资源简介

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项目七
薪酬管理
任务一 认识薪酬管理
任务二 了解薪酬体系
任务三 了解员工福利
任务二 设计薪酬体系
任务导入
相关知识
任务工单
任务导入：薪酬体系与公司发展
SR公司是一家建筑材料生产公司。成立初期，为了调动员工的工作积极性，SR公司特地制定了一套较为完善的薪酬体系。在这套薪酬体系的支持下，公司得以快速发展。
两年后，SR公司的营业额翻了一倍，员工人数也从50余人增加到了90余人，但公司并没有适时调整薪酬体系。最近，总经理发现公司业绩滑坡，客户投诉不断增加，员工也普遍失去了往日的工作热情，部分技术骨干和管理人员递交了辞职信。生产部经理在得知自己的收入与后勤部经理相近后十分不满，认为自己的工作相对于后勤部经理的工作难度大、责任重，但在薪酬上竟没有体现出差别。
总经理意识到现有薪酬体系存在严重的问题：技术骨干的薪酬水平较同行业企业明显偏低，对外缺乏竞争力；薪酬结构不合理，对内缺乏公平性。为此，总经理特地召集各部门经理，准备为公司设计一套新的薪酬体系。
任务导入：小钱为什么离职了
思考：
什么是薪酬体系？
SR公司应该如何设计薪酬体系？
一、薪酬体系的类型
岗位薪酬体系是指对岗位本身的价值做出客观评价，然后根据评价结果向员工支付薪酬的一种薪酬体系。岗位薪酬体系分为岗位等级薪酬制和岗位薪点薪酬制。
（一）岗位薪酬体系
岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
一、薪酬体系的类型
1．岗位等级薪酬制
（1）一岗一薪制是指对一个岗位只设一个薪酬标准，同岗同酬。这种薪酬制度简便易行，但难以体现同一岗位员工之间的劳动差别，缺乏激励性，一般适用于自动化程度高、流水作业、技能要求单一的岗位。
1．岗位等级薪酬制
一、薪酬体系的类型
（2）一岗多薪制是指对一个岗位设置多个薪酬标准，以反映同一岗位员工之间的劳动差别。岗内级别主要根据工作的技术复杂程度、劳动强度、责任大小等因素确定，薪酬则根据岗内级别确定。实行一岗多薪制时，员工可以在一个岗位内逐步升级，直到其薪酬达到本岗位最高标准。
这种薪酬制度的优点在于员工薪酬增长渠道和机会增多，不晋升或不变换岗位也能增加薪酬；企业需要降低人工成本时，可以灵活控制员工的薪酬增长速度。
一、薪酬体系的类型
1．岗位等级薪酬制
旗帜引领
为更好服务中国制造、中国创造，深入实施人才强国、创新驱动发展战略，推动企业建立健全符合技能人才特点的工资分配制度，激励广大青年走技能成才、技能报国之路，人力资源社会保障部办公厅于2021年1月26日印发了《技能人才薪酬分配指引》（以下简称《指引》）。
根据《指引》第16条，企业根据需要可以合并、减少或增加相关工资单元。例如，能力工资单元可以采用设置技能人才特殊岗位津贴的形式体现，也可以采用将职级通道直接纳入岗位工资单元进行体现；年功工资单元可在岗位工资单元中设置一岗多薪、一岗多档，岗级体现不同岗位的价值度，档次用于体现同一岗位上不同员工的岗位任职时间、业绩贡献、年度正常增长等因素。一岗多薪制既能体现岗位价值，又能体现员工能力，因此在实践中被许多企业采用。
2．岗位薪点薪酬制
一、薪酬体系的类型
岗位薪点薪酬制是指在岗位评价的基础上，用薪点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。
岗位薪点薪酬制的关键是确定员工的薪点值。
一、薪酬体系的类型
2．岗位薪点薪酬制
岗位薪点薪酬制的优点是直接用薪点值标出每个岗位的价值，可以使劳动所得与劳动付出更加匹配。
该制度适用于以重复性劳动为主的、较为固定的岗位，目前实践中较少使用。
一、薪酬体系的类型
技能薪酬体系是指企业根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付薪酬的一种基本薪酬体系。
采用该薪酬体系的企业认为员工的薪酬差异应来自其能力水平差异，而非岗位等级或价值高低。技能薪酬体系适用于技术人员、科研人员、专业管理者等岗位。
（二）技能薪酬体系
绩效薪酬体系将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平确定薪酬结构和薪酬水平。其中，员工工作绩效主要体现为完成工作的数量和质量，所产生的收益及对企业可衡量的其他贡献。在实践中，绩效工资、个人特别绩效奖金都是绩效薪酬体系中常见的组成部分。绩效薪酬体系适用范围较广，只要是易于衡量绩效的岗位均适用。
一、薪酬体系的类型
（三）绩效薪酬体系
岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系的优缺点如表所示。
一、薪酬体系的类型
三种绩效薪酬体系的优缺点
（三）绩效薪酬体系
薪酬体系 优点 缺点
岗位薪酬体系 （1）按岗位等级进行薪酬管理，操作简单，成本低 （2）岗位和薪酬挂钩，增强了员工晋升的动力 （1）员工晋升无望时可能会消极怠工
（2）岗位稳定，薪酬也相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出反应，也不利于及时激励员工
技能薪酬体系 （1）能激励员工提高工作技能和能力 （2）有利于优秀人才安于本职工作，不盲目地追求晋升或转移到管理岗位 （1）企业需要增加员工培训支出
（2）薪酬体系设计工作较为困难，加大了薪酬管理的难度
绩效薪酬体系 （1）有利于个人目标与企业目标保持一致 （2）有利于提升企业薪酬支付的客观性和公平性 （3）激励效果明显，有利于吸引和留住高绩效员工 （1）易受绩效指标的影响，企业需要慎重选择绩效指标
（2）过于强调个人绩效，易对企业的团队合作产生不利影响
员工获得薪酬后，不仅会关心薪酬的绝对量，还会关心薪酬的相对量。员工将自己的薪酬与贡献的比值和其他人进行比较。只有前者大于或等于后者，员工才会感到公平，进而保持或提高工作效率和工作积极性；否则，员工就会感到不公平，进而可能减少自己的投入或者用消极的态度对待工作。
二、薪酬体系的设计原则
（一）公平性原则
（1）内部公平性
在同一企业中，处于不同岗位或具有不同技能的员工的薪酬应与自己对企业的贡献成正比；处于同一岗位或具有相同技能的员工，薪酬应接近或相同。
二、薪酬体系的设计原则
（2）外部公平性
本企业员工的薪酬不低于其他企业处于类似岗位或具有相同技能的员工。
（一）公平性原则
企业若要避免让员工感到不公平，在设计薪酬体系时就必须注重公平性。公平性体现在以下两个方面：
400多年前，英国财政家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”，必然退出流通，它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”，则充斥市场。人们称之为“格雷欣法则”或“劣币驱逐良币规律”。
企业在薪酬管理方面可能发生类似的情形：企业的薪酬管理没有充分体现“优质优价”原则，不仅使高素质员工离职，也让企业无法获得外部高素质人力资源的青睐，从而导致高素质员工数量减少，低素质员工数量增加。
管理故事：薪酬管理中的格雷欣法则
启示：企业在薪酬管理过程中要严格遵循公平性原则，在高素质员工和低素质员工的薪酬设计上体现出差异，防止出现低素质员工“驱逐”高素质员工的现象。
企业在设计薪酬体系时，应充分利用薪酬的激励效果，让贡献大、绩效高的员工获得更多的薪酬，从而激发员工的工作热情，提高员工的工作效率。
具体而言，企业的薪酬分配制度应做到按绩定薪，奖优罚劣；薪酬水平要适当拉开差距，薪酬结构要有一定的弹性。
二、薪酬体系的设计原则
（二）激励性原则
高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，企业给出相对较高的薪酬水平，无疑会增强对人才的吸引力。
较高的薪酬水平、灵活多样的薪酬结构都是企业薪酬体系设计遵循竞争性原则的体现。
（三）竞争性原则
二、薪酬体系的设计原则
虽然高水平的薪酬有利于吸引和激励员工，但超出承受范围的过高薪酬必然会给企业带来沉重负担。有效的薪酬体系设计应当在竞争性与经济性之间找到平衡点。
二、薪酬体系的设计原则
（四）经济性原则
企业的薪酬体系设计必须以合法为前提和基础，即不能违反国家的强制性规定，如最低工资标准、加班工资支付标准等。
二、薪酬体系的设计原则
（五）合法性原则
三、薪酬体系的设计步骤
三、薪酬体系的设计步骤
企业在设计薪酬体系时，应先确定薪酬策略，并以此作为开展后续工作的依据和准则。企业的薪酬策略应结合企业战略目标、企业文化、外部环境等制定，应能够反映企业在薪酬体系设计方面的总体定位和企业的薪酬在市场上的竞争力。
（一）确定薪酬策略
（一）确定薪酬策略
三、薪酬体系的设计步骤
薪酬策略
薪酬策略 含义 优点 缺点
领先策略 将薪酬水平定位在市场平均薪酬水平和竞争对手的薪酬水平之上 （1）吸引、留住人才 （2）提高企业知名度 （3）提高员工工作积极性 增加企业人工成本和经营压力
跟随策略 和市场平均薪酬水平基本保持一致 降低企业风险 易使企业出现因薪酬调整不及时而滞后于市场平均薪酬水平的情况
滞后策略 将薪酬水平定位在市场平均薪酬水平和竞争对手薪酬水平之下 （1）减少薪酬开支 （2）有助于降低产品定价，提升产品的市场竞争力 （1）难以吸引、留住人才
（2）降低企业知名度
（3）降低员工工作积极性
混合策略 根据不同的岗位类别和员工类别，或者不同的薪酬形式（基本工资、绩效工资、福利等）制定薪酬策略 灵活且具有针对性 实施过程复杂
常见的薪酬策略有领先策略、跟随策略、滞后策略和混合策略四种，如表所示。企业应当根据实际情况，合理而慎重地选择薪酬策略。
企业一旦确定薪酬策略，就应考虑具体的薪酬水平。确定薪酬水平，首先需要进行岗位评价，即根据岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位的相对价值。岗位评价的对象是岗位，而非任职者，即岗位评价应遵循“对岗不对人”原则。
常用的岗位评价方法有排序法、分类法和要素比较法等。
三、薪酬体系的设计步骤
（二）岗位评价
排序法是指由负责岗位评价的人员对企业中各岗位的相对价值做出判断，并根据各岗位相对价值的大小按升序或降序来确定岗位级别的一种评价方法。
三、薪酬体系的设计步骤
1．排序法
三、薪酬体系的设计步骤
分类法是指对同类别岗位建立明确的岗位等级标准，然后将需要评价的岗位与设定的标准进行对照，以归入不同的类别的评价方法，在使用分类法时要关注两个概念：类别和等级。类别强调工作性质的相似性，等级则强调同一类别中工作复杂程度的差异性。
2．分类法
2
3
1
三、薪酬体系的设计步骤
使用分类法进行岗位评价的步骤如下：
（1）确定岗位类别，一般为4～17类。
（2）将每类岗位分成若干等级，并给出相应的定义和具体描述。
（3）将具体岗位与等级描述进行对照，进而对各岗位进行分类。
要素比较法是一种量化的岗位评价方法。通过对基准岗位进行分析，选择和定义一组通用性评价指标作为薪酬要素，再根据各薪酬要素在各基准岗位中的重要程度确定其对应的工资，然后将待评价岗位的薪酬要素与基准岗位的薪酬要素相比较，以此确定待评价岗位各薪酬要素的相对工资并加总，可得待评价岗位的薪酬（即相对价值）。
三、薪酬体系的设计步骤
3．要素比较法
三、薪酬体系的设计步骤
要素类别 具体内容
智力条件 记忆力、理解力、判断力、受教育程度、专业知识、基础常识等
技能 工作技能和本岗位所需要的特殊技能
责任 风险控制责任、成本控制责任、指导监督责任、工作结果责任等
身体条件 体质、体力、运动能力等
工作环境 工作场地的温度、湿度、通风条件、照明条件等
三、薪酬体系的设计步骤
（1）先从全部岗位中选出若干基准岗位，其他岗位应能与这些基准岗位进行比较。
（2）选定各基准岗位共有的薪酬要素作为岗位评价的基础。
（3）将每个基准岗位的每个薪酬要素分别加以比较，按重要程度高低进行排序。
使用要素比较法进行岗位评价的具体步骤如下：
（4）按智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境五种薪酬要素对上述岗位进行分解，确定对应的工资。
三、薪酬体系的设计步骤
岗位 智力条件 技能 责任 身体条件 工作环境 序号 工资 序号 工资 序号 工资 序号 工资 序号 工资
会计 1 910 1 850 2 850 4 450 3 540
出纳 2 700 4 490 1 990 5 340 4 330
文员 3 570 3 610 4 550 3 560 2 660
司机 4 340 2 720 3 670 2 680 1 850
搬运工 5 180 5 240 5 280 1 790 1 850
（5）将待评价岗位与已评定的基准岗位进行对比，该岗位的某项薪酬要素与哪一基准岗位的薪酬要素相近，就按相近条件的岗位工资分配工资，加总后就是该岗位的工资。假设要对销售岗位进行评价，销售岗位与基准岗位的对比结果如表所示。
三、薪酬体系的设计步骤
薪酬要素 与基准岗位相比 评价结果
智力条件 与文员相似 与文员的智力条件工资570元一致
技能 与出纳相似 与出纳的技能工资490元一致
责任 与会计相似 与会计的责任工资850元一致
身体条件 与司机相似 与司机的身体条件工资680元一致
工作环境 与司机相似 与司机的工作环境工资850元一致
将各项结果相加得3440元，则销售岗位的工资为3440元，该工资为销售岗位的相对价值。
（6）计算出所有岗位的相对价值并按相对价值划分等级，从而编制出岗位系列等级表。
要素比较法运用可比较的薪酬要素来打破岗位之间的界限，并以这些薪酬要素来决定岗位的相对价值，该方法较好地解决了外部公平与内部公平的问题。
三、薪酬体系的设计步骤
在体育界，替补队员的薪酬往往低于主力队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员来说，这恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍。正式演员每周要出演大约20场，从而获得2 000美元的周薪；但替补演员只是在后台静静地坐着，就可以拿到2 500美元的周薪。原因何在？
原来，替补演员虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五种不同角色的表演内容。一旦正式演员因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员就要随时救场。因此，他们的薪酬不是由工作量和岗位决定的，而是由他们能够表演五种不同角色的能力决定的。
管理故事：音乐剧《猫》的替补演员与正式演员的周薪比较
启示：薪酬的多少可以根据不同的薪酬要素来决定，工作时间、工作量、工作技能等要素都能成为确定薪酬的依据。
薪酬调查是指企业通过收集薪酬市场信息来判断其他企业（包括自己的竞争对手）的薪酬水平和薪酬结构等信息的过程。
进行薪酬调查时，需要收集所在行业的整体薪酬水平、薪酬结构，本地区企业的薪酬水平、薪酬结构等。此外，企业还需要收集必要的内部信息，如员工对于薪酬的满意度和合理建议。
三、薪酬体系的设计步骤
（三）薪酬调查
三、薪酬体系的设计步骤
薪酬调查的方式有：
① 以关系密切的企业为对象进行调查；
② 以流动人员为对象进行调查；
③ 从公开信息中搜集。
2～3人一组讨论以下问题：上述调查市场薪酬的方式分别有哪些优缺点？要依据，管理者和员工应各持一份。
课堂讨论
薪酬调查结束后，将调查结果和岗位评价结果结合起来，就能够以薪酬为纵轴，以岗位等级为横轴，建立薪酬曲线。
假设某企业通过薪酬调查建立的市场薪酬曲线如图所示，其中X曲线为市场薪酬曲线，A点和B点为该企业根据岗位评价结果确定的A岗位和B岗位的薪酬点。A岗位的薪酬高于市场薪酬，实现了外部公平性；B岗位的薪酬低于市场薪酬和A岗位的薪酬，既未实现外部公平性也未实现内部公平性。
三、薪酬体系的设计步骤
（四）确定薪酬水平
某企业的薪酬曲线
建立市场薪酬曲线后，企业可以根据薪酬策略来确定自己的薪酬曲线。企业如果选择领先策略，就需要将市场薪酬曲线上移；如果选择滞后策略，就需要将市场薪酬曲线下移；如果选择跟随策略，就可以直接根据市场薪酬曲线确定各岗位的薪酬水平。
三、薪酬体系的设计步骤
（四）确定薪酬水平
1．确定薪酬构成项目
同一企业内不同岗位的薪酬构成项目可能不同。
三、薪酬体系的设计步骤
2．确定薪酬构成项目的比例
薪酬构成项目的比例应视岗位性质不同而异。
（五）确定薪酬结构
确定薪酬结构，即确定不同岗位的薪酬构成项目及其所占的比例。
（六）薪酬分级
三、薪酬体系的设计步骤
确定薪酬结构后，需要进行薪酬分级。薪酬分级是指将价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采用统一的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬分级包括确定薪酬等级类型和划分薪酬区间。
（1）分层式薪酬等级：岗位等级较多，每个等级的薪酬变动幅度较小，员工薪酬水平随着岗位级别的提高而提高。这种薪酬等级类型在成熟的、等级明确的企业中较为常见。
（2）宽带式薪酬等级：岗位等级较少，每个等级的薪酬变动幅度较大，员工既可以通过岗位级别的提高获得更高的薪酬，也可以通过横向工作调整获得更高的薪酬。这种薪酬等级类型更适合初创企业使用。
三、薪酬体系的设计步骤
1．确定薪酬等级类型
例如，某企业采用分层式薪酬等级，共有6个岗位等级，每个等级的薪酬变动幅度为400元，将其调整为宽带式薪酬等级后，共有3个岗位等级，每个等级的薪酬浮动幅度为600元。
三、薪酬体系的设计步骤
分层式薪酬等级
1．确定薪酬等级类型
宽带式薪酬等级
薪酬区间是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的范围。
相邻薪酬等级的薪酬区间可以交叉重叠。如果无交叉重叠，其形式又可以分为衔接式（上一个薪酬等级的薪酬区间下限与下一个薪酬等级的薪酬区间上限在同一条水平线上）和非衔接式（上一个薪酬等级的薪酬区间下限高于下一个薪酬等级的薪酬区间上限）两种。
三、薪酬体系的设计步骤
2．划分薪酬区间
2．划分薪酬区间
三、薪酬体系的设计步骤
某企业的薪酬等级对应的薪酬区间
某企业的薪酬等级对应的薪酬区间如表所示，其中相邻薪酬等级对应的薪酬区间存在交叉重叠。
薪酬等级 对应的薪酬区间
一级 11 000～15 000
二级 8 200～11 800
三级 6 600～8 500
四级 5 000～6 800
五级 3 500～5 500
六级 2 500～3 800
单位：元/月
三、薪酬体系的设计步骤
企业薪酬体系实施的基础和前提是建立客观、科学的绩效考核机制，对各层级员工的工作进行评估。
同时，在实施过程中，企业要及时与员工进行沟通，了解员工反馈的问题，及时对薪酬体系进行修正和调整，使其尽量趋于合理或使员工满意。
（七）薪酬体系实施与调整
结合岗位评价的相关知识，分析T企业应如何开展岗位评价工作。
1．任务描述
任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
Aliquam gravida eu enim ut molestie.
2016
2．任务目的
（1）了解岗位评价的含义。
（2）掌握岗位评价的方法。
任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
3．寻找伙伴
寻找3～5名伙伴组成一个小组，然后将相关信息填入表中。
小组成员信息
班级 组号 姓名 学号 指导教师
任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
4．知识储备
在进行具体工作前，需要回答以下问题。
问题1：什么是岗位评价？
问题2：岗位评价的方法有哪些？
任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
T企业计划重新设计薪酬体系，于是在企业内部开展岗位评价工作。为确定岗位相对价值，T企业成立了以人力资源部经理为首的岗位评价小组，并邀请了外部专家参与岗位评价工作。T企业共有80多个岗位，分为管理类岗位、技术类岗位、营销类岗位三大类，岗位评价小组按照纵向岗位等级，从每一大类中分别选出10个岗位作为标杆。
……
5．任务实施
任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
详见内容
5．任务实施
请根据上述情景，回答以下问题：
（1）T企业的岗位评价工作存在哪些问题？
（2）结合岗位评价的相关知识并搜集资料，分析T企业应如何开展岗位评价工作。
任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
6．考核评价
以小组为单位提交一份任务工单，教师根据各组的完成情况和表中的内容进行评价。
考核评价表
项目名称 评价内容 分值 教师评分
专业能力 任务工单完成情况 15
理解本任务重要知识点 20
案例分析合理、透彻 20
有独创性见解 5
职业素养 语言组织能力强，意思表达完整、准确 15
逻辑缜密，善于思考 15
字迹工整，书面整洁 10
合 计 100
综合评语 教师（签名）： 任务工单——分析T企业应如何开展岗位评价工作
感谢观看

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