息。收集绩效信息的目的在于：
四、绩效实施
应收集的绩效信息包括：
① 员工绩效目标的完成情况；
② 员工受表扬与批评的情况；
③ 员工工作绩效突出或落后的具体依据；
④ 导致员工工作绩效突出或落后的原因；
⑤ 员工工作过程中关键事件的具体描述；
⑥ 与员工就绩效问题进行谈话的记录；等等。
四、绩效实施
收集绩效信息时，应注意以下事项：
① 尽量让员工参与到信息收集过程中；
② 要有目的地收集信息；
③ 将事实与推测区分开。
收集绩效信息可采用观察、工作记录、工作日志、他人反馈等方法，同时要注意多种方法相结合，以便全方位了解员工。
结合绩效计划的主要内容、制定流程和实施步骤，为R企业起草一份绩效计划书。
1．任务描述
任务工单——为R企业起草一份绩效计划书
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2016
2．任务目的
（1）了解绩效计划的含义。
（2）掌握绩效计划的主要内容和制定流程。
（3）能够起草绩效计划书。
任务工单——为R企业起草一份绩效计划书
3．寻找伙伴
寻找3～5名伙伴组成一个小组，然后将相关信息填入表中。
小组成员信息
班级 组号 姓名 学号 指导教师
任务工单——为R企业起草一份绩效计划书
4．知识储备
在进行具体工作前，需要回答以下问题。
问题1：什么是绩效计划？
问题2：绩效计划书的内容有哪些？
问题3：在绩效计划准备阶段应做好哪些工作？
问题4：正式沟通和非正式沟通各有哪些优点？
任务工单——为R企业起草一份绩效计划书
认真阅读以下资料，然后以R企业人力资源部主管的身份，起草一份该部门的绩效计划书。
（1）企业发展目标。R企业经过20多年的发展，已经进入快速发展期。公司决定在X市和Y市分别设立分公司，以进一步开拓市场，提高市场占有率。
（2）人力资源部目标。根据企业的发展目标和年度经营计划，进一步完善企业的组织架构，提高招聘人员的适岗率，加强绩效管理，创新薪酬管理方式和理念，降低劳动纠纷发生率，合理配置各部门的人力资源。
（3）人力资源部上一个绩效期内的评估结果与分析。员工适岗率偏低，致使用人部门对新招聘的员工满意度较低；培训需求调查不及时，致使培训课程的开发滞后，培训效果不佳，增加了培训成本；员工关系处理不当，导致个别员工非正常离职，给企业的正常生产造成了一定影响。
5．任务实施
任务工单——为R企业起草一份绩效计划书
6．考核评价
以小组为单位提交一份任务工单和绩效计划书，教师根据各组的完成情况和表中的内容进行评价。
考核评价表
项目名称 评价内容 分值 教师评分
专业能力 任务工单完成情况 15
理解本任务重要知识点 20
绩效计划书内容完整、合理，编写规范 20
有独创性见解 5
职业素养 语言组织能力强，意思表达完整、准确 15
逻辑缜密，善于思考 15
字迹工整，书面整洁 10
合 计 100
综合评语 教师（签名）： 任务工单——为R企业起草一份绩效计划书
感谢观看

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