资源简介

(共73张PPT)
第四章
业务系统基础
第一节 制造业生产类型
第二节 生产类型与需求响应
第三节 销售与运作规划
第四节 可承诺量(ATP）
第五节 业务系统中常见的量
目录
CONTENTS
制造业生产类型
CONTENTS
一、离散生产
二、流程生产
三、离散生产与流程生产比较
四、产品不同生命周期阶段的需求
（一）离散生产概念
离散生产（ discrete manufacturing），物料的单位是件，生产和加工的产品和零部件是由不再拆分的单件逐件组成的，单件和组件都可以单独存储，而且只能按“件”生产和销售。
产品结构通常为A型。由于是一种装配型的产品，零部件的形成一般是物理性的变化，装配后的产品还可以拆卸或更新其中损坏的零部件。
一、离散生产
（二）离散生产特点
从产品形态来说，离散制造的产品相对较为复杂（多部件），相对较为固定的产品结构，原材料清单和零部件配套关系。
从产品种类来说，生产相关和不相关的较多品种和系列的产品，企业物料的多样性。
从加工过程看，生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着变化和不确定因素，过程控制更为复杂和多变。
一、离散生产
离散制造型企业是以物料为主要操作对象，这些物料有基本信息，其变化过程（形态变化、位置变化、价值增值等）衍生了其他信息，管理系统正是通过对物料的信息处理、分析来决策对实体物流实施何种动作。
一、离散生产
（三）离散制造ERP
基础数据准确及完善产品结构关系——完整性。
供应链管理——包括销售业务管理、库存管理、采购业务管理、物流数据的分析等。
生产计划——MRP（物料需求计划）的必要性。
生产过程控制——非常困难，需要大量投入。
成本管理——注重实际成本和标准成本的差异比较和不同角度的成本分析。
财务管理——业务运行过程中资金流是自动产生，要求基础业务规范。
一、离散生产
（一）流程生产的概念
流程型生产（ process manufacturing）指被加工对象不间断地通过生产设备，通过一系列的加工装置使原材料进行化学或物理变化，最终得到产品。
“流程生产”与“流水生产”不同，后者是针对大批量生产的离散型产品。
流程型生产的产品往往是V型产品结构，有联产品和副产品，以及复用品（按设定比例）回收品和废弃物，物料和成本都有特殊的处理要求。
二、流程生产
（二）流程生产特点
生产物料多为粉状、颗粒液体或气体，计量单位是重量、体积、长度的任意量。
工艺过程是连续进行的，不能中断。工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置。
劳动对象按照固定的工艺流程连续不断的通过一系列的设备和装备被加工处理成产品。
二、流程生产
（三）流程型生产的ERP
MPS——生产计划制定简单，也相对稳定，生产设备的能力 固定。考虑设备产能限制，充分对照装置维修计划。
生产加工——分解为逻辑阶段，阶段的配方（recipe）由资源（材料、人工、机器和杂项费用等）的投入产出及约束条件来组成。
生产过程控制——工艺固定，工作流程自动，实施和控制相对简单。
控制与成本管理——依据配方，系统就自动标准成本。
会计信息——生产过程的每个活动会自动产生会计信息。
二、流程生产
ERP功能 离散生产 流程生产
主生产计划 单件计划 流程计划
制约因素 物料的获取 生产装置的能力
计划焦点 数量和期量 流程的连续性和成品率
MRP 详细计划的主要工具 次要工具
CRP 次于MRP的第二位工具 详细计划的主要工具
BOM 层次多且复杂 扁平且简单
工艺路线 多种选择 固定且由流程确定
中作中心 分散，灵活 固定，专用
计划人员工作 面向商品及部件 面向流程工艺
离散生产与流程生产ERP系统比较
三、离散生产与流程生产比较
（一）产品生命周期
产品生命周期（product life cycle），亦称“商品生命周期”。是指产品从投入市场到更新换代和退出市场所经历的全过程。一般分为引入期、成长期、成熟期和衰退期。
产品生命周期管理（Product Life-Cycle Management，PLM）。
四、产品不同生命周期阶段的需求
企业信息化，特别是制造业企业信息化主要的业务领域，由四种主要的IT信息系统所代表。它们是：企业资源规划（ERP）系统，供应链管理（SCM）系统，客户关系管理（CRM）系统和产品生命周期管理（PLM）系统。
四、产品不同生命周期阶段的需求
（二）产品不同生命周期阶段的需求
1.引入期（Introduction）
设计供应链时，原材料、零部件应小批量采购，尽量减少企业自身的库存，但同时又要和供应商保持信息共享，能快速及时的发货。而对于企业生产物流而言，同样要在减少产成品库存的基础上，能够即使按照订单柔性生产。
2.成长期（Growth)
处于这种成长周期的企业为了满足企业供应链管理战略和竞争战略的匹配，开始改变原来的柔性化供应链设计，开始转向赢利性的供应链，最大程度上追求规模效应，降低成本。
四、产品不同生命周期阶段的需求
3.成熟期 (Maturity)
企业的战略目标是营造品牌，以产品品牌延长产品生命周期。提高物流服务水平成了这一时期物流需求的核心。
4.衰退期(Decline)
成本较高的企业由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。
四、产品不同生命周期阶段的需求
离散生产——物理结构
流程生产——化学结构或物理不可逆结构
离散生产与流程生产比较——完全不同的ERP体系
产品不同生命周期阶段的需求——制定不同计划
小结
生产类型与需求响应
CONTENTS
一、需求周期与供应周期
二、需求响应策略的类型
三、需求响应策略的比较
四、产品生命周期与需求响应策略
（一）需求响应策略
需求响应策略（demand response strategy），即企业满足客户要求的交付时间采取的计划策略。需求响应策略可以理解为对定单的响应策略。
一、需求周期与供应周期
（二）需求响应策略的两个周期概念
需求响应策略受两种周期的制约：
客户交付提前期（ Customer Delivery Lead Time，CDL）。从同客户签订销售合同（接单）开始，到客户收到定购的产品或货物为止的时期。用D表示，也称需求周期（demand cycle）。
制造周期（production cycle），用P表示，也称MCT （Manufacturing Cycle Time），指企业制造客户所需产品的周期，包括产品研发设计、生产准备、采购、加工、装配、发送到客户等几个阶段。
一、需求周期与供应周期
（三）需求响应策略——P/D值
需求响应策略就是要缩短供应周期，满足苛刻的需求周期的策略。两种周期之比称为P/D。P/D值总是大于或等于1，是衡量对需求响应速度的一项指标。
一、需求周期与供应周期
（一）现货生产（ Make to Stock，MTS）
产品在接到定单之前就已经生产出来，客户定单上的商品可以随时从成品库的货架上取到，故称之为“现货销售”。
MTS交货期只受运输条件限制，交付（需求）周期等于发运时间，是制造周期中的发运阶段。缩短交付周期的关键在于做好预测和物料配送，是几种类型中交付周期最短的一类。
二、需求响应策略的类型
（二）定单组装（Assemble to Order，ATO）
定单组装也称按定单配置（ Configure to Order，CTO）。接到定单后再开始组装产品称为定单组装或按单组装。
产品具有一系列的标准基本组件和通用件，是模块化的产品结构，可以根据客户的要求进行选择装配，也是“大量客化定制”的主要形式。
二、需求响应策略的类型
（三）定单生产（Make to Order，MTO）
定单生产可称接单生产或按定单生产，有时也称Build to Order，这类产品主要是标准的定型产品，在接到定单后再开始生产产品，不需要从头设计和编制工艺，可以迅速报价和承诺交货期。
交付周期中不包括制造周期中的设计阶段，采用典型的MRP计算方法。原则上产品无库存或只有极少库存。
二、需求响应策略的类型
（四）定单设计（Engineer to Order，ETO）
定单设计也可称按单设计，指在接到定单后按照定单的要求，从产品设计开始直到产品交付。
定单设计的交付（需求）周期等于全部制造周期（总提前期），是4种类型中最长的一种，这类产品完全是按客户特殊要求从新设计的定制产品，从设计到制造各个阶段，同客户的信息交流非常密切，需要通过网络和电子业务 （e-business）实时沟通。
二、需求响应策略的类型
四类基本需求的响应策略
二、需求响应策略的类型
需求响应策略 计划依据 P/D值 举例
现货生产（MTS） 根据市场消耗反馈信息安排生产 最大 大批量生产的定型产品，如日用消费品。
订单组装（ATO） 根据合同按客户要求配置可选项（各种变型的系列产品） 次大 标准系列产品，如轿车、计算机、电梯。
订单生产（MTO） 根据客户订货合同组织生产 较小 标准定型产品，如电机、水泵。
订单设计（ETO） 根据客户要求专门设计 1 单件或小批量生产，如飞机，龙门吊。
三、需求响应策略的比较
在产品生命周期的不同阶段，某些产品响应策略的表现形式可能不同。
（一）产品开发初期，针对某个用途或用户设计的，有按单设计（ETO）性质。
（二）产品逐渐发展定型，新用户增加，进入定单生产（MTO）性质。
（三）产品再进一步发展，形成系列，可满足市场多方面的需求，从而又将形成选择装 配（ATO）性质。
（四）到产品成熟周期，需求大增，又可能进入现货生产（MIS）性质。
（五）待产品进入衰减期，需求减少，少量的定货又可能回到定单生产（MTO）性质
四、产品生命周期与需求响应策略
需求周期与供应周期——P/D
需求响应策略的类型——MTS，ATO，MTO，ETO
需求响应策略的比较——P/D，由大趋向1
产品生命周期与需求响应策略——不同的周期，不同策略
问题：需求响应策略的类型与ERP有什么关系？
小结
销售与运作规划
CONTENTS
一、ERP计划的层次
二、经营规划
三、销售与运作规划
四、ERP系统计划层次之间的关系
（一）计划与控制
计划与控制是企业成功实现经营目标的主要核心工作。把企业看作一个系统，计划的作用体现在四个方面如下。
输出设置：使企业的产出（包括产品和服务、及其数量和时间）满足市场和客户的需求。
输入设置：提供设计图纸、材料、装备、人力需求数量和需用时间信息。
运行控制：有效地利用企业的各种资源，协调各部门运作，合理组织各类产品生产。
效率控制：使投入能以最经济的方式转换为产出。
一、ERP计划的层次
ERP是优化整个供需链计划的信息化管理系统，内部集成针对一个企业内部的计划与控制，是整个供需链计划与控制的核心组成。
计划与控制同各项核心业务的关系（2004 陈启申）
一、ERP计划的层次
（二） ERP系统计划层次
ERP内部集成的计划与控制子系统包括对物料和成本的计划与控制。就物料计划与控制来讲有5个层次，其中计划层次4个，最后第5个层次是执行层次。
第一层次：企业经营规划（business plan，BP）。
第二层次：销售与运作规划（Sales and Operational Planning，S＆OP）。
第三层次：主生产计划（MPS）。
第四层次：物料需求计划（MRP）。
第五层次：生产作业控制（Production Activity Control， PAC）。
一、ERP计划的层次
ERP系统计划的五个层次
一、ERP计划的层次
企业经营规划的目标通常是以货币或金额来表达的，是其他各层计划关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）的依据。所有各个层次的计划都只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。
二、经营规划
主要内容：
（一）市场定位及产品研发方向。
（二）新产品上市周期、预期的市场占有率及产品的生命周期。
（三）各项经济效益指标——营业额、销售收入、利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）等。
（四）长远发展和能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设及相关的财务预算。
（五）为实现战略目标进行必要的员工培训及职工队伍建设规划。
二、经营规划
（一）销售与运作规划的定义
销售与运作规划（Sales and Operational Planning，S＆OP）是为了使企业的产品系列生产大纲能够体现企业经营规划的要求，经营规划的金额转换为产品数量的计划层次。
Oliver Wight Co．的定义是一种比较扼要的提法：“销售与运作规划的目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，使得所有关键资源，如人力、能力、材料、时间和资金都能有地利用，用能够获利的方式满足市场的需要。”
《APICS词汇》比较完整的定义是“S＆OP ……”
三、销售与运作规划
（二）销售与控制规划的作用
把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达——把销售金额通过产品数量落实下去。
制订一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。
控制拖欠量（对MTO类型）或库存量（对MTS类型）。
作为编制主生产计划（MPS）的依据。
三、销售与运作规划
每个层次进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每个计划层次都要回答下列3个问题。
（一）生产什么？生产多少？何时需要？也就是物料品科和需用期量。
（二）需要多少能力资源？
（三）供需有无矛盾？如何协调？
四、ERP系统计划层次之间的关系
上一层计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。整个企业遵循和集成在一个统一的计划下，即所谓“一体化计划”，既有宏观与微观计划的统一、产品发展规划与经营规划的统一，又有销－产－供计划的统一、物料与资金计划的统一或业务与财务的统一，这是ERP计划管理的核心精神。
计划层次 计划期 计划 时段 主要计划内容 计量 单位 编制依据 能力计划 编制
人员
经营规划 3-7年 年 产品开发，市场占有率，销售收入，利润经营方针策略，基建和技改等 元 市场分析 市场预测 技术发展 企业资源（关键资源、资金、关键材料，能源，面积，技术力量） 企业最高层（会同业务部门）
销售与运作规划 1-3年 月 产品大类、产品系列（品种、质量、数量、成本、价格）；平衡月产量，控制库存或拖欠 吨或台 经营规划 销售预测 资源需求计划（固定资产、工时、流动资金、关键材料） 提出新增能力方案 企业最高层（会同业务部门）
主生产计划 3-18周 周 最终产品（品种、数量、进度） 独立需求计划 台或件 生产规划 合同 预测 粗能力计划（关键工作中心） 可执行的MPS 主生产计划人员
物料需求计划 3-18周 周，日 产品分解零部件（自制件、外购件），相关需求物料计划，确定订单的优先级 件，或其他基本单位 主生产计划 物料清单 工艺路线 提前期 库存信息 能力需求计划（工作中心） 外协、分包、加班、改变工艺路线的措施 分管产品的计划员
生产运作计划 1周 日 执行计划 确定工序优先级 调度 结算 件，或其他基本单位 MRP CRP 投入产出控制 车间计划调度员
四、ERP系统计划层次之间的关系
ERP计划的层次——
第一层次：企业经营规划（business plan，BP）
第二层次：销售与运作规划（Sales and Operational Planning，S＆OP）
第三层次：主生产计划（MPS）
第四层次：物料需求计划（MRP）
第五层次：生产作业控制（Production Activity Control， PAC）
从货币到数量，从上到下，从宏观到微观，五个层次
小结
可承诺量(ATP）
CONTENTS
一、可承诺量
二、可承诺量计算
可承诺量(available to promise，ATP），又称可供销售量，是主生产计划通过计算后，已满足该时区时间段的订单需求数量，并已超出下一个时间段订单需求数量之和的数量，可提供销售部门产品销售员出售给顾客的数量。 简单地说，可承诺量是物料现有库存及供应计划，在满足已有需求外，还可对新的需求进行承诺的数量。
每一个做客户订单录入的人员都应当搞清ATP的概念和作用。
一、可承诺量
（一）生产销售中的量
1.毛需求量与净需求量
毛需求量：根据一定的规则从预测量和合同量中得到。表明“需要多少”，是最终产品等独立需求物料量。从物料需求的角度而言，这些产品常常位于产品结构树的最上层，即第0层。
净需求：现有库存不能满足合同量和安全库存量，所缺少的部分称为净需求，表明“缺多少”。净需求量（net requirements）是综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初结余和本期计划产出的数量
二、可承诺量计算
净需求量=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段计划接收量+安全库存量
或者：
净需求=毛需求/(1-损耗率）－现有库存+安全库存－预计入库量+已分配数量
二、可承诺量计算
2.计划接收量
计划接收量（scheduled receipts，on-order inventory，SR，OO），是排定在未来某一段时间内将会取得量，又称为已开订单量或已订未交量。说得简单点，是指前期已经下达的正在执行中的订单，将在这个时段产出的量。
3.预计可用库存量
预计可用库存量（projected available balance，PAB），是指某一时段的期末库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划。
预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段的毛需求量+计划产出量
二、可承诺量计算
4.安全库存
为了应对突发的需求或供给的波动，在库存中保持一个额外的库存量是必要的。这种为应对不确定因素而建立的库存称为安全库存（safety stock，SS）。它一般会在物料主文件的库存参数中设置。
二、可承诺量计算
可承诺量：未来计划生产的和到货的数量 + 现有库存 - 被保留的库存。
例如，比如A商品当前库存为100件，1周内，销售订单未发货数量为20，不可销状态（不合格，被预定等）数量5件，7天内总产能出货量（计划接收量）为70，那么在7天后的这个时点ATP=100-20-5+70=145（件）。
计算ATP的方法有三种，即离散的ATP，不向前看的累计ATP和向前看的累计ATP。
注 意：可供销售量中包括安全库存量，因为安全库存量也可满足顾客需求，所以它不能从可供销售量中扣除。
二、可承诺量计算
（二）计算ATP的方法
1.离散ATP
（1）计算方法如下：
第一个时区的ATP是初始库存量加上主生产计划量再减去下一次出现主生产计划量之前所有时区中未交付的客户订单之和。
对于以后的时区，如果在该时区设置了一个主生产计划量，则ATP是这个主生产计划量减去在这个时区以及直到下一个主生产计划量出现之前的各个时区上所有的客户订单得到的差。
对于主生产计划为零的时区，ATP亦为零。
二、可承诺量计算
时区/周 1 2 3 4 5 6
客户订单 20 15 5 10 10 0
主生产计划 0 40 0 40 0 40
离散ATP 10 20 0 20 0 40
表　主生产计划和离散ATP 初始库存量30
（2）表：主生产计划和离散ATP
二、可承诺量计算
2.不向前看的累计ATP
（1）计算方法如下：
第一个时区的ATP是初始库存量加上主生产计划量再减去所有在第一时区末之前到期的未交付客户订单之和。
对于以后的时区，ATP等于前一个时区的ATP加上本时区的主生产计划量减去本时区未交付的客户订单。
二、可承诺量计算
（2）表：主生产计划和不向前看的累计ATP
表 主生产计划和不向前看的累计ATP 初始库存量30
①如果对要求在第2周末发货30件的客户订单作出承诺， 那么
A.不但不能承诺要求在第4周发货20件的新的客户订单，
B.而且原来已经作出的要在第4周末发货50件的承诺也要遭到破坏。
②要求客户订单承诺人员理解这些数据之间的关系。应用起来比较复杂。
51
时区（周） 1 2 3 4 5 6
客户订单 25 15 0 50 0 0
主生产计划 0 40 0 40 0 40
ATP 5 30 30 20 20 60
二、可承诺量计算
3.向前看的累计ATP
计算步骤如下所示。
（1）计算时区ATP
时区ATP只是计算向前看的累计ATP过程中的一个中间结果，它本身不能用来指导对客户订单的承诺。其计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行，方法如下。
时区ATP = 主生产计划量-未交付的客户订单量
（在第1时区主生产计划量+初始库存量-未交付的客户订单量）
如果未交付的客户订单量大于主生产计划量，时区ATP 记为0，而超出的需求量要从前一时区的时区ATP中预留出来。
二、可承诺量计算
（2）计算向前看的累计ATP
从最早时区开始，把各个时区的时区ATP累加到所考虑的时区即是这个时区的向前看的累计ATP。
二、可承诺量计算
第2时区的ATP 20， 是因为考虑到第4时区的需求10。对照下表（不向前看）
时区（周） 1 2 3 4 5 6
客户订单 25 15 0 50 0 0
主生产计划 0 40 0 40 0 40
ATP 5 30 30 20 20 60
时区/周 1 2 3 4 5 6
客户订单 25 15 0 50 0 0
主生产计划 0 40 0 40 0 40
时区ATP 5 15 0 0 0 40
超出的需求量 0 0 10 10 0 0
向前看的累计ATP 5 20 20 20 20 60
主生产计划和向前看的累计ATP 初始库存量30
二、可承诺量计算
1.三种不同的计算ATP的方法：
（1）离散的ATP。
（2）不向前看的累计ATP。
（3）向前看的累计ATP。
使用比较多的是离散的ATP和向前看的累计ATP。
2.在实践中要看软件系统所提供的是什么方法，以及自己的产品适合使用什么方法。
概括地说：
（1）如果产品的时令性强，则适合使用离散的ATP。
（2）否则适合使用向前看的累计ATP。
（3）如果“插单”较少，也可使用不向前看的累计ATP。
小结
业务单据
CONTENTS
一、单据
二、单据关系
三、三方关联单据
1.业务单据
单据，是在经济业务发生时所取得或填制的、载明交易、事项实际情况的书面证明，它是进行会计核算的原始资料和重要依据。单据的状态和单据的转移往往是业务流程进程的标志，因此单据是业务管理、控制、跟踪和监督的重要手段。
2.常见的单据
企业业务系统常用的单据，如销售订单，销售出库单，销售发票等；生产与仓储管理系统——生产任务单，生产领料单，外购入库单，产品入库单，其他入库单，等等。不同的企业，不同的业务类型，流程设计采用有细微差别的单据设置。
一、单据
3.业务单据的状态
业务流程在执行过程中，业务单据会标记为不同的状态。如常见的状态设置：
销售订单——未审核，已审核未出库，已审核部分出库，已关闭；
销售出库单——未作废，已作废，未审核，已审核；
销售发票——已过账，未审核，未作废，已作废，未核销，完全核销，部分核销；
生产任务单：下达，结案，计划关闭。.
在业务过程中，不同的单据状态有不同的操作限制和可执行的操作，就此跟踪业务执行。
一、单据
1.源单据和目标单据
源单据（Source Doc）和目标单据（Target Doc）又称为上游单据和下游单据，是指单据关联关系中的一组单据，源单据是将单据上的业务信息传递给其它单据的单据；
目标单据是获得其它单据传递的业务信息的单据。
二、单据关系
2.单据关联
单据关联（Doc Association）是指单据之间建立的一种传递业务信息的关系，即在连续的业务处理过程中，将某一流程单据的业务信息传递给下一流程单据，使二者之间保持业务的连续性。
包括上拉式和下推式两种关联方式。
二、单据关系
上拉式单据关联（Selected Doc Association），即在相关关联的目标单据及目标单据序时簿上，选择源单据号码来生成该目标单据，并在序时簿上筛选查询。
2.单据关联
下推式单据关联（Generated Doc Association），即在相关关联的源单据的序时簿上，显示选中的关联关系所对应的目标单据，直接下推生成关联的目标单据。
2.单据关联
在ERP系统中出于控制考虑，有些单据必须关联，例如，①质检业务流程： “检验申请单”——“检验单”，②生产业务流程： “生产任务单”——“生产投料单”。
二、单据关系
3.连属单据
连属单据（Related Doc）是一种单据关系定义，当两种单据之间不属于关联关系、同样也不属于勾稽关系。 例如，费用凭证与费用单（具体费用原始单据）。
4.单据对等核销
单据对等核销（Parity Write-off），一般特指发票与发票、销售出库单与销售出库单、外购入库单与外购入库单等红、蓝字单据之间建立的一种相互抵消的关系。进行对等核销的外购入库单必须符合以下条件：两张业务相同、数据相反的单据。
5.单据勾稽
勾稽（Cross-check）关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，而这里单据勾稽有两种含义：①指单据之间的紧密的关联关系，即源单据通过上拉式、下推式关联生成目标单据的情形；②指发票在审核的同时，直接与出库单执行核销的操作，是确定销售成本和销售收入实现的标志。
单据三方关联（Three-party Association）是指在采购和销售业务处理中，“订单→出、入库单→发票”组成业务系统的核心单据，当形成业务流程、传递关联时综合出库单、入库单的数量信息和订单的价格信息来完成发票的关联。 即当发票关联出库单、入库单生成时，发票除了取得出库单、入库单上的数量信息之外，还要从该出库单、入库单所关联的订单上取得订单价格信息。
三、三方关联单据
1. 采购业务三方关联
采购业务三方关联是指采购核心业务单据“采购订单→采购入库单→采购发票”在执行三方单据关联时的关联取数规则。在实际业务应用中指，通过这三张业务核心单据，系统会综合入库单的数量和订单的价格完成发票的关联取数。企业通过三方关联，可以简化单据操作，明晰单据流转，并实现业务流转的标准化管理。
具体的业务操作，采购系统中，采购订单作为企业业务的采购起点，入库单和发票可以通过订单关联生成，同时入库单和发票可以互相关联生成对方。也就是说，采购发票可以关联采购订单生成，同时如果这笔业务已经入库并开具采购入库单，那采购发票也可以通过采购入库单关联生成；反之，如果采购入库单在制作时，这笔业务已经开具发票，那采购入库单也可以通过引用订单或者采购发票关联生成。
三、三方关联单据
2.销售业务三方关联
销售业务三方关联是指企业销售核心业务单据“销售订单→销售出库单→销售发票”在执行三方单据关联时的关联取数规则。在实际业务应用中，通过这三张业务核心单据，系统会综合出库单的数量和订单的价格完成发票的关联取数。
具体的业务操作，销售系统中，销售订单作为企业业务的销售起点，出库单和发票可以通过订单关联生成，同时出库单和发票可以互相关联生成对方。也就是说，销售发票可以关联销售订单生成，同时如果这笔业务已经出库并开具销售出库单，那销售发票也可以通过销售出库单关联生成；反之，如果销售出库单在制作时，这笔业务已经开具发票，那销售出库单也可以通过引用订单或者销售发票关联生成。

三方关联主要实现了三张业务核心单据的数据统一集中，通过发票可以汇总订单和入库单的关键性数据，从流程上可以实现闭环管理。系统还提供各单据序时簿中上查下查功能，用以反映整笔业务的完整信息，业务报表中也可以反映业务单据的流转和信息查询。

三、三方关联单据
业务系统中
常见的量
CONTENTS
一、库存管理业务中的量
三、计划管理业务中的量
四、销售管理业务中的量
1.现有库存，或称在库量（On-Hand Inventory，OH)，在查询库存或执行MRP的时刻，正在仓库库位中的库存量，是指当前物料所在各个仓库库存量，不包括虚仓的数量。
2.安全库存（Safety Stock，SS），是指为维持基本生产需要，必须达到的、以基本计量单位计算的库存量。它是物料需求计划(MRP)考虑的其中的一个因素之一。
3.已分配量（Allocated，Qty），或保留量（Allocated Inventory，AL) ，或已备料量。保留量是用来表示已被指定用于某张已发出的销售订单、生产加工单、外包单或调拨单，预定从仓库领出但实际尚未领出的数量。
4.在途量 Scheduled Receipts，On-Order Inventory，SR或OO)，排定在未来某一段时间内将会取得量，又称为已开订单量或已订未交量，它分为两种：一种是在途的采购订单，它对应的是原材料的在途量。另一种是在途的加工订单，它所对应的是半成品或成品的在途量（计划接收量）。
一、库存管理业务中的量
1.安全时间 （Safety Time，ST)
安全时间是将MRP逻辑中的计划订单收料及计划订单发出时提前的一个时间值，用来保障在实际前置时间发生变动时，仍能在需求日期前完成订单。安全时间的目的是为了减少供应商迟交对生产所造成的影响。
2.前置时间（Lead Time，LT )，提前期(参见第三章)
进行一个作业所需的时间。就ERP而言，从确定订购需求到取得材料或产品的时间，包括准备订单、签核、通知、制作、运输、收货、检验等时间。
3.批量（Lot Size，LS)
某项目的整装量，向工厂或供应商订货，或发料到现场，都是根据这个量。在MRP系统中一般有两种批量，一种是向供应商采购物料的批量，而另一种则是生产加工单发料的批量。这两种批量一般在物料主文件或供应商物料对照主文件中设置。
批量法则（Lot Size Rule，LSR)，决定批量的程序及规则。这些批量法则包括：①按需订货法(Lot For Lot)，②周期订货法(Period Order Quantity)，③固定订货法(Fixed Order Quantity)，④经济订货法(Economic Order Quantity)。
4.报废率（Scrap Rate, Scrap Factor）
三、计划管理业务中的量
1.信用额度（Credit Limit）即能够允许购货的客户的最大欠款金额，是信用管理的主要管理指标。
2.信用数量（Credit Qty）即当前客户针对每个物料所能赊销购进的最大数量，是信用管理的主要管理指标。
3.信用期限（Credit Term）是企业允许客户从购货到付款之间的时间，或者说是企业给予客户的付款期间，按天数计算，是信用管理的主要管理指标。

三、销售管理业务中的量
4.预计可用库存量
预计可用库存量（projected available balance，PAB），是指某一时段的期末库存量，要扣除用于需求的数量。如图4-4所示。
预计可用库存量 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段的毛需求量 + 计划产出量

四、销售管理业务中的量
四、销售管理业务中的量
学习愉快！

展开更多......

收起↑