资源简介

(共28张PPT)
八
第
章
化危为机　安然无恙
—— 处理公共关系危机
目标与要求
知识目标
了解公共关系危机的特点、成因与类型
牢记公共关系危机的处理宗旨与方针
掌握公共关系危机的处理对策
明确公共关系危机的处理流程
能进行危机预警，并能制定危机预防计划
培养危机意识
养成居安思危的职业习惯
树立正确的危机观
能力目标
素养目标
第 一 节
公关危机概述
特点
成因
类型
04
03
02
01
偶然性与必然性
突发性与渐进性
破坏性与建设性
急迫性与关注性
【公关危机的特点】
8.1.1.1偶然性与必然性
危机的偶然性是指危机的爆发往往是由偶然因素促成的。
公共关系危机的必然性是指危机不可避免，即只要有公共关系就会有公共关系危机，必然性是公共关系作为开放复杂系统的结果。据公共关系专家进行的危机调查显示，现代企业面对危机是必然的事情，因此更要加倍重视这方面的研究。
偶然性与必然性
8.1.1.2突发性与渐进性
公共关系危机事件是一种突发性的事件，常常在意想不到、没有准备的情况下突然爆发。但从本质上看，公共关系危机的爆发是个从量变到质变的过程。酿成危机的因素是一个累积渐进的过程，通过一定潜伏期的隐藏和埋伏后，如果未能得到有效控制，就会继续膨胀，最终导致组织公共关系危机的大爆发，并迅速蔓延，产生连锁反应，使公众与组织关系突然恶化。大量的顺意公众变成逆意公众，同时产生强烈不满情绪。公共关系危机的突发性提醒我们在日常的公共关系工作中，即使是那些被认为不重要的、不去注意的细节都要加以重视。
突发性与渐进性
8.1.1.3破坏性与建设性
危机事件作为一种公共事件，若组织在处理过程中未能采取适当的行动和措施，将会使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。危机在本质上或事实上对社会组织产生的破坏性是巨大的，因此必须尽力防范和阻止。但是危机的爆发，暴露了组织存在的问题，也是给组织提供了一个检视自我应对风险能力的机会，可以让组织构建更为牢靠的危机管理机制，给组织带来新的收获。因此，认识到危机的破坏性，才不会掉以轻心、麻痹大意；认识到危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静而满怀信心地面对危机，为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象。
破坏性与建设性
8.1.1.4急迫性与关注性
公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，并要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。而危机爆发所造成的巨大影响，又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题，成为新闻界争相报道的内容。若控制不力，必然造成严重后果。总之，公共关系危机一旦出现，就会像一颗突然爆炸的炸弹，在社会中迅速扩散开来，造成严重的冲击；又会像一根牵动社会的神经，迅速引起社会各界的不同反应，令社会各界密切注意。在发生危机时，组织是无法逃避的，必须在第一时间采取措施开展公关活动，以真诚、透明的方式解决问题，修复客户体验，安抚公众情绪，降低或消除负面影响。
急迫性与关注性
02
01
组织外部环境因素
组织内部环境因素
【公关危机的成因】
8.1.2.1组织外部环境因素
组织所处的外部环境是异常复杂的，某一方面发生变化，尤其是突如其来的恶劣变化都会给组织以重创，使组织陡然陷入困境，组织形象面临前所未有的挑战。
组织外部环境负面因素主要有：
①自然环境突变；②组织恶性竞争；③政策体制不利；④科技负影响；⑤社会公众误解；⑥公众自我保护；⑦全新传媒出现。
组织外部环境因素
8.1.2.2组织内部环境因素
许多危机产生的根源在组织内部，即往往是因为内部的管理制度或人员素质导致问题演化成危机。组织内部环境负面因素主要有：①组织整体素质偏低；②管理者危机意识淡薄；③经营决策失误；④法制观念淡薄；⑤公共关系行为失策；⑥策划不当，损害公众利益；⑦公共关系活动缺乏必要的准备；⑧面对摩擦纠纷反应不及时，酿成危机；⑨忽视公共关系调研，损害组织声誉。
总之，除了上述列举的导致公共关系危机发生的因素之外，还有下列因素：劳资争议以及罢工、股东丧失信心、具有敌意的兼并、各种遥言、大众传媒泄露组织秘密、恐怖破坏活动、组织内部人员的贪污腐化、不可抗力等。组织只有在广泛收集有关信息的基础上，对造成公共关系危机的原因进行深入分析，才能拿出充分的依据，为公共关系危机的管理奠定坚实的基础，“把握症结，对症下药”应成为组织牢记的信条。
组织内部环境因素
05
04
03
02
01
商誉危机
灾变危机
经营危机
信贷危机
素质危机
【公关危机的类型】
06
形象危机
8.1.3.1商誉危机
商誉危机是指组织信誉和组织形象受到严重损害的危机。
这种危机往往是由于组织不能履行合同或因商品质量、服务质量低劣，危害消费者利益所造成的。其后果可能使组织一蹶不振而走向毁灭。商誉危机带来的严重后果是组织失去公众的信任、组织的生存岌岌可危。
商誉
危机
8.1.3.2灾变危机
灾变危机是指由于自然灾害和不可抗拒的社会灾乱而造成的危机。
例如，受山洪、雷击、地震等自然灾害的侵袭或因战争使组织正常营运受到影响而引发的公共关系危机。灾变危机多是不依组织意志为转移而发生的突然危机。
灾变
危机
8.1.3.3经营危机
经营危机多是由于组织领导决策失误或管理不当造成的。
长期隐藏着的经营决策上的失误，经过较长一段潜伏期后爆发，从而引发组织经营层面的危机。若不立即做出决定性的变革，将会使生产经营严重恶化，最后使组织失去生存的可能。
经营
危机
8.1.3.4信贷危机
信贷危机也称信用危机，主要是指组织失去金融机构的信任，无法得到必要的周转资金，致使组织生产经营活动无法进行而导致的危机。
组织信贷危机多是一种次生性危机，往往是继经营危机或商誉危机之后爆发的。
信贷
危机
8.1.3.5素质危机
素质危机是指组织素质过低、竞争力差，无论人员素质、设备素质或管理水平在同行业中均处于被动状态，使得组织发展前景越来越暗淡。
我国一些中小型组织多发生这种危机。
素质
危机
8.1.3.6形象危机
形象危机多是指因组织内部发生丑闻而使组织形象受到严重损害的危机。
例如，组织被指控有贿赂国家人员、偷税漏税等行为，或者组织领导被揭露出有贪污、挥霍浪费等问题而使组织形象遭受到严重损坏。组织形象危机影响巨大，若不采取重大应对措施，形象危机是难以度过的。
形象
危机
以上各类型是按危机性质划分的，如果按危机发生程度的不同也可将危机分为显在危机和潜在危机两种。显在危机指已发生的危机或危机趋势非常明朗、爆发只是时间问题的危机。潜在危机比显在危机具有更大的危险性。一般情况下，各种危机是相互联系的。一种危机发生以后可能会引发另一种或多种危机。因此，对组织而言，一旦发生危机，应立即采取应对措施遏止危机，保证危机不扩大、不扩散、不蔓延。
第 二 节
公关危机的预防
危机预警
危机应变计划
02
01
建立危机预警系统
建立危机警报线
【危机预警】
8.2.1.1建立危机预警系统
许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，因此应当建立危机预警系统来及时捕捉这些征兆。建立危机预警系统的工作可由公共关系人员协同各个管理部门来进行，并从以下方面做到危机预警：①加强公共关系信息与组织经营信息的收集分析工作；②密切注意国家经济政策变化及经济发展方向；③加强与重点客户的沟通，使重点客户成为组织稳定的支持者，及时关注其变动趋势；④经常分析竞争对手的生产经营策略和市场需求发展变化趋势；⑤定期或不定期进行自我诊断，分析组织生产经营和公共关系状态，客观评价组织形象，找出薄弱环节，采取必要措施；⑥开展多种调研活动，并在此基础上研究及预测可能引起组织危机的突发事件，将可能演变成危机的因素消灭在萌芽之中。
建立危机预警系统
8.2.1.2建立危机警报线
组织及其公共关系人员应建立危机警报线，使每一个组织的公共关系人员或管理者在发现问题后，能立即通知其他部门的有关人员，采取适当措施，并且询问他们是否遇到过类似问题以及处理的经过等，避免发生危机。
有关经验证明，建立可靠的危机警报线，是及时发现潜在的问题、防范危机发生的有效方法。
建立危机警报线
03
02
01
成立危机应变小组
拟定危机应变计划
开展危机模拟演练
【危机应变计划】
8.2.2.1建立危机预警系统
合格的危机应变计划事先要准备好应付危机所需要的人力和物力，一旦危机爆发，则可以节省许多宝贵时间来集中精力处理危机。所以做好危机应变计划的第一个任务就是成立危机应变小组。可先由组织领导、技术专家、公关主任和法律顾问组成一个核心危机应变小组，然后根据可能发生的危机，增加危机应变小组的成员，如技术方面的危机由某工程师处理，财务方面的危机由某会计师处理。这样，发生某种危机时，可以直接找人负责处理。而在平时，负责处理某项危机的人员就应该有意识地做好各种应战准备，这种小组的存在对预防危机的发生有实际意义。
建立危机预警系统
8.2.2.2拟定危机应变计划
危机应变小组应负责拟定应变计划。应变计划要设想各种可能发生的危机和所采取的应付行动。它要提出和回答许多诸如此类的问题：“如果发生某种情况，我们该怎样处理？”最后形成危机应变计划手册，作为危机处理的参照。例如，对组织来说，最有可能也是最严重的危机之一是产品质量发生问题，在组织的应变计划手册上不仅要预见到这一危机，而且要指明何处、何人可能向组织提供紧急援助，并且列明处理该类危机的公关流程、应对措施等。危机应变手册是提供处理各种危机的指南，因此，对于不同的行业和组织来说其内容会有所不同，但其计划一定要细致到足以应付危机为止。
拟定危机应变计划
8.2.2.3开展危机模拟演练
危机应变小组在完成危机应变计划的纸上作业后，可以举行模拟演练。演练时可以假设一种或多种危机发生时的情况，考核危机应变小组对紧急事件的反应能力和决策能力。
同时，还可以开展紧张心理适应训练，以免到真正危机来临时，让紧张的心理妨碍危机处理人员的思考和决策。
另外，还要学习如何与新闻媒体打交道，掌握接受记者采访和对外发言等方面的技巧。总之，危机应变计划和演练做得越到位，处理危机就越及时、越得心应手。
不过，光有危机应变计划是不足以解决危机的，应变计划只是解决危机的工具，还需要人在实际操作中灵活运用。
开展危机模拟演练
拓展阅读
有的企业在发生公共关系危机之后，首先想到是如何压制负面舆论，如声称有不明真相的个人或机构在造谣或被利用，极力掩盖媒体的报道，公开抱怨说网友们太无约无束等。类似这样的危机公关有一个统一的称呼—— “堂吉诃德”式危机公关。
堂吉诃德是西班牙作家塞万提斯的经典名著《堂吉诃德》的主人公，他幻想自己是一名中世纪的骑士，游走天下、行侠仗义，却闹出了无数的笑话，把风车当巨人，把旅店当城堡，把酒袋当作巨人的头颅等。总之，把很多不着边际的东西当作自己的假想敌。公众的负面情绪、过激言论和行为，以及媒体的监督报道其实就是堂吉诃德一心要打败的“巨人”，但这些只是公共关系危机中的“影子敌人”，并不是危机公关真正要打败的敌人。而让公众产生负面情绪、过激言论和行为的罪魁祸首才是危机公关真正要打败的敌人。
“堂吉诃德”式危机公关最容易滋生“次生因素”，而次生因素导致危机事件升级的案例比比皆是。原因就是企业把公众的负面情绪以及媒体的监督报道当作敌人来刀枪相向，从而直接激化了矛盾让公众的怒火越烧越旺，就如同抱薪救火一样。
“堂吉诃德”式危机公关不足取
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