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市场营销学
11
第十一章
市场营销的管理过程
2
第二节
市场营销组织
一、市场营销组织的概念
市场营销组织是指制订和实施市场营销计划的职能部门。
有效而灵活的市场营销组织是现代企业在市场竞争中取胜的关键因素。
市场营销组织的演变
现代企业的市场营销组织是随着营销观念的发展，长期演变而形成的产物，其发展过程可划分为以下5个阶段。
其中，前4个阶段的市场营销组织结构如图11-2所示。
（企业所有部门和每一个员工的工作都是“为顾客服务”）
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市场营销组织的演变
图11-2 前4个阶段的市场营销组织结构
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二、市场营销组织的形式
为了实现企业目标，企业须选择合适的市场营销组织类型。
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织
专业化组织主要包括以下4种类型。
1．职能型组织
职能型组织是一种常见的市场营销组织形式。
它由营销副总经理负责协调各营销职能部门之间的关系，把销售职能当成市场营销的重点，
而把广告管理、产品管理和市场研究置于次要位置，如图所示。
职能型组织
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织
专业化组织主要包括以下4种类型。
1．职能型组织
职能型组织结构的主要优点是结构简单，管理方便。
其适用于产品种类不多，对市场营销人员的专业知识要求不高，以及经营地区的情况差别不大的企业。
随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式就会暴露出许多问题。
例如，由于没有人对某一个产品或市场具体负责，有些产品或市场就很容易被忽略。
又如，各职能部门之间常为获得更多的预算或更高的地位而竞争，使企业经常面临协调上的难题。
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 2．产品型组织
产品型组织是指企业内部建立的产品经理组织结构，用来协调职能型组织中的部门冲突。
企业如果所生产的产品差异很大，产品品种很多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理，那么建立产品型组织是适宜的。
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 2．产品型组织
产品型组织一般设置一名产品经理负责本企业的产品管理，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品项目经理负责各个具体的产品项目，如图所示。
产品型组织
产品经理的职责可以细分为以下几项：
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 2．产品型组织
① 制订产品的长期经营和竞争战略；
② 编制年度营销计划，并进行销售预测；
③ 与广告代理商和经销商一起研究广告的文案设计、宣传方案和宣传活动；
④ 激发营销人员和经销商经营本企业产品的积极性，提升他们对本企业产品的支持度；
⑤ 搜集相关市场信息，包括消费者及经销商对本企业产品的看法、面临的营销问题及营销机会等；
⑥ 促进新产品开发，适应不断变化的市场需求。
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 2．产品型组织
① 产品经理能够把握市场情况，并对市场状况的变化迅速做出反应；
② 产品线经理从实现产品的最佳营销组合入手开展营销活动，能促进产品线较快地丰富起来；
③ 有专门的产品项目经理，那些较小品牌的产品可能不会被忽视。
产品型组织结构的优点如下：
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 2．产品型组织
① 部门冲突，即产品经理可能没有足够的权力去有效地履行自己的职责，不得不靠说服的方法来争取其他职能部门的合作；
② 多头领导，即由于权责划分不清楚，下级人员可能会得到多方面的指令，例如，产品项目经理可能会得到来自产品线经理、产品经理甚至其他职能部门经理的指令，这些指令可能相互矛盾，影响下级人员的执行效率；
③ 缺乏整体观念，即各个产品项目经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而产生摩擦，而从企业整体发展而言，有些产品可能应该收缩或淘汰。
产品型组织结构的缺点如下：
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 3．市场型组织
企业如果产品线单一，但是面临着市场上不同偏好的消费群体、不同的分销渠道，那么适合建立市场型组织，如图所示。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销组织结构，使市场成为企业各部门服务的中心。
市场型组织
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 3．市场型组织
市场营销活动可以按照满足各类不同细分市场及消费群体的需求来组织和安排，这有利于企业目标市场的选择、市场定位及市场开拓。
容易导致部门冲突、多头领导及缺乏整体观念等问题，这与产品型组织类似。
市场型组织的优点
市场型组织的缺点
二、市场营销组织的形式
（一）专业化组织 4．地区型组织
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。
地区型组织一般设置一名负责全国销售业务的营销总监、若干大区销售经理、区域销售经理和地方销售经理，如图所示。
为了使整个市场营销活动更为有效，地区型组织通常都是和其他类型组织结合起来使用。
地区型组织
二、市场营销组织的形式
（二）结构型组织
专业化组织只是从不同角度确立了市场营销组织中各个职位的形态，至于如何安排这些职位，还要分析组织结构与职位之间的相互关系。
二、市场营销组织的形式
（二）结构型组织
1．金字塔型组织
金字塔型组织是一种较为常见的组织结构形式，它是一种自上而下的垂直领导系统。
按职能专业化设置的组织结构大都是金字塔型组织结构。
上下级权责明确，下级只向自己的上级直接负责，沟通迅速，管理效率较高。
金字塔型组织的优点
金字塔型组织的缺点
这种组织结构管理幅度较宽，对上级领导的技能要求较高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业市场营销战略决策的重大问题。
管理层次和管理幅度
决定有效管理幅度的条件主要有：
① 处理问题的复杂程度和工作量的大小；
② 领导者及其下属的素质水平；
③ 授权程度。
管理层次和管理幅度
二、市场营销组织的形式
（二）结构型组织
2．矩阵型组织
矩阵型组织是将按照职能划分的垂直领导系统和按照产品、市场或地区划分的水平领导系统相结合的组织形式，这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构，如图所示。
矩阵型组织
二、市场营销组织的形式
（二）结构型组织
2．矩阵型组织
① 能加强企业内各营销职能部门之间的协作；
② 可以根据工作需要，集中各种专门人才去完成市场营销活动；
③ 机动性强，完成任务后，抽调的小组成员可回原来的部门就职。
① 存在明显的双重领导，容易出现意见分歧、协调困难等问题；
② 稳定性差，小组的临时性也局限了产品经理、市场营销经理或地区销售经理对小组成员的控制能力。
矩阵型组织的优点
矩阵型组织的缺点
从“人单合一”到链群合约
物联网时代，企业管理的宗旨只有一个，即人的价值最大化。在现代企业管理中，让员工成为“自主人”创客，使企业转型为自组织，树立“以人为中心的新的价值观”是以人为本的精髓。
1．“人单合一”
在组织结构创新方面，海尔集团提出了“人单合一”模式，把“正三角型”的组织变成“倒三角型”的组织，让基层的每个员工都直面用户、满足用户需求。
人单合一
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从“人单合一”到链群合约
“人单合一”的做法释放了基层员工的活力，但也遇到了新的问题，即一线员工面对用户个性化需求必须倒逼总部提供资源，由于中间管理层仍存在，这种倒逼机制就不顺畅。
随后，海尔集团彻底拆除企业部门之间的围墙，取消了约1.2万名中间管理层，整个企业拆分成4 000多个小微组织，让小微组织成为创造用户价值的基本单元。小微组织网络在产品经济方面发挥了积极作用，但随着用户需求从高质量产品向高质量生活场景的转型升级，单个小微组织已经无法适应用户场景体验的迭代需求。
于是，海尔集团在小微组织网络的基础上推进生态链小微群，也就是链群组织。
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从“人单合一”到链群合约
2．链群合约
链群是一种小微组织升级之后的组织形式，它可以自适应“一切皆有可能”的变化（用户体验需求的动态变化），不断自增强以实现边际收益递增。链群充分契合物联网时代体验经济和共享经济由生态系统创造用户的最佳体验，并实现增值分享的理念。
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从“人单合一”到链群合约
2．链群合约
链群合约作为以人为本、数字赋能、动态寻优的内部创业机制，是生态链和小微群基于员工契约精神进行的融合企业家精神和厂商理论的组织管理机制新探索。
链群合约最大魅力在于实现用户节点能力的激活、重组与整合优化，这种机制使得小微组织兼顾了个体创新能力优势、动态匹配和链群之间的协同配合和资源共享，实现“活而不乱，高度协同”。
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从“人单合一”到链群合约
2．链群合约
链群合约中的“链”是生态链，借助区块链、数字化实现多资源多主体的有效协同；
“群”是小微群，是生态链各节点的合集；
“合”意为和而不同、共创共赢；
“约”即智慧合约，是链存在并维持的内力。
链群合约作为物联网时代海尔集团管理新模式，具备“以人为本、体验为上；开放整合、协同共创；混序交融、边缘竞争；数技赋能、动态寻优；利他共益、永续发展”的特征。
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课堂小结
谢谢

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