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(共46张PPT)
设计薪酬体系
任务二
ZMA公司的薪酬管理办法
案例导入
为有效发挥薪酬对人才的吸引、保留和激励作用，ZMA公司实行以岗位薪酬体系为基础的宽带薪酬管理方式。
1．适用范围
本办法适用于ZMA公司除董事会成员外的全体员工。
2．制订原则
（1）科学性原则。在充分结合ZMA公司薪酬管理历史数据的前提下，基于科学的岗位评价确定岗位价值，作为薪酬体系建立的基础。
（2）公平性原则。同级别岗位上的员工，薪酬水平接近；员工的薪酬与自己对企业的贡献成正比。
（3）竞争性原则。以本地区和本行业市场薪酬水平确定ZMA公司员工的薪酬水平，并力求高于本地区、本行业薪酬水平。
ZMA公司的薪酬管理办法
案例导入
3．岗位类别划分
按照岗位性质不同，ZMA公司将所有岗位划分为6个类别，分别是管理类、业务类、技术类、运营类、专业类和操作类。
4．岗位级别划分
根据岗位价值大小，ZMA公司将所有岗位划分为11个级别，分别为一级正、一级副、一级助、二级正、二级副、三级正、三级副、四级、五级、六级、七级。以管理类岗位为例，对应的职称为总裁、副总裁、总裁助理、中心主任、中心副主任、部长、副部长、主管、副主管、职员、初级职员。
5．职等划分
根据任职者的能力、工作绩效等因素，在各岗位级别内部划分12个职等，每个职等对应一个薪等，职等越高薪等越高。
ZMA公司的薪酬管理办法
案例导入
6．薪酬构成
ZMA公司的薪酬由工资、奖金、股票期权、福利组成。工资包括基本工资和绩效工资，奖金包括年终奖金和特殊贡献奖金，福利包括社会保险、住房公积金、法定假期以及各种礼品、聚会活动等。
…………
（1）薪酬体系有哪些类型？
（2）从上述案例可以看出，薪酬体系的设计原则有哪些？
请思考
一、薪酬体系的类型
岗位薪酬体系是指对岗位本身的价值做出客观评价，然后根据评价结果向员工支付薪酬的一种薪酬体系。岗位等级工资制是岗位薪酬体系的重要表现形式之一。
（一）岗位薪酬体系
岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。岗位等级工资制有两种主要形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
（1）一岗一薪制是指对一个岗位只设一个工资标准，同岗同酬。这种工资制度简便易行，但难以体现同一岗位员工之间的劳动差别，缺乏激励性，一般适用于自动化程度高、流水作业、技能要求单一的岗位。
（2）一岗多薪制是指对一个岗位设置多个工资标准，以反映同一岗位员工之间的劳动差别。实行一岗多薪制时，员工的工资可以逐步增加，直到达到本岗位最高标准。这种工资制度的优点在于员工工资增长渠道和机会增多，不晋升或不变换岗位也能增加工资；企业需要降低人工成本时，可以灵活控制员工的工资增长速度。
为更好服务中国制造、中国创造，深入实施人才强国、创新驱动发展战略，推动企业建立健全符合技能人才特点的工资分配制度，激励广大青年走技能成才、技能报国之路，人力资源社会保障部办公厅于2021年1月26日印发了《技能人才薪酬分配指引》（以下简称《指引》）。
《技能人才薪酬分配指引》发布
政策引领
《指引》第16条指出，企业根据需要可以合并、减少或增加相关工资单元。例如，能力工资单元可以采用设置技能人才特殊岗位津贴的形式体现，也可以采用将职级通道直接纳入岗位工资单元进行体现；年功工资单元可在岗位工资单元中设置一岗多薪、一岗多档，岗级体现不同岗位的价值度，档次用于体现同一岗位上不同员工的岗位任职时间、业绩贡献、年度正常增长等因素。
一、薪酬体系的类型
技能薪酬体系是指企业根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付薪酬的一种薪酬体系。
（二）技能薪酬体系
使用该薪酬体系的企业认为员工的薪酬差异应来自其技能水平差异，而非岗位等级或岗位价值高低。技能薪酬体系适用于技术人员、科研人员等。
什么是技能薪酬体系
一、薪酬体系的类型
能力薪酬体系是指企业根据员工的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素来支付基本薪酬的一种薪酬体系。使用该薪酬体系的企业，对员工能力的强调贯穿于员工招聘、绩效管理、薪酬管理、晋升等各环节。
岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的优缺点如下表所示。
（三）能力薪酬体系
薪酬体系 优点 缺点
岗位薪酬体系 ① 按岗位等级进行薪酬管理，操作简单，成本低 ② 岗位和薪酬挂钩，能激励员工为晋升而努力 ① 员工晋升无望时可能会消极怠工
② 岗位稳定，薪酬也相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出反应，也不利于及时激励员工
技能薪酬体系 ① 能激励员工提高技能水平 ② 有利于优秀人才安于本职工作，不盲目地追求晋升或变换岗位 ① 企业需要增加员工培训支出
② 薪酬体系设计工作较为复杂，加大了薪酬管理的难度
能力薪酬体系 ① 有利于企业留住能力强的员工 ② 有利于企业内部形成以能力为本的价值观 ① 要求企业能非常客观、准确地评价员工的能力
② 过于强调个人能力，有时会影响团队合作
二、薪酬体系的设计原则
员工获得薪酬后，不仅会关心薪酬的绝对量，还会关心薪酬的相对量。
员工将自己的薪酬与贡献的比值和其他人的进行比较，前者大于或等于后者，员工才会感到公平，进而保持或提高工作效率和工作积极性；否则，员工就会感到不公平，进而可能减少自己对工作的投入。
（一）公平性原则
企业若要避免员工产生不公平感，在设计薪酬体系时就必须注重公平性。公平性体现在以下两个方面：
知识窗
薪酬管理中的格雷欣法则
格雷欣法则又称劣币驱逐良币规律，是指货币流通中实际价值较低的货币排挤掉实际价值较高的货币的现象。
企业在薪酬管理方面也可能存在与格雷欣法则类似的现象，即一些低素质员工的薪酬与高素质员工相当，甚至超过高素质员工，或者高素质员工的薪酬高于低素质员工，但与员工对企业的实际贡献不匹配。在上述情况下，高素质员工会离开企业，导致低素质员工充斥企业。
为避免低素质员工“驱逐”高素质员工，企业在设计薪酬体系时必须遵循公平性原则。
二、薪酬体系的设计原则
企业在设计薪酬体系时，应充分发挥薪酬的激励作用，让贡献大、绩效好的员工获得更高的薪酬，从而激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。
（二）激励性原则
具体而言，企业的薪酬分配制度应能保证奖优罚劣，鼓励多劳多得；薪酬水平要适当拉开差距，薪酬结构要有一定的弹性。
二、薪酬体系的设计原则
高薪对优秀人才具有难以代替的吸引力，企业给出相对较高的薪酬，无疑会增强对人才的吸引力。
（三）竞争性原则
较高的薪酬水平、灵活多样的薪酬结构都是企业薪酬体系设计遵循竞争性原则的体现。
二、薪酬体系的设计原则
虽然高水平的薪酬有利于吸引人才和激励员工，但超出承受范围的薪酬必然会给企业带来沉重负担。
合理的薪酬体系设计应当在竞争性与经济性之间找到平衡点。
（四）经济性原则
二、薪酬体系的设计原则
企业的薪酬体系设计必须以合法为前提和基础，即不能违反国家的强制性规定，如最低工资标准、加班工资支付标准等。
（五）合法性原则
案例在线
用薪酬激励员工
JH集团是某地知名的化工集团，其营业收入连续多年下滑。由于JH集团员工的基本工资占比较大，绩效工资占比较小，在JH集团内部存在着“干和不干一个样，干多干少一个样”的情况，员工的工作积极性较低。为了改变现状、摆脱困境，JH集团决定对薪酬制度进行改革。
1．薪酬分配整体向生产一线倾斜
JH集团的生产工人数量占员工总数的62%，但收入只占薪酬总额的41%。为此，JH集团将生产工人的薪酬提高至55%，薪酬分配整体向生产一线倾斜。
改革后，生产工人的收入大幅提高，主要生产班长的奖金超过部分部门科级干部，骨干生产工人的收入达到二三线部门员工的4倍以上。与此同时，JH集团对工作任务不饱和的员工执行最低薪酬标准，其奖金不足骨干生产工人的10%。此外，JH集团还打破工种界限，促进许多二三线部门的员工向生产部门流动，以解决人浮于事的问题。
案例在线
用薪酬激励员工
2．“3+3”奖金分配规则
在薪酬改革过程中，JH集团降低了基本工资的比重，将奖金占薪酬总额的比重提高到近50%，奖金以“效益奖、增效奖、安全奖”（占奖金的75%）为主体，以“重点专项奖、年度兑现奖、总经理嘉奖”（占奖金的25%）为补充，形成了“3+3”奖金分配规则。
3．绩效考核与奖金挂钩
围绕关键绩效指标，JH集团建立以月度、季度、年度为周期的三期绩效考核制度，将绩效考核结果与效益奖挂钩，绩效考核结果不合格的部门，不发放效益奖。
经过上述改革，JH集团的员工切实感受到提高工作效率对增加收入的作用，员工的工作积极性明显提高。一年后，JH集团的营业收入同比增长了43%。
三、薪酬体系的设计步骤
在各种薪酬体系中，岗位薪酬体系应用最为广泛，其他薪酬体系也基本上由岗位薪酬体系转变而来，因此本书着重探讨岗位薪酬体系的设计步骤。
三、薪酬体系的设计步骤
企业在设计薪酬体系时，首先应确定薪酬策略，并确定与之对应的薪酬水平。企业的薪酬策略应结合企业战略目标、企业文化、外部环境等制订，应能够反映企业在薪酬体系设计方面的总体定位和企业的薪酬在市场上的竞争力。常用的薪酬策略有领先策略、跟随策略、滞后策略三种，如下表所示。
（一）确定薪酬策略
薪酬策略 含义 优点 缺点
领先策略 将薪酬水平定位在市场平均薪酬水平和竞争对手的薪酬水平之上 ① 有利于吸引、留住人才 ② 有利于提高企业知名度 ③ 有利于提高员工的工作积极性 增加企业人工成本和经营压力
跟随策略 和市场平均薪酬水平基本保持一致 有利于降低企业经营风险 企业需要持续投入成本跟踪市场薪酬动态
滞后策略 将薪酬水平定位在市场平均薪酬水平和竞争对手薪酬水平之下 ① 有利于降低人工成本 ② 有利于降低产品定价，提高产品的市场竞争力 ① 不利于吸引、留住人才
② 易降低企业知名度
③ 易挫伤员工的工作积极性
三、薪酬体系的设计步骤
企业一旦确定薪酬策略，就应考虑具体岗位的相对价值。确定岗位相对价值，主要依据工作分析与岗位评价。项目二中已经介绍过工作分析的相关知识，这里主要介绍岗位评价。
岗位评价的对象是岗位，而非任职者，即岗位评价应遵循“对岗不对人”原则。常用的岗位评价方法有排序法、分类法、要素计点法、要素比较法等。
（二）工作分析与岗位评价
1．排序法
排序法是指由负责岗位评价的人员对企业中各岗位的相对价值做出判断，并根据各岗位相对价值的大小按升序或降序来确定岗位级别的一种评价方法。
2．分类法
分类法是指为同类别岗位建立明确的等级标准，然后将需要评价的岗位与标准进行对照，将岗位归入不同等级的评价方法。在使用分类法时要关注两个概念：类别和等级。类别强调岗位工作性质的相似性，等级则强调同一类别岗位的工作复杂程度。
三、薪酬体系的设计步骤
使用分类法进行岗位评价的步骤如下：
（1）确定岗位类别。岗位类别的数量没有固定要求，一般为4～17类。以某互联网企业为例，其岗位类别包括市场类岗位、管理类岗位、研发类岗位、生产类岗位等。
（2）将每类岗位分成若干等级，并给出相应的定义和具体描述。按工作复杂性进行岗位分级的示例如下表所示。
（二）工作分析与岗位评价
等级 定义 具体描述
1 处理例行事务的岗位 按照既定的程序和规章工作，对技术和经验的要求不高
2 需要具有一定独立判断能力的岗位 有一定的技术要求，需要一定的经验
3 从事中等复杂程度工作的岗位 结合既定的政策、程序和技术进行工作，能独立思考，需要一定的经验
4 从事复杂工作的岗位 能独立决策，接受过专业训练，需要丰富的经验
（3）将具体岗位与等级描述进行对照，进而对各岗位进行分类。例如，按上表的分级标准，市场类岗位中，销售员岗位可以归入等级2，销售主管岗位可以归入等级3，销售经理岗位可以归入等级4。
三、薪酬体系的设计步骤
3．要素计点法
要素计点法是一种定量评价方法，也是企业广泛使用的岗位评价方法。该方法的基本原理是根据影响工作价值的薪酬要素对各岗位进行打分，从而确定岗位的相对价值。
要素计点法的实施步骤如下：
（1）确定薪酬要素。薪酬要素是指在多种不同的岗位中都包括的一些有价值的特征，常见的薪酬要素如下表所示。企业在进行岗位评价时，可以选择几项重要的薪酬要素。
（二）工作分析与岗位评价
种类 薪酬要素
与知识、技能、个性有关的要素 ① 创造力、判断力、分析力
② 做常规工作的能力、办公室工作技能
③ 教育经历、培训经历
④ 自我表现能力、人际交往能力、心理承受能力
⑤ 管理技巧、决策能力
种类 薪酬要素
与努力有关的要素 ① 工作难易程度、工作压力、工作量
② 注意力集中程度、肌肉和精神疲劳程度
与工作要求
有关的要素 ① 职责，包括行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场职责等
② 工作对企业和企业其他工作的影响
③ 对准确性的要求、与他人接触的要求、合作的要求
与工作条件
有关的要素 ① 环境舒适度、出差频率
② 职业病风险、工伤事故风险
（续表）
三、薪酬体系的设计步骤
（二）工作分析与岗位评价
薪酬要素 权重/% 点数
（总点数1 000） 级别
判断力 40 400 10级（40，80，120，160，200，240，280，320，360，400）
教育经历 20 200 10级（20，40，60，80，100，120，140，160，180，200）
职责 30 300 10级（30，60，90，120，150，180，210，240，270，300）
出差频率 10 100 10级（10，20，30，40，50，60，70，80，90，100）
三、薪酬体系的设计步骤
（2）量化薪酬要素。确定几项薪酬要素后，根据各薪酬要素的重要性确定权重。然后根据权重对各薪酬要素赋点，根据点数划分岗位级别。例如，A企业选择判断力、教育经历、职责和出差频率四项薪酬要素，将权重分别确定为40%，20%，30%，10%，然后按薪酬要素的权重分配1 000点数，各薪酬要素依次分配到400，200，300，100；将各薪酬要素分为10级，每一级对应确定的点数。
A企业的薪酬要素量化表如下表所示。
（二）工作分析与岗位评价
三、薪酬体系的设计步骤
（3）为每一级薪酬要素下定义。下表是A企业职责要素的具体级别和定义。
（二）工作分析与岗位评价
级别 定义
1 基本不需要承担职责
2 仅承担一点职责。一旦出现问题，基本不会对部门和企业造成影响
3 仅承担一点职责。一旦出现问题，会对部门造成一点影响
4 承担一定的职责。一旦出现问题，会对部门造成一点影响
5 承担一定的职责。一旦出现问题，会对部门造成一定影响
6 承担一定的职责。一旦出现问题，会对部门造成严重影响
7 承担较大的职责。一旦出现问题，会对部门和企业造成一定影响
8 承担较大的职责。一旦出现问题，会对部门和企业造成严重影响
9 承担极大的职责。一旦出现问题，会对部门和企业造成巨大损失
10 承担极大的职责。一旦出现问题，会对企业造成巨大损失，甚至使企业倒闭
三、薪酬体系的设计步骤
（4）根据薪酬要素的定义，确定待评价岗位在每一薪酬要素上的点数，然后将点数相加。假设A企业M岗位在判断力、教育经历、职责和出差频率的点数分别为160，120，210，30，则总点数为520。
（5）根据总点数划分点数范围，确定定级表，然后根据待评价岗位的总点数确定岗位级别。
下表是A企业的定级表，M岗位处于第6级。
（二）工作分析与岗位评价
点数范围 1～100 101～200 201～300 301～400 401～500 501～600 601～700 701～800 801～900 901～1 000
级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
要素计点法的优点有：
① 适用范围广，基本适用于企业各类岗位；
② 定量评价，评价结果的公平性和准确性较高；
③ 有助于确定各岗位的具体薪酬数额。
但是要素计点法也有工作量大、耗时长的缺点。
三、薪酬体系的设计步骤
（二）工作分析与岗位评价
4．要素比较法
使用要素比较法进行岗位评价的具体步骤如下：
要素比较法是一种定量的岗位评价方法。通过对基准岗位进行分析，选择和定义一组通用评价指标作为薪酬要素，再根据各薪酬要素在各基准岗位中的重要程度确定其对应的工资，然后将待评价岗位的薪酬要素与基准岗位的薪酬要素相比较，以确定待评价岗位各薪酬要素的相对工资并加总，可得待评价岗位的薪酬（即相对价值）。
三、薪酬体系的设计步骤
（二）工作分析与岗位评价
（4）对基准岗位进行分解，确定各薪酬要素对应的工资。例如，按智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境5种薪酬要素对上述岗位进行分解，结果如下表所示。
岗位 智力条件 技能 责任 身体条件 工作环境 序号 工资/元 序号 工资/元 序号 工资/元 序号 工资/元 序号 工资/元
会计 1 1 110 1 1 050 2 1 050 4 650 3 740
出纳 2 900 4 690 1 1 190 5 540 4 530
文员 3 770 3 810 4 750 3 760 2 860
司机 4 540 2 920 3 870 2 1 500 1 1 200
搬运工 5 380 5 440 5 480 1 1 990 1 1 200
三、薪酬体系的设计步骤
（二）工作分析与岗位评价
（5）将待评价岗位与已分解的基准岗位进行对比，该岗位的某项薪酬要素与哪一基准岗位的薪酬要素相近，就按相近条件的岗位工资分配工资，加总后就是该岗位的工资。假设要对销售员岗位进行评价，销售员岗位与基准岗位的对比结果如下表所示。
薪酬要素 与基准岗位相比 评价结果
智力条件 与文员相似 与文员的智力条件工资770元一致
技能 与出纳相似 与出纳的技能工资690元一致
责任 与会计相似 与会计的责任工资1 050元一致
身体条件 与司机相似 与司机的身体条件工资1 500元一致
工作环境 与司机相似 与司机的工作环境工资1 200元一致
将各项结果相加得5 210元，则销售员岗位的工资为5 210元，该工资为销售员岗位的相对价值。
三、薪酬体系的设计步骤
（二）工作分析与岗位评价
（6）计算出所有岗位的相对价值并划分等级，从而编制出岗位系列等级表。
要素比较法运用可比较的薪酬要素来打破岗位之间的界限，并以这些薪酬要素来决定岗位的相对价值，该方法较好地解决了外部公平与内部公平的问题。
释疑解惑
岗位评价只是对岗位的相对价值进行排序，这种排序是一种相对的判断，而不是绝对的或完全科学的。有多人参与的岗位评价实际上是一种寻找大家对岗位价值的共同看法的过程。
三、薪酬体系的设计步骤
（三）薪酬调查
薪酬调查是指企业通过市场调查来收集、分析其他企业（尤其是竞争对手）的薪酬水平和薪酬结构等信息的过程。薪酬调查步骤 。
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在进行薪酬调查时，不仅需要收集所在行业和本地区企业的整体薪酬水平、薪酬结构等信息，还需要收集必要的内部信息，如员工对于薪酬的满意度和合理建议。
薪酬调查的渠道有：
（1）从公开的信息中了解。企业可以从地区统计年鉴、行业调查报告、其他企业的招聘广告中获取薪酬信息。
（2）通过应聘者了解。企业可以通过询问应聘者期望的薪酬和其他企业为应聘者提供的薪酬来获取薪酬信息。
（3）通过合作伙伴了解。企业可以与其他企业合作，共享薪酬信息。但是现实中，绝大多数企业的薪酬信息不对外公开。
（4）委托专业机构调查。目前市场上存在一些专业的管理咨询企业，可以提供薪酬调查服务。
三、薪酬体系的设计步骤
（三）薪酬调查
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课堂活动
上述薪酬调查渠道分别有哪些优缺点？
2～3人一组，讨论问题：
三、薪酬体系的设计步骤
（四）薪酬分级
薪酬分级是指将价值相近的岗位归入同一个管理等级，并使用统一的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬分级包括确定薪酬等级类型和划分薪酬区间。
1．确定薪酬等级类型
（1）分层式薪酬等级：岗位等级较多，每个等级的薪酬变动幅度较小，员工薪酬水平随着岗位级别的提高而提高。这种薪酬等级类型在成熟的、等级明确的企业中较为常见。
三、薪酬体系的设计步骤
（四）薪酬分级
（2）宽带式薪酬等级：岗位等级较少，每个等级的薪酬变动幅度较大，员工既可以通过岗位级别的提高获得更高的薪酬，也可以通过横向工作调整获得更高的薪酬。这种薪酬等级类型更适合初创企业使用。
例如，某企业使用分层式薪酬等级（见图A），共有6个岗位等级，每个等级的薪酬变动幅度为400元，将其调整为宽带式薪酬等级（见图B）后，共有3个岗位等级，每个等级的薪酬变动幅度为600元。
图A 分层式薪酬等级
图B 宽带式薪酬等级
三、薪酬体系的设计步骤
（四）薪酬分级
2．划分薪酬区间
薪酬区间是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的范围。
薪酬等级 对应的薪酬区间/元
1 11 000～15 000
2 8 200～11 800
3 6 600～8 500
4 5 000～6 800
5 3 500～5 500
6 2 500～3 800
相邻薪酬等级的薪酬区间可以交叉重叠。如果无交叉重叠，其形式又可以分为衔接式（上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的薪酬区间上限在同一条水平线上）和非衔接式（上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于或低于下一个薪酬等级的薪酬区间上限）两种。
某企业的薪酬等级对应的薪酬区间如下表所示，其中相邻薪酬等级对应的薪酬区间存在交叉重叠。
三、薪酬体系的设计步骤
（五）确定薪酬结构
薪酬结构是指薪酬各组成部分的构成项目及其所占比重，如直接薪酬与间接薪酬的构成，货币薪酬与非货币薪酬的构成等。
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非货币薪酬的类型
1．确定薪酬构成项目
同一企业内不同岗位员工的薪酬构成项目可以有所不同。例如：
同一企业内不同薪酬水平员工的薪酬构成项目也可以有所不同。例如：
企业高级管理人员和骨干人员除了基本工资、绩效工资、奖金等薪酬项目，还可能有基层员工没有的职务津贴、股票期权等项目。
三、薪酬体系的设计步骤
（五）确定薪酬结构
下表是不同岗位的薪酬构成项目框架，企业可以根据岗位实际情况进行设置。
岗位 举例 薪酬构成项目
管理岗 部门经理 总收入=基本收入+其他收入=（基本工资+绩效工资+年终奖金）+（业绩分享+工龄工资+各类补贴）
职能岗 人力资源专员 总收入=基本收入+其他收入=（基本工资+绩效工资+年终奖金）+各类补贴
技术岗 工程师 总收入=基本收入+其他收入=（基本工资+绩效工资+项目奖金+年终奖金）+（业绩分享+各类补贴）
销售岗 销售员 总收入=基本收入+其他收入=（基本工资+佣金+年终奖金）+各类补贴
生产岗 质检员 总收入=基本收入+其他收入=（基本工资+计件工资+年终奖金）+各类补贴
2．确定薪酬构成项目的比重
薪酬构成项目的比重应视工作性质而定。例如：
对销售人员应重激励，可变薪酬应占较大比重；
对管理人员应重保障，可变薪酬的比重应小一些。
三、薪酬体系的设计步骤
（六）薪酬体系实施与调整
企业薪酬体系实施的基础和前提是建立客观、科学的绩效考核制度，从而对各层级员工的工作进行评估。
在薪酬体系实施过程中，企业要及时与员工进行沟通，了解员工反馈的问题，及时对薪酬体系进行修正和调整，使其尽量趋于合理或使员工满意。
案例在线
项目经理的烦恼
某日，TY工程建设公司的项目经理宋先生找到总经理，说道：“总经理，目前我的基本工资和其他项目经理一样多，但我们负责的项目难度大、周期长、风险高，而且客户要求苛刻，奖金收入很难保障。我的下级这段时间也经常向我抱怨，说不如做个小项目，不仅容易完成，奖金也多。从另一个角度说，公司也有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但现在的薪酬制度确实不公平。”
宋经理就职的TY工程建设公司成立时间长，承建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。TY工程建设公司的管理岗位划分为6个等级，从高到低分别为M1，M2，M3，M4，M5，M6，对应的管理岗位为总经理、副总经理、经理、副经理、主管、副主管，同一等级的岗位，基本工资相同。管理岗位的薪酬结构为：基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利。
当初，为了建立这套薪酬体系，TY工程建设公司人力资源部的员工耗费了不少精力。但是，不少项目经理对当前的薪酬体系并不满意，如果承接到难度大、周期长、风险高的项目，只能拿到和其他项目经理同样的基本工资，绩效工资和奖金也不会多出很多。
听完宋经理的抱怨，总经理也陷入了沉思。
（1）某企业拟开展岗位评价工作，以调整薪酬体系。请按工作经验和创造力两项标准进行岗位分级，要求划分5个等级，并给出每个等级的定义和具体描述，将内容填入表A和表B中。
（2）老师对所填内容加以点评。
实训步骤：
同步实训
进行岗位分级
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同步实训
等级 定义 具体描述
1
2
3
4
5
等级 定义 具体描述
1
2
3
4
5
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表A 按工作经验进行岗位分级
表B 按创造力进行岗位分级
课堂训练
问题：简述薪酬体系的设计原则。
课堂小结
感谢 您的 观看
人力资源管理实务

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