资源简介

(共18张PPT)
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任务三 提升团队效能
●学会科学决策
●掌握沟通技巧
●运用教练技术
●处理团队冲突
●建立激励机制
●打造学习团队
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课题五
团队激励
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【做一做】
游戏名称：金鸡独立
场地设施：礼堂/操场，大红和大黄纸各二张，二支大头笔，二个秒表，自备眼罩
所需时间：10-15分钟
游戏步骤：
1、二个团队的队员分别手拉手散开，每个团队组成一个正方形。
2、队长站在正方形中间负责组织本队游戏比赛并充当计时裁判。
3、比赛内容为“金鸡独立”（所有队员戴上眼罩后看谁单脚站立时间长）。
4、每个团队决出前一、二、三名和后一、二、三名；前一、二、三名将分别获得“武林盟主”、“武林掌门”、“大侠”称号，用红纸写好称号证书并张贴于获得者胸前；后一、二、三名分别得到“千年乌龟”、“老乌龟”、“小乌龟”称号，用黄纸画好乌龟图案证书并张贴于获得者胸前。
5、重复做第二轮，宣布对前后一、二、三名的奖励制度（每轮的奖励内容要不一样，第二轮的奖罚应加重，具体奖励措施可由老师自己设定），打破上次游戏前后成绩记录者分别有重奖和重罚（奖励内容先保密，事后由老师相机设置，目的在于引发高期望值，而实际值可设置得较低）。
6、重复做第三轮，宣布对前后一、二、三名的奖励制度（每轮的奖励内容要不一样，第三轮的奖罚应显著比前二轮减轻，具体奖励措施可由老师自己设定），打破上二次游戏前后成绩记录者分别有重奖和重罚（奖励内容先保密，事后由老师相机设置，目的在于和第二轮作对比，因为此时期望值可能较低，实际值可以较重）。
注意要点：
→第一轮游戏前的奖励和惩罚措施先要征得同学们集体认可。
→第二次的奖惩内容可由老师相机行事。
→比赛时除一只脚可与地面和其它障碍物接触外，身体其他部位若有接触即结束。
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【议一议】
游戏结束后，教师担任主持人，在每队随机抽3名左右同学访问，请他们简单谈一下自己的感受，然后请比赛前三名和后三名同学谈谈自己的体会。
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【评一评】
◆没有人爬山只为爬到山腰，没有人生下来就甘于平庸。
◆人是喜欢比较的动物，不公平感会降低自己的工作热情。
◆物质和精神鼓励都能起到好的激励效果。
◆对待挫折的态度会引起不同的行为，并结成不同的果实。
◆美好的期望会引发激情，可实现的美好期望会引发激情和行动。
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【想一想】
▲为什么有的人会“不用扬鞭自奋蹄”？
▲马戏团的动物为什么会乐于表演各种很累的高难动作？
▲为什么有时给全体员工增加工资反而会导致一些成员的不满？
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【学一学】
团队激励理论
1、团队激励，就是团队通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
2、团队激励理论的四种类型：
★内容型激励理论。侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性。激励理论1
★过程性激励理论。着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程。激励理论2
★强化型激励理论。强调行为结果对行为本身的作用。激励理论3
★ 综合型激励理论。对已有的激励理论进行概括与综合。激励理论4
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激励理论1
内容型激励理论
1、需求层次理论要点
人主要是受满足某种需要的欲望所驱使的需求动物；人类的需要是有等级层次的，需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要；人的需要从低向高逐级发展，当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。案例1
2、双因素理论要点
影响队员工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；激励因素主要包括工作表现机会、受到赏识、挑战性的工作、工作本身的乐趣、工作上的成就感、职务上的责任感、成长和发展的机会等等。在保健因素上做得好只能消除队员的不满情绪，真正起激励作用的是激励因素，要想激励队员，必须在激励因素上下功夫。案例2
3、ERG理论要点
员工有生存的需要（E）、相互关系需要（R）、成长发展需要（G）这三层；各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。案例3
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案例1
王强大学刚毕业，就在一家福利和规模都不错的公司谋到经理助理一职，专业对口且收入也不低，按说应当满意了。但是，在第一次同学会上，他却不为然地告诉大家，他不会在公司呆多久的，当时大家都以为他是自鸣得意的信口开河之说。
没想到，半年过后，王强真的跳槽走人了，其新公司的福利待遇还比不上原公司，大家都不理解，而王强一点也不后悔，其理由是：在原单位很怕见到老板，不敢与同事交流，自己既然不可能改变老板，那只有改变自己的选择。他说，老板的一张面孔好像你永远欠他什么一样，而且总是一幅救世主的口吻，见到人不是问：“怎么，又没事做了”，就是问：“最近没犯什么差错吧”？好象时时在监督你，对你时时表达一种赤裸裸的不信任感。同事们沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，工作环境令人窒息。
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案例2
小玉被一家公司聘为文秘人员。上岗之初，她到公司熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗三个月后，她便炒了老板。询问原因，她说虽然公司环境很好，工资待遇也较高，同事对自己也很客气，但自己每天没什么事干，非常清闲，自己总觉得象个局外人和多余的人，只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神空虚感。她说，这种状况，给我再高的收入也不能再呆下去了。
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案例3
小林的专业是会计，但毕业后被一家合资公司招为销售员。公司给销售业务员发的是固定工资，工资较高，因为没有公布销售业绩的压力，他对这岗位挺满意。
头两年，小林虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。随着业务的熟练和人脉关系的建立，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司上百名销售员中头几名之列了，公司已有他要被任命为销售部经理的传言，这也是小林梦寐以求的职位。第四年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了，不过公司是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅，小林觉得离经理的位子越来越近了。第五年，小林干得特别出色，尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额，经过观察，基本可以肯定自己独占鳌头了。此外，10月中旬时，总经理亲自召见他，期间对他说：“咱公司要是再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小林觉得经理的位子非自己莫属了。
今年，公司又把他的定额提高了25％，尽管一季度不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。二季度，他觉得自己心情很不舒畅，业绩也差了很多，因为他听说一个新的销售经理就要上任！
上个月，新经理上任了，小林请假没去参加新经理的任命大会。这段时间，他想了很多，觉得自己以前很傻，将自己的业余时间都放到了工作上，少了很多玩乐，其实人生还有许多美好的东西等着他去体验，以后工作没必要那么卖命了，他也该与朋友和家人一起打打牌看看电视剧了，反正业绩能马马虎虎过得去就行。
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激励理论2
过程型激励理论
1、期望理论要点
人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计，即：激励力的大小=达成目标所获得的效价×达成目标的可能性。案例1
2、归因理论要点
一个人解释自己行为结果的原因会反过来激发他的动机，影响他的行为、期望和情感反应。如果失败被归因于稳定的、内部的、不可控制的原因将会弱化进一步活动的动机；而失败被归因于不稳定的、外部的、可控制的原因，则不会弱化甚至还会强化进一步的活动动机。成功被归因于稳定的、内部的、可控制的原因，将进一步强化成就动机；相反，若成功被归因于不稳定的、外部的、不可控制的原因，则无助于强化，甚至还会弱化进一步的活动动机。案例2
3、公平理论要点
员工总是在拿“他人”、“制度”、“自我”作参照物进行横向和纵向的对比，当觉得收入和付出的比率出现不公平时，就可能会采取以下几种做法：A、曲解自己或他人的付出或所得；B、采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；C、采取某种行为改变自己的付出或所得；D、选择另外一个参照对象进行比较；E、辞去他们的工作。
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案例1
某洗衣粉公司销售部近几年的销售业绩一直呈现5%左右的稳定增长，为了激励销售部门的员工努力工作，在年底，总经理召集销售部全体成员开了一个会议，热情洋溢地发表了一通见解之后，总经理当场拿出了一份公司的文件：明年的销售业绩如果比今年增长50%以上，公司将奖励销售部全体成员欧洲游；如果某个在销售部工作二年以上的销售员的业绩实现翻倍，将奖励其价值八万元的轿车一台。销售部员工听到后当即群情振奋，三五成群议论纷纷。
公司希望出现“重赏之下必有勇夫”的效果，但奇怪的是，销售部的员工在往后的日子里并没有表现得与以往不一样，工作绩效也没有什么长进，一年下来，销售额也只是增长了6%多一点。
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案例2
A、B是同一个部门的二位员工，A的业绩非常好，而B则非常差。经理找他们谈话，帮他们分析原因，以下是几种分析情况。
1、把A的成功归结为内部原因（如能力强、工作努力等），则会使A感到满意和自豪；归结为外部原因（如机遇、他人帮助），会使A产生惊奇和感激的心情；归因于稳定因素（如能力强、任务难度大），会提高工作的积极性；归因于不稳定因素（如机遇、努力），工作的积极性可能提高也可能降低。
2、把B的失败归于内部原因，会使B产生内疚和无助感；归于外部原因，会产生气愤和敌意；归因于稳定因素，会降低工作的积极性；归因于不稳定因素，则可能提高工作的积极性。
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激励理论3
行为改造理论
1、强化理论要点
在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
2、挫折理论要点
当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极的态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极的态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为“升华”，升华是防卫机制中最富有建设性的一种。
领导者进行挫折激励的目的，就是要下属遇挫后以积极的态度面对，检查自我，完善自我，利用受挫者的防卫机制，促其“升华”。
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激励理论4
综合型激励理论
这一激励模式的主要观点如下：
1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
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【练一练】
以宿舍（或小组）为单位，通过在图书馆和网络查找资料，并联系在平时团队活动中的观察思考，写一篇论文，题目为“如何有效激励团队队员”，要求理论和具体措施相结合、并有具体的案例和分析（要求是平时团队活动中的真实案例），文章字数不少于2000字。
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【悟一悟】
新鲜观点：
感触最深：
心有所得：
尚需努力：

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