资源简介

(共29张PPT)
熟悉人力资源管理结构重组与流程再造
任务一
李华的岗位变化
案例导入
李华毕业于国内某知名高校人力资源管理专业，拥有12年人力资源管理工作经验，目前就职于P信息技术公司人力资源部门，担任薪酬福利主管。
随着业务范围的扩大和产品种类的增加，P信息技术公司现有的直线职能制人力资源管理结构已经难以满足公司的发展需要，为此，P信息技术公司决定进行人力资源管理结构重组。
P信息技术公司按照业务类型成立了多个技术事业部，与技术事业部并列的是以人力资源管理系统为代表的职能系统。人力资源管理系统由人力资源专家中心、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务中心组成。
李华凭借过硬的专业能力和丰富的工作经验，被调入人力资源专家中心下属的长期激励管理组工作，主要参与公司的战略制订、规章制度调整、流程再造等工作，并负责指导人力资源业务伙伴和人力资源共享服务中心的工作。
请思考
（1）P信息技术公司为什么要进行人力资源管理结构重组？
（2）李华的岗位变化对P信息技术公司有哪些作用？
一、人力资源管理结构重组
传统的人力资源管理结构（见右图）是围绕员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等人力资源管理基本职能建立的，是一种较为典型的分工形式。
（一）传统的人力资源管理结构
此外，由于人力资源部门内部的组织各行其道，彼此之间的配合度较低，人力资源管理活动难以实现高效性，更无法满足战略性人力资源管理的需要。因此，越来越多的企业意识到，应当对传统的人力资源管理结构进行调整。
传统的人力资源管理结构具有分工明确、职责清晰等优点。
但是这种结构的问题在于，人力资源职能人员只掌握其他部门员工某一方面的情况，如培训主管只掌握其他部门员工的培训情况，绩效主管只掌握其他部门员工的绩效情况，没有人对企业中的某一员工尤其是核心员工有全面的了解。正因为如此，人力资源部门在吸纳、激励、开发、保留人才方面为企业做出的贡献十分有限。
1．什么是人力资源管理三支柱结构
近年来，许多大型企业开始建立一种新型的人力资源管理结构，这种结构以人力资源三支柱模型（见下图）为基础。
（二）人力资源管理三支柱结构
一、人力资源管理结构重组
在这种结构中，人力资源管理工作由以下三个支柱共同完成：
（二）人力资源管理三支柱结构
一、人力资源管理结构重组
点击此处播放微课
人力资源管理三支柱
上述三个支柱相互支撑。
（二）人力资源管理三支柱结构
一、人力资源管理结构重组
HRCOE围绕企业战略目标设计管理目标，通过HRBP分解目标，再由HRSSC实施；
HRBP在与业务部门合作的过程中，如果遇到超出能力范围的问题，就向HRCOE请教，获取意见后再与HRSSC合作解决；
HRSSC按照标准流程借助信息技术等来落实人力资源管理目标。
HRSSC为
操作层
HRBP为
战术层
HRCOE为
战略层
2．人力资源管理三支柱结构的优缺点
人力资源管理三支柱结构的最终目标是打破过去以职能为中心的管理思维，回归业务，从而为企业创造更大的价值。从实践来看，人力资源管理三支柱结构更适合大型集团企业，并不适合中小型企业。
（二）人力资源管理三支柱结构
一、人力资源管理结构重组
1）人力资源管理三支柱结构的优点
2）人力资源管理三支柱结构的缺点
（二）人力资源管理三支柱结构
一、人力资源管理结构重组
案例在线
N集团的人力资源管理结构重组
N集团是一家大型上市企业，拥有多个业务板块和近700种产品，目前下辖4家分公司，拥有员工近万人，年销售收入达300多亿元。
1．现有问题
随着规模的不断扩大，N集团的人力资源管理问题逐渐出现，开始制约N集团的发展。这些问题主要有：
（1）人力资源部门职能弱化，人力资源管理策略滞后于其他业务发展，不能有效支撑集团战略目标的实现。
（2）人力资源管理强调管控和执行，大部分工作仍停留在经验管理的层面，缺少系统性的解决方案。
（3）虽然集团发展较快，但是员工的薪酬水平变化不大，薪酬体系并没有随着集团的发展而更新，从而导致部分骨干流失。
（4）人力资源管理岗位的设置存在问题，员工被大量行政事务工作缠身，疲于应付，对业务部门的需求响应不及时，难以提供高质量的服务。
案例在线
N集团的人力资源管理结构重组
针对上述问题，N集团采取了一系列措施，但效果并不理想。与此同时，N集团高层领导提出未来几年将N集团打造成千亿级企业的发展目标，要求人力资源体系能够有效支撑“5年突破2万人，10年突破3万人”的目标，期望人力资源管理能够支撑集团战略，推动组织变革，提供专业、及时的人力资源服务，灵活、高效地支持一线业务部门开展工作。
在这种背景下，N集团邀请专业咨询机构对现有的人力资源管理结构进行诊断，后者得出结论：N集团的人力资源部门必须从传统的事务性部门升级为支撑集团业务发展需要的战略性部门。因此，N集团在专业咨询机构的建议下，开始了人力资源管理三支柱结构的改革之路。
2．改革方案
基于人力资源管理三支柱模型，N集团对现有的人力资源管理结构进行了重新设计：
（1）为加强和规范人力资源管理，成立人力资源管理最高决策机构——人力资源管理委员会，设1名主任，由董事长担任，设3名常任委员，由执行总裁轮值。
案例在线
N集团的人力资源管理结构重组
（2）为提高人力资源管理效率，降低人力资源管理成本，加强集团管控，取消集团总部和各分公司的人力资源部门，建立集团人力资源管理三支柱结构，设置集团人力资源中心，下设HRCOE和HRBP。HRCOE由招聘管理部、薪酬绩效部、培训发展部三个部门组成。HRBP由两大人力资源业务伙伴团队组成，分别对应生产业务和销售业务。员工编制管理和薪酬发放归属集团人力资源中心，该中心按年度对HRBP的成员进行胜任情况考查，并决定是否继续聘任；月度绩效考核由所属分公司总经理负责，绩效工资报集团人力资源中心审核。
（3）为解决企业人力资源管理日常事务性、流程性工作，设置HRSSC。HRSSC下设招聘组、培训组、绩效组、薪酬组和岗位管理组，具体职责是根据N集团战略需求，严格执行人力资源管理制度，为其他部门提供人力资源管理服务。
3．改革成效
在人力资源管理三支柱结构改革过程中，N集团既精简了人力资源部门的员工，还实现了员工共享；同时，员工招聘、培训等工作进一步标准化、流程化，人力资源管理效率大幅提高。
（一）什么是人力资源管理流程再造
流程再造诞生于1990年，又称业务流程再造（BPR）或业务流程重组，是指对组织当前的运作和价值创造的程序方法重新加以考虑和设计的组织变革措施。
二、人力资源管理流程再造
人力资源管理流程再造是指以提高客户的需求和满意度为目标，对现有的人力资源业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术和现代化的管理手段，最大限度地实现人力资源管理职能集成，从而实现人力资源管理在成本、质量、效率等方面的巨大改善。
什么是人力资源管理流程再造
什么是流程再造
点击此处播放微课
人力资源管理流程再造注意要点
（一）什么是人力资源管理流程再造
二、人力资源管理流程再造
在大量信息技术应用于人力资源管理实践的情况下，企业的许多人力资源管理流程需要优化和重新设计。
在进行人力资源管理流程再造时，人力资源职能人员可以先梳理现有的人力资源管理流程
然后由企业的高层管理人员、业务部门管理人员和人力资源职能人员共同探讨，确定哪些流程有改进的必要。
释疑解惑
对经营管理风格较为保守的企业而言，进行人力资源管理流程再造往往是因为外界环境发生巨大变化，不得不采取这样的应对措施。此时的变革方式往往是被动、强制、自上而下的，企业必须严格执行新的规章制度，以保证人力资源管理流程再造成功，否则，企业很可能难以继续生存。
（二）人力资源管理流程再造的方法
人力资源管理流程再造的方法多种多样，有学者在对比20余种常见的流程再造方法的共性和差异后，归纳出了人力资源管理流程再造的阶段-任务框架，如表所示。
二、人力资源管理流程再造
阶段 任务 构思设想（S1） S1A1 S1A2 S1A3 S1A4 得到高层领导的
支持 发现流程再造的
机会 认识信息技术的
潜力 选择流程 项目启动（S2） S2A1 S2A2 S2A3 S2A4 S2A5
通知股东 建立流程
再造小组 制订项目实施
计划并编制预算 分析流程外部客户需求 设置流程再造的
效益目标
（二）人力资源管理流程再造的方法
二、人力资源管理流程再造
阶段 任务 分析诊断（S3） S3A1 S3A2 描述现有流程 分析现有流程 流程设计（S4） S4A1 S4A2 S4A3 S4A4
拟定并分析新流程的初步方案 建立新流程的原型和设计方案 设计人力资源结构 设计信息系统
流程重建（S5） S5A1 S5A2 S5A3 S5A4
重组组织结构
及其运行机制 运行信息系统 培训员工 新旧流程切换
监测评估（S6） S6A1 S6A2 评估新流程的绩效 持续开展改善活动 (续表）
（二）人力资源管理流程再造的方法
该框架包括6个阶段和21个任务，具体如下：
二、人力资源管理流程再造
（1）构思设想（S1）：该阶段主要是为企业的人力资源管理流程再造项目立项做准备。
流程再造首先要得到企业高层领导的支持。
基于高层领导和员工对人力资源管理流程再造的理解，以及企业的信息技术对人力资源管理流程再造的支持能力。
确定需要优化的流程。
（二）人力资源管理流程再造的方法
（2）项目启动（S2）：该阶段是人力资源管理流程再造的正式启动阶段。
二、人力资源管理流程再造
（3）分析诊断（S3）：企业可以对现有人力资源管理流程进行建模或绘制对应的流程图，描述各流程的需求和客户价值的实现情况，分析现有人力资源管理流程存在的问题及其产生的原因，确定非增值的活动。
（二）人力资源管理流程再造的方法
（4）流程设计（S4）：该阶段的目标是完成新流程的设计。
二、人力资源管理流程再造
企业可以借助头脑风暴法或其他方法，提出新流程的方案。该方案应该满足企业的战略目标，同时企业要设计与新流程运作相适应的人力资源信息系统。
（二）人力资源管理流程再造的方法
（5）流程重建（S5）：该阶段的目标是确保旧流程向新流程平稳过渡。
二、人力资源管理流程再造
（6）监测评估（S6）：该阶段的目标是确定采用新流程能否满足预定的效益目标。
案例在线
WT公司的人力资源信息咨询流程再造
WT公司其他部门的员工经常向人力资源部门咨询信息。具体流程为：其他部门的员工通过打电话或面访的方式咨询人力资源职能人员，后者如果知道相关信息，则进行回答；如果不知道，则告知前者去别处咨询。
原有的人力资源信息咨询流程存在以下问题：
（1）其他部门的员工不清楚人力资源职能人员的具体职责，难以准确找到解答问题的人，这不仅耽误时间，还会干扰人力资源职能人员工作。
（2）人力资源职能人员对公司规章制度的理解存在差异，他们在为其他部门的员工解答同一问题时，可能会提供不一致的答案。
为此，WT公司决定优化人力资源信息咨询流程，优化后的人力资源信息咨询流程图。
点击此处跳转至图中
案例在线
WT公司的人力资源信息咨询流程再造
实施新的人力资源信息咨询流程后，员工如果要获取人力资源信息，可以先登录人力资源管理信息系统进行查询。如果人力资源管理信息系统中无相关信息，员工可以通过打电话或面访的方式咨询人力资源职能人员A。A查找公司相关文件，如果有结果，将问题和答案录入人力资源管理信息系统，然后给予回复；如果没有结果，则先登记问题，然后询问其他人员，在当天将问题和答案录入人力资源管理信息系统并给予回复。
新的人力资源信息咨询流程与原有的流程相比具有以下优点：
（1）将人力资源信息咨询工作交给专人负责，不仅节省了咨询时间，还避免了人力资源职能人员互相推诿。
（2）利用人力资源管理信息系统不断收集、更新人力资源相关信息，员工能及时获取准确的信息。
案例在线
WT公司的人力资源信息咨询流程再造
点击此处返回跳转
（1）某企业进行了人力资源管理结构重组，建立了HRCOE、HRBP和HRSSC。请根据人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六项职能，为这三个支柱补充具体职责，将内容填入表中。
（2）老师对所填内容加以点评。
为人力资源管理结构重组后的三个支柱补充具体职责
实训步骤：
同步实训
点击此处跳转至表中
同步实训
点击此处返回实训步骤
职能 HRCOE HRBP HRSSC
人力资源规划
员工招聘
员工培训
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
三个支柱的具体职责
课堂训练
问题一：简述人力资源管理三支柱结构。
问题二：简述人力资源管理三支柱结构的优缺点。
课堂小结
感谢 您的 观看
人力资源管理实务

展开更多......

收起↑