资源简介

(共20张PPT)
1
任务一 构建团队组织
●培养主动积极的心态和行为习惯
●正确认识团队
●塑造团队形象
●掌握团队项目管理流程及技巧
2
课题四
项目团队管理
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【做一做】
游戏名称：团队大比拼
场地设施：多功能课室/礼堂，最好有音响设备
所需时间：55-60分钟
游戏步骤：
二位队长分别将自己团队的同学集合，集合好后分列教师两边。
布置任务：每个团队在三十分钟内准备五个节目，要求至少一个节目是全队集体参加，余下的节目必须是集体节目，每个节目的时间限制在2-4分钟内完成。三十分钟后将开始汇报演出，演出时二队节目交替出场，看看哪个队做得更好。
注意事项：
→规定时间到，所有同学必须停止排练节目；游戏自始至终，成员都不能无故离场。
→第一个出场节目由二位队长抽签决定，然后二队交替出场。
→一队在表演时，另一队坐下，要多用掌声鼓励，不能捣乱和起哄，否则扣该团队分。
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【议一议】
游戏结束后，请二队先总结讨论一下自己组的表现和胜利或失败的原因，并各派1-2名代表向全班汇报总结情况。
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【评一评】
有计划不忙，有原则不乱，有预算不穷。
在每一个项目开始时，制定有效的计划。
成本和进度管理是紧密相连的，在项目实施时，尽可能小地变动计划。
授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。
应该明确谁去做什么,谁对什么结果负责,要消除由于分工不清造成的执行中的障碍。
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
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【想一想】
▲为什么说“磨刀不误砍柴工”？
▲假如你是队长，在接到任务后你首先要做的是什么？
▲在数量和质量都有要求的比赛中，你觉得应如何在二者中平衡？
7
【学一学】
项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
基本特征：
1、 明确的目标。
2、 独特的性质。
3、 资源成本的约束性。
4、 项目实施的一次性。
5、 项目的不确定性。
6、 特定的委托人。
7、 结果的不可逆转性。
8
【学一学】
项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。案例
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案例
项目管理类似于一个乐队演出：乐队指挥就是项目经理，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。返回
10
【学一学】
项目团队管理技能
1、确定目标
2、拟定计划
3、分工授权
4、有效监控
5、绩效考核
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【学一学】
项目团队管理技能——确定目标
1、目标管理，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法 。
2、团队规定总目标，各小组依据总目标规定小组目标，再把小组目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让队员自己做主。
3、管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理；
4、管理者必须让队员知道团队的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标；
5、目标制定必须科学合理，坚持难易适中、时间紧凑、大小统一（总进度目标与分进度目标、整体目标与局部目标）、方向一致（使所有人都朝一个方向努力）的原则；
6、所设目标无论在数量或质量方面都应该具备可考核性；
7、督促检查必须贯穿始终；
8、考核评估必须到位。 返回
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【学一学】
项目团队管理技能——拟定计划
1、计划是目标的细化、具体化，详细而周密的计划是做好管理的基础 。
2、项目运作计划应该是一个整体计划再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系，中长期的计划指明方向，而短期计划用于付诸实施。
3、项目管理计划及其子计划的制定和完善，是一个“滚动式”的过程，需要执行PDCA（计划、执行、检查、修正）循环。 返回
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【学一学】
项目团队管理技能——分工授权
1、管理者的首要工作就是科学分工，让每个队员都明确自己的岗位职责 。案例1
2、合理授权，主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。
3、大部分工作都可以授权
4、量其能，授其权 。案例2
5、系统授权 ：明确授权确定 /团队有效配合 /传授工作诀窍
6、授权控制：目标控制 /把握分寸 /奖惩措施
7、授权评估 ：被授权人的状态评估 /授权的结果评估 /授权者的自我评估
8、及时纠正偏差 返回
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案例1
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。
乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。
不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。
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案例2
秦伟最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了9位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。秦伟召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请秦伟给出意见。同时，秦伟为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，即使秦伟的做法也不全对，但成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派某高级项目经理直接指导该项目的实施。 返回
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【学一学】
项目团队管理技能——有效控制
1、有效控制，是为了确保团队目标及拟定的计划得以实现，对团队内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。
2、预算控制 。
3、视察
4、报告
5、比率分析
6、盈亏分析
7、程序控制
8、计划评审
9、绩效审核 返回
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【学一学】
项目团队管理技能——绩效考核 案例
1、考评者 。
2、考评周期：周期不宜太长 。
3、考核方法 ：阶段性目标+项目周期目标 ，考核个人+考核团队 。
4、考核内容：包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等 。
5、考核原则 ：结果考核和行为的评价相结合 /项目外部评价与内部评价相结合 。
6、考核结果 ：业绩考核和激励机制有效衔接，业绩管理体系与薪酬体系动态联动 。 返回
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案例
A公司在业内具有较高的知名度，目前有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。公司由于面临着众多小企业的挑战，为此着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人力资源部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 返回
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【练一练】
以小组为单位，每组为班级制定一份三年总规划和每学期规划，并制定一份操行评定考核办法和细则。
20
【悟一悟】
新鲜观点：
感触最深：
心有所得：
尚需努力：

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