资源简介

(共62张PPT)
市场营销学
5
第五章
市场竞争战略
2
第二节
市场地位与竞争战略
第二节 市场地位与竞争战略
企业应依据以下几部分来制订其竞争战略：
自身的战略目标、拥有的资源、所处的竞争环境及在目标市场上的竞争地位。
确定企业在市场上的相对地位，这种地位显示了企业是否具有竞争优势。
因此，企业应先确定自身在目标市场上的竞争地位，然后根据自身的市场定位制订适当的竞争战略。
制订竞争战略的核心问题是
一、市场地位
根据企业在行业中的竞争地位，可将竞争者分为以下4种类型。
类 型 定 义
市场领导者 又称市场主导者，是指在行业中占有最大的市场份额，在新产品开发、价格变化、渠道建设、促销战略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业
市场挑战者 是指在行业中占据第二位或以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望得到市场领导者地位的企业
市场跟随者 是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业
市场利基者 又称市场补缺者，是指专门为规模较小的或大企业不感兴趣的细分市场提供产品或服务的企业
企业的市场地位类型
一、市场地位
（1）一般来说，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。
市场领导者的地位是在市场竞争中自然形成的。领导者企业的优势有：
拥有众多的品牌忠诚者，且其忠诚度高；
拥有合理设置的广泛高效的营销渠道；
拥有反应敏锐且善于引导消费需求的促销经验等。
类 型
市场领导者
市场挑战者
市场跟随者
市场利基者
市场领导者是行业中的一个“标尺”，当领导者的地位被确定后，才能清楚地辨识行业中的市场挑战者、市场跟随者、市场利基者的不同竞争地位。
一、市场地位
（2）市场挑战者和市场跟随者，是那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业。
这些处于次要地位的企业可以采取两种战略：
一是争取市场领导地位，向竞争者挑战，即市场挑战者战略；
二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者战略。
类 型
市场领导者
市场挑战者
市场跟随者
市场利基者
一、市场地位
市场跟随者与市场挑战者不同的是，它不向市场领导者发动进攻并企图取而代之，而是紧随其后自觉地维持共存局面。
实践证明，成功地采取市场跟随者战略的企业也能获取高额利润。
类 型
市场领导者
市场挑战者
市场跟随者
市场利基者
例如，一些企业通过模仿或改进革新者推出的新产品，大量推向市场销售，虽未必夺得行业第一，却能获得很好的利润，因为它们不必承担用于创新的高额费用，也不必承担创新的风险。
相反，市场挑战者战略很容易引起领导者的愤怒，导致挑战者与领导者发生直接对抗。因此，相当多的企业都宁愿当跟随者，在资本密集且产品同质的行业尤其如此。
一、市场地位
（3）市场利基者拾遗补阙、见缝插针，虽然在整体市场上仅占很小份额，但是比其他企业更了解和满足某一细分市场，同样能通过提供高附加值得到高利润并快速成长。
每个行业几乎都有这样的小企业，它们精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置。
类 型
市场领导者
市场挑战者
市场跟随者
市场利基者
一、市场地位
一个好的市场利基应具有以下特征：
① 市场规模能保证一定利润，并有增长的潜力；
② 企业可为之提供有效服务；
③ 对主要竞争者不具有吸引力；
④ 当这个市场利基成长到具有更大吸引力时，企业所具备的技术和信誉足以抵御竞争者的进攻。
类 型
市场领导者
市场挑战者
市场跟随者
市场利基者
中国在全球5G发展方面已经取得了领先优势
在新一代移动通信技术方面，我国已经初步建成了全球最大规模的5G移动通信网络。
工业和信息化部公布的数据显示，截至2022年底，我国已建成并开通5G基站231万个，实现了“县县通5G”“村村通宽带”。全国在用数据中心超过650万标准机架，算力总规模位居世界第二。
点击跳过案例
中国在全球5G发展方面已经取得了领先优势
中国信息通信研究院发布的《全球5G标准必要专利及标准提案研究报告（2023年）》数据显示，截至2022年12月31日，在ETSI进行5G标准必要专利声明的产业主体中，排名前十位企业的有效全球专利族数量占比超过了全部专利族数量的75%，基本体现了全球5G标准必要专利活动的主要趋势。从有效全球专利族的占比来看，华为的有效全球专利族数量占比为14.59%，排名第一位；中兴、大唐、OPPO、小米的占比分别是8.14%、4.34%、4.19%、4.10%，排名分列第四、八、九、十位。
点击跳过案例
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
领导者的市场竞争地位虽然具有相对的稳定性，但并非固定不变。
因此，市场领导者并不是高枕无忧的，它必须保持高度的警惕，实施正确的竞争战略来保持行业第一的优势，维护自己的领导地位。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
1．扩大市场需求量
市场领导者的营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。因为市场领导者在市场中所占份额最多，当总市场扩大时受益最大的是自己。
因此，寻找扩大市场需求总量的途径对市场领导者是至关重要的。
市场领导者通常可以运用3个途径来扩大市场需求总量。
点击此处播放微课
分析竞争者的一般步骤
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 1．扩大市场需求量
（1）发现新用户。
每类产品总有潜在的购买者，寻找新用户就是将这种潜在的消费者转化为现实的消费者。
这种转化可通过3种策略进行：
① 新市场策略，即开辟新的细分市场。
② 市场渗透策略，即说服现有市场中那些还未用过本企业同类产品、或很少使用本企业同类产品的顾客，来使用本企业的同类产品或增加使用量。
③ 地理扩张策略，即不断开拓市场范围。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 1．扩大市场需求量
（2）发现新用途。
企业可以通过发现和推广产品的新用途来扩大市场规模。
例如，某公司生产尼龙，通过不断发现这种产品的新用途，从最初的制作降落伞绳到丝袜，再到用于制作汽车轮胎、地毯等，使其产品市场需求不断增加。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 1．扩大市场需求量
（3）增加产品的使用量。
企业一般可以通过促使消费者在更多场合使用该产品、增加现有消费者使用该产品的频率和数量等方式来增加产品的使用量。
例如，某日化公司劝告消费者在洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
2．保护原有市场份额
行业中的领导者总会遇到竞争者的挑战、跟随，这些竞争者力图侵蚀领导者既有的市场份额。
为了保持住自己的市场份额，市场领导者可采取适当的防御策略。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 2．保护原有市场份额
是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地，特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。
（2）侧翼防御
指企业围绕现有的市场和产品建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式。
对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己现有的市场和产品，是一种“营销近视症”。作为领导者，企业应更加注重技术更新、新产品开发和业务领域拓展。
（1）阵地防御
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 2．保护原有市场份额
（3）以攻为守是一种“先发制人”式的防御
即企业在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。
具体做法：
当竞争者的市场占有率达到某一危险的水平时，领导者就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使市场中人人自危。
例如，某品牌微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效应的竞争者陷于困境。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 2．保护原有市场份额
是指当市场领导者遭到竞争者降价或促销攻势时，不能只是被动应战，应主动采取反击措施。
（4）反击防御
运动防御战略的目的是，不仅防御现有的市场和产品，还要扩展到新的市场和产品阵地，作为未来防御和进攻的中心。
市场扩展可通过两种方式实现。
其一，市场扩大化，指企业将其注意力从现有的产品转到相关产品。
其二，市场多元化，即企业向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。
（5）运动防御
二、竞争战略
（一）市场领导者战略 2．保护原有市场份额
是指企业放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中到主要的市场阵地上去。
（6）收缩防御
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
3．提高市场占有率
市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。
企业可以通过增加投入、利用专业化优势、改变竞争战略等方式提高市场占有率。
二、竞争战略
（一）市场领导者战略
3．提高市场占有率
但是，市场领导者在追求提高市场占有率之前必须认真筹划，以免成本上升过快，导致市场占有率虽上升、利润却下降的问题。
总之，市场领导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才能持久地保持市场领导地位。
市场领导者应该怎样维护自己的市场领导地位？
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略 1．确定战略目标和进攻对象
战略目标同进攻对象密切相关，对不同的进攻对象有不同的目标和策略。一般来说，挑战者有3种进攻对象可以选择。
（1）攻击市场领导者
（2）攻击与自己实力相当的企业
这种进攻战略风险很大，然而潜在利益也很大。挑战者需仔细调研市场领导者的弱点和失误（如有哪些未满足的需求、有哪些使顾客不满意的地方等），以更好地确定自己的进攻目标和进攻时机。
挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择在其经营不善或资金不足时进攻，以增加制胜的把握。
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略 1．确定战略目标和进攻对象
（3）攻击比自己规模小的企业
对于比自己规模小的企业，企业可找准时机抢夺它们的顾客，甚至兼并这些企业。
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略 2．选择进攻战略
在确定战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取哪种进攻战略。
（1）正面进攻是指集中攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面展开较量的一种战略。
正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若企业没有在相应项目上优于竞争对手的资源和能力，就不宜采取此战略。
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略 2．选择进攻战略
例如，进攻偏僻地区市场或某个细分市场，有时这些地区市场几乎没有竞争对手的推销力量，或这些细分市场并未被竞争对手明确意识到，因此是最容易取得攻击胜利的薄弱之处。
（2）侧翼进攻是指选择竞争对手之弱点或“缺口”，以己之长，攻彼之短的一种战略。
侧翼进攻有两种方式：地理性侧翼进攻、细分性侧翼进攻。
光明的侧翼进攻
早年间，光明在跟蒙牛、伊利的对抗中处于下风，无论是资源上还是市场的覆盖上都有所不敌，不过光明做了一件很聪明的事情，就是从周边品类入手，开发出了国内第一款不需要冷藏、保质期长达120天的常温酸奶，打破了低温酸奶的保质期障碍。
于是，光明依托产品力进行侧翼进攻，使常温酸奶在普通常温奶和低温酸奶的交叉市场中脱颖而出，开创了子品牌莫斯利安。
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略 2．选择进攻战略
例如，产品包围战，就是针对竞争对手的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，并配合大规模促销，以此淹没对手的产品，最后夺取市场。
（3）包围进攻是指企业凭其资源优势和周密计划在多个领域同时对竞争对手发动进攻，以夺取更大市场份额的一种战略。
二、竞争战略
（二）市场挑战者战略 2．选择进攻战略
游击进攻的特点是间断性、小规模、干扰型。
（5）游击进攻是指向竞争对手的不同领域发动小规模、断断续续的进攻，逐渐削弱竞争对手，以使自己发展壮大的一种战略。
（4）迂回进攻是指企业避开竞争对手现在的市场，进攻和占领竞争对手尚未涉足的业务领域及市场，以壮大自己的实力的一种战略。
这种战略的内容主要包括产品多元化、市场多元化、开发新技术或新产品等。
二、竞争战略
上述市场挑战者的进攻战略是多样的。
一个挑战者不可能同时运用所有战略，但也很难单靠采取一种战略来取得成功。
企业通常是设计并实施一套战略组合（整体战略），以实现企业营销目标，在市场竞争中处于主动地位。
但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，常规的做法是企业没有充分把握不贸然进攻市场领导者，采用市场跟随者战略更稳妥。
（二）市场挑战者战略 2．选择进攻战略
国产智能手机崛起
随着科技的进步和手机研发技术的成熟，我国国产手机品牌百花齐放，小米、华为、OPPO、vivo等手机已占据了国内手机的主要市场。市场调研机构AppBrain的数据显示，2023年2月份，整个Android市场份额中，小米占比14.6%，华为占比6.4%，OPPO占比9.9%，vivo占比9.3%。
其中，第二大安卓手机制造商小米作为国产科技企业的代表之一，在智能手机领域的崛起不仅提升了自身的品牌价值和竞争力，还带动了整个产业链的自主化升级，在不少核心技术上已经实现了弯道超车，并且引领了全球智能手机市场的发展方向。
市场挑战者战略在进行市场进攻时有哪些策略？
二、竞争战略
（三）市场跟随者战略
市场跟随者不是被动地单纯跟随领导者，而是须找到一条不致引起竞争性报复的成长途径。
市场跟随者的竞争战略要点是跟随，具体表现为右侧的几种形式。
紧密跟随
01
02
03
距离跟随
选择跟随
二、竞争战略
（三）市场跟随者战略
1．紧密跟随
紧密跟随是指在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领导者。
这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯领导者的地位，就不会与领导者发生直接冲突。
这种战略的突出特点是仿效、低调。
二、竞争战略
（三）市场跟随者战略
2．距离跟随
距离跟随是指跟随者在主要方面。
如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都跟随领导者，但仍与领导者保持若干差异。
这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。
这种战略的突出特点是保持合适的距离。
二、竞争战略
（三）市场跟随者战略
3．选择跟随
选择跟随是指跟随者在某些方面紧跟领导者，而在另一些方面又各行其是。
也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
这种战略的突出特点是选择跟随与创新并举。
中国车企不愿再做跟随者
近年来，外资品牌将中国生产的电动车出口全球，在一定程度上证明了“中国制造”已经在国际市场上获得了认可。同时，中国作为全球第一大电动车市场，在供应链的成熟度等方面逐渐与全球主流市场媲美。
汽车电动化、智能化已经是大势所趋，也是中国汽车产业从跟随到超越和引领的历史机遇，它将改变汽车产业的供应链形态，也将为中国车企带来更广阔的发展空间。
产品模仿适合什么样的企业采用？
它属于市场竞争战略的哪一种？
二、竞争战略
市场利基者成功的关键
（四）市场利基者战略
一
要选择好补缺之处，
即补缺基点
二
要在确定补缺基点的基础上
选择和制订适当的战略
二、竞争战略
（四）市场利基者战略
选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能降低风险，提高保险系数。
因此，企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。
总之，只要企业善于经营，小企业也有许多机会，可以在获利的条件下很好地为顾客服务。
1．补缺基点的选择
二、竞争战略
取得补缺基点的主要战略是专业化市场营销。具体来讲，就是在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。
（四）市场利基者战略
2．专业化市场营销
（1）终端用户专业化
企业专门致力于为某类终端用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
（2）垂直层面专业化
企业专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品和铝质零部件。
二、竞争战略
（四）市场利基者战略
2．专业化市场营销
（3）顾客规模专业化
企业专门为某一种规模（大、中、小）的顾客群服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小规模顾客群服务。
（4）特定顾客专业化
企业只对一个或几个主要顾客服务，如有些企业专门为某大型百货公司供货。
（5）地理区域专业化
企业专门为国内外某一地区服务，如某企业只专注于北京地区市场。
二、竞争战略
（四）市场利基者战略
2．专业化市场营销
（6）产品或产品线专业化
企业只生产一大类产品，如某企业专门生产螺丝钉。
（7）顾客订单专业化
企业专门按顾客订单生产预订的产品，如某服装工作室只为顾客提供定制化服务。
（8）质量和价格专业化
企业专门生产经营某种质量和价格的产品，如有些企业专门生产高质高价产品或低质低价产品。
二、竞争战略
（四）市场利基者战略
2．专业化市场营销
（9）服务项目专业化
企业专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如某餐饮企业专门提供上门做菜服务。
（10）分销渠道专业化
企业专门服务于某一类分销渠道，如某企业专门为航空公司的旅客提供食品。
何为市场利基者？
市场利基者面临哪些任务？
课堂小结
为企业制订适当的市场竞争战略
一、训练目标
通过实训练习，学生应进一步了解竞争者的层次，理解竞争者常见的反应行为类型，能够判断企业所处的市场地位，并为其制订适当的市场竞争战略。
二、训练内容
全班学生以3～5人为一组进行分组，每组选择不同的企业，通过实地调研法、网络调研法查找资料，分析该企业的市场地位，结合其竞争者情况为该企业制订适当的竞争战略，撰写分析报告，并派出代表在班里进行汇报。
为企业制订适当的市场竞争战略
三、训练评价
各组在班内轮流展示。展示完毕，各小组成员谈一谈自己的感悟。教师与其他小组对该小组的表现进行评价，并将评价结果填写到训练评价表中。
评价项目 评价内容 分 值 评价分数 互 评 师 评
素养评价
20% 小组成员具备团队精神，积极与他人合作 6分
小组成员态度认真，勇于钻研 6分
小组成员具备创新思维和自主探究学习的意识 8分
技能评价
40% 小组成员具有较强的分析能力和洞察能力 20分
训练评价表
为企业制订适当的市场竞争战略
评价项目 评价内容 分 值 评价分数 互 评 师 评
技能评价
40% 小组成员能够根据企业所处不同的市场地位，制订相应的市场竞争战略 20分
成果评价
40% 演示文稿内容完整、逻辑清楚、重点突出 20分
小组代表汇报时思路清晰、语言流畅 20分
合计 100分
总评 互评（30%）+师评（70%）= 教师（签名）： 三、训练评价
（续表）
我国空调行业竞争格局分析
随着我国经济水平的显著增长，人们对生活质量的要求在逐渐提高，我国空调行业也将实现高质量发展，为人们带来更高的空调产品性能和更好的消费体验。
在产品功能上，空调概念不断外延，从制冷和供暖拓展到新风、自清洁、除湿、净味、空气净化等功能，产品体验的舒适性受到消费者持续关注。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
1．行业企业的市场地位
近年来，从渠道分布来看，我国空调线上、线下市场的集中度都比较高。
不管是线上市场还是线下市场，格力电器、美的集团、海尔智家的市场份额均排名靠前，且3家企业市场份额合计均超70%。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
2．行业企业的竞争策略
（1）美的集团。
美的集团是一家覆盖智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化和其他创新业务的全球化科技集团，已建立To C与To B并重发展的业务矩阵，可提供多元化的产品种类与服务。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
2．行业企业的竞争策略
（1）美的集团。
面对数字互联网时代对产品和服务的更高要求，美的集团持续推动“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”4大战略主轴，重新打造新时代的美的。
其中，通过扩大研发规模，加大对核心、前沿技术的布局和投入，实现科技领先；
通过与用户直接联系互动，重塑产品服务及业务模式，实现用户直达；
通过全面数字化、全面智能化，内部提升效率和外部紧抓用户，实现数智驱动；
通过在重点区域寻求市场、渠道和商业模式等维度突破，服务全球用户，实现全球突破。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
2．行业企业的竞争策略
（2）格力电器。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
2．行业企业的竞争策略
（3）海尔智家。
海尔智家现有经营的产品品类主要包括：
① 空调、热水器、净水器等暖通空调业务；
② 冰箱、洗衣机、厨电等大家电业务；
③ 小家电业务。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
2．行业企业的竞争策略
（3）海尔智家。
近年来，海尔智家的竞争战略主要有：
① 发挥高端品牌优势，放大单用户价值，促进套系化、场景化方案销售，增加用户成交额；
② 依托全球化供应链体系与研发平台，深耕海外市场网络，上市引领产品，提升海外产品价格指数，增加市场份额；
③ 积极拓展干衣机、洗碗机、热泵、家用清洁机器人等新品类；
④ 坚持原创科技引领，为消费者提供持续迭代升级的集科技创新、个性化服务、智慧居家场景为一体的产品和服务体验。
点击跳过案例
我国空调行业竞争格局分析
问题：
（1）在我国空调市场中，美的集团、格力电器、海尔智家分别处于怎样的市场地位？
（2）美的集团、格力电器、海尔智家分别采取了什么样的市场竞争战略？
谢谢

展开更多......

收起↑