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薪酬管理概述
职位薪酬体系
第九章 薪酬管理
可变薪酬
福利
引导案例
小李为什么要辞职？
东方飞机制造公司是一家大型军工企业，近年来深化了企业改革，企业运行机制进一步调整和转化，从过去的计划经济逐步转向市场经济，生产上了轨道，企业经济效益也随之提高。可是近来企业内部人才外流现象有增无减。
问题主要是青年技术人员经不住“三资”企业（中外合资企业、中外合作企业、外商独资企业）的高薪诱惑，千方百计“跳槽”离开公司。
东方公司波音飞机舱门项目主任小李，是2010年大学毕业生，2016年底刚被破格提拔为高级工程师，2017年2月就提出要辞职。对此总经理刘先生十分恼火，立即召集有关部门领导讨论此事。
…………（详见教材210页）
Part
章 节
01
薪酬管理概述
一、薪酬与薪酬管理
第一节 薪酬管理概述
（一）薪酬的组成
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种直接和间接的经济收入。
1．基本薪酬：是指企业根据员工所承担的工作或员工所具备的技能和能力，
而向员工支付的、较为稳定的经济性报酬。
2．可变薪酬：是指企业根据员工、部门、团队或企业自身的绩效而支付给
员工的，具有变动性质的经济性报酬，也被称为激励薪酬或绩效薪酬。
3 ．间接薪酬：是指企业向员工提供的各种福利。
薪酬的
组成：
一、薪酬与薪酬管理
第一节 薪酬管理概述
（二）薪酬管理的含义
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，就薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构等做出决策，确定员工应当得到的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
在对薪酬管理的含义进行理解时，需要注意以下两个方面的问题：
首先，作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持；
其次，薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效。
二、薪酬管理的原则
第一节 薪酬管理概述
（二）公平性原则
（五）动态性原则
（三）及时性原则
（四）经济性原则
（一）合法性原则
三、影响薪酬管理的主要因素
第一节 薪酬管理概述
（一）企业外部因素
影响薪酬管理的企业外部因素主要有国家的法律、法规与政策，物价水平，劳动力市场的状况以及其他企业的薪酬状况。
（1）企业应在国家法律、法规和政策规定的范围内进行薪酬管理。
（2）实际薪酬与物价水平的比率，对于员工来说具有非常重要的意义。当
（3）薪酬是劳动力价格的体现。在
（4）其他企业的薪酬状况会对本企业的薪酬管理带来直接的影响。
三、影响薪酬管理的主要因素
第一节 薪酬管理概述
（二）企业内部因素
1．企业发展阶段
当企业处于不同的发展阶段，其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，从而导致企业的薪酬形式也会有所不同。
表9-1 企业在不同的发展阶段的薪酬管理
三、影响薪酬管理的主要因素
第一节 薪酬管理概述
（二）企业内部因素
2．企业的经营战略
由于企业的薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略。因此，在不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同
表9-2 不同经营战略下的薪酬管理
三、影响薪酬管理的主要因素
第一节 薪酬管理概述
（二）企业内部因素
3．企业财务状况
企业的财务状况是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础，其会对薪酬管理产生重要的影响。
4．企业的工作文化
工作文化是指企业依据自身的目标，将工作任务设计成特定的工作模式，并雇用合适的员工来完成既定的工作任务，以达成企业目标。工作文化分为功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
三、影响薪酬管理的主要因素
第一节 薪酬管理概述
（三）员工个人因素
员工的个人因素包括员工的职位、员工的能力与绩效以及员工的工作年限等。
（1）员工的职位是决定员工个人基本薪酬和企业薪酬结构的重要基础。
（2）在设计员工的薪酬时，员工的能力是必须考虑的因素。
（3）工作年限也会对员工的薪酬水平产生一定的影响，尤其是在技能工资体系下，工龄越长的员工，其薪酬水平相对也会更高。
四、薪酬管理的基本决策
第一节 薪酬管理概述
（一）薪酬体系决策
薪酬体系决策是指企业确定员工基本薪酬的评价基础是什么。目前通行的薪酬体系主要有职位薪酬体系和能力薪酬体系。
表9-3 职位薪酬体系
与能力薪酬体系对比
四、薪酬管理的基本决策
第一节 薪酬管理概述
（二）薪酬水平决策
薪酬水平是指企业内部各个职位、各个部门，以及企业整体的平均薪酬的高低状况。企业的薪酬水平决定了企业的外部竞争性。
在全球经济一体化以及竞争日趋激烈的市场环境中，企业也越来越多地关注职位之间的薪酬水平，以及企业中同类或相似职位之间的薪酬水平，从而使企业在劳动力市场上具有更强的灵活性以及外部竞争性。
在确定薪酬水平时，企业通常会采用4种策略，即领先型策略、匹配型策略、拖后型策略和混合型策略。
四、薪酬管理的基本决策
第一节 薪酬管理概述
（三）薪酬结构决策
薪酬结构是企业内部的薪酬等级数量、每一个等级的变动范围以及不同薪酬等级之间的关系。薪酬结构反映了企业内部各个职位之间的薪酬的区别。
薪酬结构分为窄带薪酬结构和宽带薪酬结构。窄带薪酬结构的薪酬等级较多，每一个等级的薪酬区间相对较少；反之，宽带薪酬结构的薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大。
Part
章 节
02
职位薪酬体系
一、职位薪酬体系的含义
第二节 职位薪酬体系
含 义
职位薪酬体系是应用最为广泛的基本薪酬制度。职位薪酬体系不仅能够实现真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系列进行薪酬管理，并且员工的晋升和基本薪酬的增加之间具有连带性，从而增加了员工提高自身技能和能力的动力。
二、实施职位薪酬体系的前提条件
第二节 职位薪酬体系
前提条件
3．企业能够保证按员工的个人能力安排职位和工作岗位
5．企业应具有足够高的薪酬水平
4．企业中应存在相对较多的职位等级
2．职位的内容基本稳定
1．企业必须具备进行职位分析的基本条件
三、设计职位薪酬体系的基本流程
第二节 职位薪酬体系
（一）职位评价
1．职位评价的主要步骤
职位评价是职位薪酬体系的核心工作，职位评价即对职位本身的价值及其对组织的贡献程度进行评价，然后再根据这些评价以及外部劳动力市场的薪酬状况，来确定应当向不同的职位支付的薪酬水平。职位评价可以按照以下几个步骤来进行。 ：
（1）挑选典型职位。；
（2）确定职位评价方法；
（3）建立职位评价委员会；
（4）对职位评价人员进行培训；
（5）对职位进行评价；
（6）与员工进行沟通并建立申诉机制。
三、设计职位薪酬体系的基本流程
第二节 职位薪酬体系
（一）职位评价
2．职位评价的方法
（1）排序法。排序法是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，是一种较为简单的职位评价方法。排序法又可划分为3种类型，即直接排序法、交替排序法和配对比较法。
（2）归类法。归类法是将职位按照一定的标准，归入事先确定好的职位等级中的评价方法。
（3）要素比较法。要素比较法是一种量化的职位评价方法，其可以看作是一种比较复杂的排序法。
（4）要素计点法。要素计点法是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。
三、设计职位薪酬体系的基本流程
第二节 职位薪酬体系
（二）薪酬调查
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
４
进行实地调查
分析调查结果
３
２
１
５
　　薪酬调查是指企业通过收集相关信息来判断其他企业所支付的薪酬状况。薪酬调查的实施需要经过以下几个步骤：
三、设计职位薪酬体系的基本流程
第二节 职位薪酬体系
（三）薪酬等级
在建立薪酬等级前，企业需要依据职位评价的结果，将职位划分成不同的等级。划分在同一等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或者是相似。职位等级划分的数量可以取决于企业内部职位的数量、职位评价的结果、企业的薪酬政策等多种因素，但其基本的原则是应当能够反映出职位的价值差异。
职位等级确定后，就要确定各个等级薪酬变动范围的大小，即薪酬的幅度。
在实践中，薪酬等级的各个级别之间的差距不一定是等差的，可以根据企业的实际情况灵活确定。
三、设计职位薪酬体系的基本流程
第二节 职位薪酬体系
（四）薪酬调整
基本薪酬的调整主要分为整体性调整和个体性调整。
整体性调整是指企业按照统一的政策，针对企业内部所有的员工进行的基本薪酬的调整，即俗称的“普调”。整体性调整的原因主要有市场平均薪酬水平的变化、企业薪酬策略的调整、企业经营效益的变化、物价水平的变化，以及基本生活费用的变化等，其往往与员工个人没有关系。
个体性调整是指针对员工个人进行的基本薪酬的调整，调整的原因大多是由员工个人的因素形成的。
Part
章 节
03
可变薪酬
一、可变薪酬的优缺点及实施要点
第三节 可变薪酬
（一）可变薪酬的优缺点
优点
首先，它能将员工的努力方向集中在企业认为重要的目标上，将有利于企业通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标；
其次，可变薪酬的实施在某种程度上减轻了企业在固定成本开支方面的一些压力，有利于企业根据自身的经营状况灵活调整其支付水平；
最后，可变薪酬有利于企业总体绩效水平的改善。
缺点
首先，可变薪酬所使用的产出标准可能无法确保足够的准确和公正，在此情况下，可变薪酬可能会流于形式；
其次，可变薪酬有可能导致员工或员工群体之间的竞争，这种竞争可能不利于企业的总体利益；
再次，其可能会增加管理层和员工之间产生摩擦的机会；
最后，绩效奖励的计算方法有时非常复杂，员工可能难以理解。
一、可变薪酬的优缺点及实施要点
第三节 可变薪酬
（二）可变薪酬的实施要点
（1）可变薪酬作为企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分，只有与其他薪酬计划密切配合，才能确保可变薪酬正常发挥作用。
（2）可变薪酬必须与企业的战略目标及文化与价值观保持一致。
（3）要想实施可变薪酬，企业必须建立有效的绩效管理体系。
（4）可变薪酬必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系，否则，员工的绩效就不会达到最大化。
（5）可变薪酬必须获得有效沟通策略的支持。
（6）可变薪酬需要保持一定的动态性。
二、可变薪酬的种类
第三节 可变薪酬
（一）个体可变薪酬
计件制
1
计件制是最常见的一种个体可变薪酬形式，它是根据员工的产出水平和对应的工资率来支付相应的薪酬。
工时制
2
工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬，最基本的工时制是标准工时制。
绩效工资
3
绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。绩效工资有三种支付形式，即绩效调薪、绩效奖金和特殊绩效认可计划。
二、可变薪酬的种类
第三节 可变薪酬
（二）群体可变薪酬
利润分享计划
1
利润分享计划是指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来支付员工的薪酬。
收益分享计划
2
收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等带来的收益的绩效奖励模式
员工持股计划
3
员工持股计划是让员工部分拥有公司的股票或者股权。它是股份公司为激励员工而衍生出的一种形式。
Part
章 节
04
福利
一、福利的含义
第四节 福利
含 义
福利是一种间接薪酬，其旨在提高员工的满意度和对企业的归属感。与直接薪酬相比，福利具有以下几个重要的特点：
首先，福利多采用实物支付或延期支付的形式。
其次，福利具有企业准固定成本的性质。
第三，企业内部的一般福利对于员工而言具有一视同仁的特点，。
第四，福利主要是通过集体消费或使用公共物品等方式让员工享有，集体消费主要体现在通过集体购买、集体分发的方式为员工提供一些生活用品。
二、福利的形式
第四节 福利
（一）法定福利
1．法定社会保险
（1）
养老保险
（2）
失业保险
（3）
医疗保险
（4）
工伤保险
（5）
生育保险
二、福利的形式
第四节 福利
（一）法定福利
2．住房公积金
住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的长期住房储金。
二、福利的形式
第四节 福利
（一）法定福利
3．法定假期
法定假期包括公休假日、法定休假日和带薪年休假等。
公休假日是指劳动者工作满一个工作周之后的休息时间。
法定休假日即法定节日休假。
另外，我国《劳动法》规定，国家实行带薪休假制度。
二、福利的形式
第四节 福利
（二）补充保险计划
健康医疗保险旨在减少员工生病或遭受变故时，员工本人或其家庭所遭受的损失。
3．健康医疗保险计划
团体人寿保险计划是一种适用于团体的寿险方案，对企业和员工而言都有好处。
2．团体人寿保险计划
企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。
1．企业年金
二、福利的形式
第四节 福利
（三）员工服务
员工服务
3．老人护理服务
5．健康服务
4．饮食服务
2．儿童看护帮助
1．教育援助计划
三、福利的管理
第四节 福利
（二）
（四）
（一）
（三）
调查阶段
反馈阶段
规划阶段
实施阶段
某集团公司薪酬管理制度
第1章 总则
第1条 制定目的。为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。
第2条 制定原则。① 竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力；② 公平原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理；③ 激励原则：企业根据员工的贡献，决定员工的薪酬。
第3条 适用范围。本企业所有员工。
第2章 薪酬构成
企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。…………（详见教材233-236页）
二、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的不同
第三节 战略性人力资源管理

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