资源简介

(共23张PPT)
物流组织与控制
设计物流组织结构
01
京东物流调整组织结构
2018年8月，京东物流进行了一次大规模的组织结构调整。新的组织结构可概括为“1844”结构。
“1”作为中台，由综合规划群、经营保障中心、市场公关构成，可以全面提高运营效率。“844”作为前台，面向客户需求，对整体业务负责：“8”代表八大核心业务板块，由七大区域和KA销售部组成；第一个“4”代表四大成长业务板块，即云仓、服务+、跨境和价值供应链；第二个“4”代表四大战略业务板块，即X事业部、冷链、快运和海外事业部。同时，财务部与人力资源部作为后台，可以最大限度地提高财务工作效率和组织工作效率。
……（详见教材P191-192）
问题：
（1）什么是组织结构？典型的物流组织结构有哪些？
（2）京东物流的“6118”结构属于哪种类型的组织结构？具有哪些优缺点？
任务导入
组织结构是指组织中的各个部门围绕工作任务的分解、组合和协调而形成的框架体系。物流组织结构是在物流企业中形成的组织结构。
一、典型的物流组织结构
（一）直线制组织结构
是最古老的组织结构形式，其实质是职权直接从组织最高层向下传递，经过若干管理层次到达组织最底层。在这种组织结构中，每一位管理人员对其直接下属拥有直接职权，每一位员工只对其直接上级负责，管理人员在其管辖范围内拥有绝对职权或完全职权。
一、典型的物流组织结构
（一）直线制组织结构
优点：① 一个下级只受一个上级管理，层级制度严格，决策与执行工作效率较高；② 信息来源、沟通渠道固定，能在一定程度上保证沟通的速度和准确性。
缺点：① 缺乏专业化分工，要求各级管理人员都成为全能型人才，导致管理人员负担较重；② 信息来源和沟通渠道被管理人员控制，信息易被截取或更改，易造成管理沟通失误。
一、典型的物流组织结构
（二）职能制组织结构
在职能制组织结构中，物流企业按职能来组织部门分工，将承担相同职能的业务和人员组合在一起，然后设置相应的职能部门和职位。
一、典型的物流组织结构
（二）职能制组织结构
① 分工高度专业化，使得部门和职位非常稳定；
② 方便员工交流，有利于提高员工的专业能力。
① 对外界变化的反应不灵敏；
② 易出现多头领导，从而导致责任不明确；
③ 易造成不同职能部门各自为政甚至发生冲突；
④ 不利于培养全面型人才。
缺点
优点
一、典型的物流组织结构
（三）直线—职能制组织结构
是以直线制组织结构为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门作为该级行政主管的参谋，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的管理方式。在这种组织结构中，下级部门既受上级部门的管理，又受同级职能部门的业务指导和监督。
优点是既能保持统一指挥，又能充分发挥专业人员的才能。
缺点：① 各职能部门之间的横向联系不紧密，易产生矛盾；② 沟通渠道较长，信息反馈速度较慢，难以适应迅速变化的环境。
一、典型的物流组织结构
（三）直线—职能制组织结构
一、典型的物流组织结构
（四）事业部制组织结构
事业部制组织结构的具体设计思路是：在总部领导下设立多个事业部，将分权管理与独立核算结合起来，按产品、地区或市场等划分经营单位，即事业部。
在纵向关系方面，事业部制组织结构按照“集中决策、分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限；在横向关系方面，事业部是利润中心，实行独立核算。总部和事业部内部仍然按照职能制设计组织结构，以保证组织结构的稳定性，且事业部的独立性是相对的。
事业部不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，也不能对外进行投资和融资。
一、典型的物流组织结构
（四）事业部制组织结构
① 有助于总部管理人员摆脱日常事务的干扰，集中精力考虑主要问题；
② 有利于各事业部之间形成竞争关系，调动各事业部的积极性与创造性；
③ 各事业部拥有一定的自主权，能够及时调整策略，以应对市场环境的
变化。
① 总部与各事业部的职能部门重叠，造成管理资源浪费；
② 事业部实行独立核算，可能导致各事业部只考虑自身利益，影响事业
部之间的沟通与协作。
缺点
优点
一、典型的物流组织结构
上述各种组织结构各有优缺点。在实践中，不存在适应一切环境的最佳组织结构。物流企业应根据自身情况和外界环境，在上述组织结构的基础上，设计能够满足自身需求的组织结构。此外，组织结构也不是一成不变的，物流企业应适时调整现有的组织结构，以适应新的市场环境。
图2-1 “苏新号”中欧卡车航班
德邦快递调整组织结构
2016年8月，德邦快递调整了组织结构，包括以下四个方面的内容：① 将市场营销本部更名为零担本部；② 成立运营本部；③ 成立快运事业群，直接对总裁负责，下辖零担本部、快递本部和运营本部；④ 成立流程与IT本部，直接对总裁负责，下辖流程支持部、营运流程支撑中心等。
2017年初，德邦快递再次调整了组织结构。主要变化有：成立营运事业群、职能事业群，隶属于总裁；成立枢纽中心本部、营运办公室、人力资源服务部，隶属于营运事业群；成立资本运营本部，隶属于职能事业群；将财务本部、资产与供应链管理本部、公共事务本部、流程与IT本部、供应链解决方案中心、计划预算部、投资发展部、跨境业务拓展组划归职能事业群管辖；将企业发展办公室更名为企业战略本部，划归职能事业群管辖等。
……（详见教材P196-197）
同步案例
判断下列物流企业的组织结构分别属于哪种类型：
（1）宣达物流公司的组织结构图。
（2）迅捷通物流公司的组织结构图。
二、设计物流组织结构的原则
物流企业应在满足经营需要的前提下因事设职、因职用人，尽量减少不必要的机构和员工，精简管理层次，以实现组织结构设计的合理化，提高工作效率。
建立健全组织结构是物流企业进行有效管理的重要手段之一，也是物流企业实现物流合理化的基础与保证。在设计组织结构时，物流企业应遵循以下原则。
（一）精简原则
管理层次又称组织层次，是指在职权等级链上从最高管理人员到最低管理人员所设置的管理职位的级数。
二、设计物流组织结构的原则
物流企业各部门应形成一个有机结合的统一体。在这个统一体中，各层次的员工之间应形成一条职权、职责分明的等级链，实行自下而上逐级负责的制度，从而避免多头领导和越级领导。
物流企业应使职权与职责相对应，即对每一职位授予权力时，赋予该职位相应的责任。授权不授责可能导致员工滥用职权，授责不授权可能束缚员工的创造力和工作积极性。
物流企业应根据本企业的具体情况确定每一管理层次的管理幅度。管理幅度过大，会使管理人员直接指挥的下属增加，从而导致管理人员负担加重；管理幅度过小，会使管理层次增加，从而导致管理效率降低。
（二）统一指挥原则
（三）权责对应原则
（四）管理幅度适度原则
管理幅度又称管理跨度、管理宽度，是指一个管理人员可以有效管辖的下属的数目。在一定条件下，管理幅度与管理层次成反比关系：管理幅度越大，需要设置的管理层次就越少；反之，需要设置的管理层次就越多。
二、设计物流组织结构的原则
物流企业应保持集权与分权的统一，两者不可偏废。集权有利于保证物流企业的统一指挥和人、财、物的合理分配。分权有利于员工根据实际情况做出决策，从而调动员工的积极性和主动性；有利于管理者摆脱琐碎的日常事务，集中精力解决主要问题。
上述原则是现代物流企业设计组织结构时应遵循的基本原则，物流企业在实践中应根据本企业的具体情况有所侧重。
（五）集权与分权相结合原则
感 谢 观 看

展开更多......

收起↑