资源简介

(共26张PPT)
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任务三 提升团队效能
●学会科学决策
●掌握沟通技巧
●运用教练技术
●处理团队冲突
●建立激励机制
●打造学习团队
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课题一
团队决策
3
【做一做】
游戏名称：断槽运水
场地设施：操场，二个水杯、四个大号塑料水桶、按人数配置的每段长60厘米的半圆形水槽（直径8-10厘米左右的PVC水管或竹子顺轴线锯开）。
所需时间：20-25分钟
游戏步骤：
1、每个团队发给一个杯子、二个大号塑料水桶、人手一段运水槽。
2、划定一条起点线，让二个团队各装满一桶水放在起点处。
3、在距起点线一段距离（为一个团队所有水槽长度之和的1.5倍左右）划定终点线，将另一个空桶放在终点线处。
4、每队指定一个舀水人，其他人不得从桶中取水。
5、在规定的20分钟内，二队将水从起点线的水桶通过水槽运到终点线的水桶，最终终点线水桶里面水多者赢。
6、在规定的20分钟内，起点处水桶水用完后，可由各队指定的舀水人在附近水源处取水。
注意要点：
→除指定的舀水人可以接触起点线处的水桶外,其他任何队员不得用身体的任何部位接触水桶。
→除起点处的水桶在重新取水时可以移动外，其他任何移动水桶的行为均是严重违规。
→在规定时间内，哪个队终点处水桶水多，则本队胜出。
→只能用水槽运水,禁止用其它任何工具(包括手掌)。
4
【议一议】
游戏结束后，教师担任主持人，在每队随机抽3名左右同学访问，请他们简单谈一下自己的感受，然后请二队集体围成圆圈总结讨论一下各自队的表现，并各派1-2名代表向全班汇报总结情况。
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【评一评】
◆正确的决策来自众人的智慧。
◆在决策前,一定要认真研究规则，分析自己的可行目标。
◆在实施一个方案前多思考：还有没有比这更好的方案？
◆决策的最佳时机并不仅仅是快速，而是适速。
◆一个错误的决策，100个行动也无法挽救。
6
【想一想】
▲在讨论问题时，怎样让每个人的智慧都能发挥出来？
▲在别人提出自己的方案时，应该如何判断其优劣？
▲怎样才能使解决问题方案的数量和质量都有一定的保证？
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【学一学】
团队决策流程
1、实现全员参与。案例1
2、寻找共同目标。案例2
3、发现真正问题。案例3
4、列出所有方案。案例4
5、收集正确信息。案例5
6、公开讨论问题。案例6
7、匿名表决方案。案例7
8、归总排列方案。案例8
9、审时修正方案。案例9
10、保持高昂士气。案例10
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案例1
全员参与生产与决策是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
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案例2
里克是一家年收入3亿美元的技术公司的总经理，他只有不到6周的时间扭转局势，以满足母公司设定的年度目标。一般而言，身处里克这种境地的经理人都会尽力集中团队的所有力量完成公司目标，并指出如果完不成目标将承受的严重后果。
相反，里克遵循了步骤二提供的建议：他要求团队所有成员写下自己的希望，以发现什么才是对他们真正重要的及原因所在。结果大大超出他的预期。他记录到：“我们不但发现了完成年度目标的许多解决方案，而且发现了改变行业可能帮助我们一飞冲天的创意。”里克成功释放了团队成员的能量，每位成员都享受到了结果的喜悦。
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案例3
承包商杨俊承受的压力越来越大。“我正在努力完成100万元的建筑合同，由于我的客户李杰朝令夕改，我们已经超出预估10万元，”他说道，“而且，由于他不断打电话告诉我一些鸡毛蒜皮的事，我不能全身心投入工作。”
由于李杰讲得太多，杨俊再也听不进去。不要奇怪，正是由于李杰感觉到杨俊并没有把他的话听进去，他才不断陈述。杨俊必须打破这个恶性循环。在学习了步骤三之后，杨俊要求李杰将自己的想法告诉他，然后他对李杰的想法进行了解释并问李杰是否正确。正是由于阐述了李杰心中所想，李杰不再频繁打电话给杨俊。他反复告诉同事：“杨俊真的很理解我。”
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案例4
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。之前，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，经理请来10个不同专业的技术人员召开了一场座谈会，要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”；也要求与会者在会上不要对他人的设想进行任何正面或负面的评价；还鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照经理的要求，不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于得到了巧妙的解决。
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案例5
在一个海外（以Y国代替）项目招标讨论会上，参会的是同一个公司四个不同方面的研究人员，分别以A、B、C、D方表示，四方组成一个临时项目组，项目组的共同目标是制作一份对外商务标书。
A方：目前正在研究这次项目招标的人员
B方：曾在Y国参加过k项目实际工作的人员
C方：正在参加Y国m项目谈判的人员
D方：参与过Y国m项目研究的人员
在讨论过程中经常出现每一方都认为自己的观点正确，而各方结论差别很大，甚至结论截然相反，并且各自认为得出结论的理由非常充分。在一个下午的讨论中，达成共识的内容很少，因为投标时间很快就要到期，后来只好缩小讨论范围，确定了标书的内容。
因为每个人工作条件、实际经历、各自知识面都不同，有时会形成每个人从不同方面来描述同一个问题。单从一个点来看，很难说某一种观点是正确或错误，但如果将某一点的看法作为整体的结论，就会出现和盲人摸象一样的结果。
解决的方法是加快消除个体和个体之间的隔阂，使个体之间知识、经验相互交流、吸收、补充、促进。通过沟通交流的作用，将局部的、零星的、散乱的信息汇总成统一的整体概念，尽可能去发现、复原事物的本来面目。
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案例6
王飞是一位研发经理。在公司下一步的产品研发方向上，团队队员发生了较严重的分歧，几个人的意见相持不下，都希望王飞能采纳自己的意见。王飞在步骤六的指引下，先带领团队召开圆桌会议，并重温了他们共同的目标。接下来，他们对几种选择方案的优劣势进行了详细分析讨论：第一，他们讨论了讨论每个方案的消极面，对于成员已经讲述过的消极因素，其他成员不再重复，此外，他们不就某人陈述的是否真的属于消极因素进行任何辩论；随后他们以同样的流程对积极面进行了讨论。
经过讨论分析，很快大家便对各个方案形成了较客观的综合评价，也很快统一了认识。
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案例7
李天到一家咨询公司担任老总，上班不久，李天发现在讨论项目方案时，总是一二个资格较老的“权威”员工在发言，其他员工都不怎么吭声，李天觉得这是很不正常的表现，因为这样可能会使公司拿不出最佳的方案，久而久之，在与同行的竞争中将会非常不利。
为了改变这一状况，在接到一个新项目时，李天特意提前一周通知所有员工，让他们每人准备方案到时要拿出来亮相。
在讨论方案圆桌会议上，李天先要求员工上交自己的方案，将写有方案的纸张折叠起来；然后与大家对团队的共同目标进行了回顾，要求每个人选择最有助于实现团队共同目标的选择方案；最后，让所有团队成员无记名逐一投票表决，并公开计票结果后记录在表格里。
这样一来，李天很快发现团队增添了活力，那些年轻员工的积极性被明显调动起来，而资格较老的“权威”员工为了证明自己的实力，所设计的方案考虑得也更加细致全面了。
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案例8
李天在接收方案前，要求每个方案制订者不署名，在接收方案时，坚持公开的原则，接到后马上当众将方案折叠起来，最后的匿名投票结果便能够真真切切地降低利己主义的障碍。例如：某年轻员工很担心自己是否应投“权威”员工的方案；另一员工原来并没有将B作为他的第一选择或者是一个可行方案，但是在看到投票结果之后，他欣然接受了团队的决策，所以即使这位成员在匿名投票时表达了不同的观点，他依然不会大丢面子；等等。
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案例9
李天的团队就选项B达成了一致，团队成员原以为他们的第一选择将会非常顺畅地运作下去。然而在实施二周之后，客户就对此方案提出了很大的不满，因而也就很推行下去。经过团队成员的开会讨论，大家同意以后备方案C替代B，团队迅速投入C方案的实施中。最后的事实证明，客户对这一备选方案相当满意，双方合作非常愉快顺利。
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案例10
李天的团队在完成了这个项目后，及时利用晚宴召开了庆功大会，李天在总结中回顾了决策中的许多细节，并对一些突出成员的表现进行了较感性的述说，归纳出项目成功来自大家的智慧和努力参与，对大家的辛勤劳动表示感谢，并一起举杯庆祝胜利。
晚宴结束后，又以派对的形式举办了一些活动，让大家在轻松愉快的气氛中体验快乐的心情，并加深相互之间的理解，感受到团队的温暖与力量。
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【学一学】
团队决策的方法
1、头脑风暴法
2、德尔菲法
3、名义小组法
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【学一学】
团队决策的方法——头脑风暴法 案例
1、与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。
2、所有的人无拘无束写出意见，越多越好，越多越受欢迎。
3、通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。
4、鼓励结合他人的想法提出新的构想。
5、不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。
6、在产生足够的多的点子或方案后再逐一进行评估。
研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。 返回
20
案例
盖莫里公司是法国一家中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后，大受启发，组成了一个十人小组进行了一次有益的创意活动。他把整个小组安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，采取了一些措施，避免外部的电话或其他干扰。第一天，全部用来进行议事训练，开展了各种创造力训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。第二天，他们开始使用头脑风暴法解决问题。他们要解决的问题是——给新产品命名。
经过两个多小时的热烈讨论后，他们共为其产品取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。 返回
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【学一学】
团队决策的方法——德尔菲法 案例
1、由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；
2、将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；
3、专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；
4、处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；
5、将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。
德尔菲法用于团队决策可以进行一些变通：比方说将专家换成团队成员、加入外部专家、为了减少成本，提高效率可以不采取信函方式，而直接沟通。 返回
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案例
某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。
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【学一学】
团队决策的方法——名义小组法 案例
1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法； 　　
2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止。所有的想法都记录下来之前不进行讨论；　　
3、群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法或方案。 返回
24
案例
某城市规划修建一个新火车站，但几个行政区都希望火车站能建在自己的地盘内，因而竞争很激烈，市规划部门为了能科学决策，专门从全国几所在城市规划学科方面处于领先地位的高校请来几位专家，先让他们在城市调研一个月，初步形成自己的方案；然后集中专家们开会，让他们逐个表明自己的想法，并说明理由；接下来进行公开讨论，讨论完后让每位专家对所有方案进行优劣排序（最后一名得1分，倒数第二名得2分，……依此类推），最后算出每个方案的总得分，得分最高者入选。 返回
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【练一练】
假设你是战地医院院长，你领导和管理的医院救护资源有限，而此时送进来五位需要你们急救的伤员，他们是：稚气未脱的士兵，怀孕的妇女，受伤的老人，戴军衔的军官，战地的记者。请问，你将按照怎样的原则来决定救护的先后次序？
以宿舍为单位提交答案，并说明决策理由。
26
【悟一悟】
新鲜观点：
感触最深：
心有所得：
尚需努力：

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