资源简介

(共18张PPT)
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任务三 提升团队效能
●学会科学决策
●掌握沟通技巧
●运用教练技术
●处理团队冲突
●建立激励机制
●打造学习团队
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课题六
打造学习型团队
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【做一做】
游戏名称：供应链游戏
场地设施：多功能课室/礼堂/操场，空白订货/送货单200张、空白经营情况统计表格（参见游戏步骤中的标准格式）20张；空白便笺纸50张、复写纸四张（老师写消费信息时用）
所需时间：50-55分钟
游戏步骤：
1、将全班所有同学分成七组，其中：一组扮演“唯一牌”啤酒制造商；二组分别扮演“唯一牌”啤酒批发商A和B；另外四组分别扮演“唯一牌”啤酒零售商C、D、E、F，其中C和D向A进货，E和F向B进货。
2、制造商、批发商、零售商之间只能透过订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。订货或送货单标准形式如表1
3、每组拥有自己独立的经营决策权，但只有零售商才能直接面对消费者做生意。
4、零售商的到货时间为4周，也就是说这个礼拜向批发商下的订单，通常要隔 4 个礼拜才会送到货。据以往经验，无好消息的情况下每个零售商每周总会卖掉约 4 箱的“唯一牌”啤酒，而一旦有好消息，啤酒的销量一般会翻番甚至更多；每个零售商的库存量为12箱；每周订货4箱啤酒。
5、批发商的到货时间也为4周，也就是说这个礼拜向制造商下的订单，通常要隔 4 个礼拜才会送到货。以前正常情况下每个批发商每周销给2个零售商共约8 箱的“唯一牌”啤酒，每个批发商的库存量为24箱，每周订货8箱啤酒。
6、制造商一般按照批发商的订单安排生产计划，但啤酒从制造到可以出货，时间为2 周。
7、每个组制订一个如表2进行经营情况统计。
（转下页）
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【做一做】
（接上页）
8、老师向各零售商进行消费环境的信息发布，但信息发布也只能用书面逐周进行，各零售商根据老师发布的消息进行自己的经营决策。
第一周：无有利和不利消息，一切正常，等各组处理订货、送货和进货；
第二周：欧洲杯足球赛开始，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订货、送货和进货；
第三周：大型演唱会在本市举行，著名歌星唱《你就是我的唯一啤酒》，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订货、送货和进货；
第四周：歌星影响尚在，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订货、送货和进货；
第五周：歌星影响尚在，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订货、送货和进货；
第六周：歌星影响尚在，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订货、送货和进货；
第七周：欧洲杯足球赛决赛，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订、送、进货；
第八周：国庆中秋长假，零售各组预计啤酒消费情况，等各组处理订货、送货和进货；
第九周至第二十四周：老师不再发布消费信息，消费者意见较大，零售商自已判断进行订货决策。
9、当各组经营到第二十四周时，请各组将自己的经营统计情况表格上交。
10、向全班公布各组经营数据。
注意要点：
→零售商、批发商、制造商之间尽量区隔开，严禁用语言和肢体进行交流。
→各组之间、老师和零售商之间均只能用纸条进行信息传递。
→老师要等到各组处理完订货、送货、进货和库存等统计后才能进行下一周信息传递。
→各组要注意自己的经营信息保密，不能向老师和其它组表达感谢、抱怨等任何情绪。
→各组的经营决策可内部讨论决定，但要注意理性决策。
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表1
周次 订货（或送货）量 订货（或送货）商名称 备注
表2
周次 到货 订货 售出 原库存量 结余库存量 备注
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【议一议】
游戏结束后，教师在每组中抽1名同学访问，请他们简单谈一下自己在游戏中的感受，然后请各组集体总结讨论一下自己的表现、感受和启发，并各派1名代表向全班汇报总结情况。
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【评一评】
◆蝴蝶效应：一只亚洲蝴蝶拍拍翅膀，可能使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风。
◆参与系统的各个份子，受其位置影响，常常只见树木而不见森林。
◆局部最优，整体之和不一定最优。
◆掌握整体情况，用全局的眼光看问题，才能“旁观者清”。
◆追求共赢、系统思考、改善心智模式、共同学习，是团队持续发展的基础。
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【想一想】
▲为什么经常“当局者迷”，而往往“旁观者清”？
▲为什么“坐井观天”的青蛙会认为天空只有桌子那么小？
▲如何理解“屁股决定脑袋”这句话？
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【学一学】
什么是学习型团队
1、学习型团队的概念
学习型团队是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛、充分发挥队员的创造性思维能力、通过共享信息和其他资源，而建立起来的一种目标一致的、富有凝聚力的、以人为本的、善于学习的、能持续发展的群体。
2、学习型团队的内涵
★团结、协调及和谐。队员的目标一致、互帮互助、团结协作、和谐共处是构建学习型团队的基础。
★反思、交流与学习。学习型团队就是要建立一个让队员能不断反思提高、相互交流探讨、共同学习进步的机制。案例1
★共享、快乐、人本。学习型团队全体成员共同制定团队的宗旨和章程，集体探讨团队计划和决策，共享团队有形和无形资源，分享团队利益和荣誉，团队队员在快乐中工作、在工作中学习、在学习中快乐，每个队员都能得到充分尊重、都愿意为团队贡献力量。案例2
★创新与超越。知识经济的年代，团队之间比拼的是不断创新与超越竞争对手的能力，只有不断创新，才能拥有自己的核心能力。创新需要学习，学习促进创新，要培养团队队员的创新意识与创新精神，就要靠持续有效的学习机制来保证，就要鼓励队员勇于探索勇于挑战，充分激发队员的潜能，为建立一个可持续发展的团队打下坚实的基础。
★系统、结构与全局。学习型团队要求人们运用系统的观点看待组织的发展，只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。系统思考这种方法最重要，一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。团队队员要学会多与其他队员交流看法，获取对事物较全面的信息，并习惯运用换位思考方法，而不能只站在自己的位置去看待各种问题。
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案例1
英特尔是一家全球闻名的高科技公司，也是全球最大的芯片制造商。它深深吸引大家的地方在于：它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总裁葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能无全解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因是，面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉，对于他们来说，创新和学习已经成为一种文化，永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为，如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识象达摩克里斯利剑一样，无时无刻不高悬在英特尔的头上。
在英特尔的资深副总霰虞有澄的《我与英特尔》中，详细介绍了英特尔作为一个学习型组织典范的事例：举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管集中在一起，进行为期数天的管理训练课程；成立英特尔大学，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自已的经理人；重视绩效评定，开设这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议等等；开设专门课程，就“建设性冲突”等进行研讨，这种“建设性冲突”培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化；举办“总经理研习会”，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论，主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉等等。
注重学习给英特尔的创新打下了坚实的基础，也得以让这家公司能一直走在微处理器技术的前沿，给公司带来了丰厚的回报。
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案例2
在一家美资公司，员工餐厅位于办公楼的三楼，某天晚上，一名办公室白领加班到近十点，离开时发现所有办公室里只剩下他一个人，但走廊的灯全都亮着，他觉得很浪费，于是他不仅关了一楼走廓的灯，又爬上二楼三楼，把灯全都关了。
第二天早上，外籍经理召集大家开会说：“昨晚是哪位员工最后一个离开的办公楼,他为公司节约考虑熄灭了所有的灯，感谢他做这事的出发点，但是，从员工安全的角度出发，我们必须要让所有走廊的灯通宵明亮，因为有的上夜班的员工可能要去三楼进餐，黑暗的楼道容易扭脚和摔倒，我们付出的是有限的电费，但可以避免员工潜在的伤害。”
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【学一学】
如何建立学习型团队
1、打造基础管理平台
宗旨、章程、流程、制度等等，这是“硬件”，是建设学习型团队的前提，没有这个“硬件”，学习型团队建设就无法落实。
在设立团队结构方面，一般应有专门的知识管理小组来负责学习型团队的建设的维护，主要工作为标竿管理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护等。
必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新的知识，还能够将知识加以保存和有效利用。
2、塑造学习的文化和氛围
学习型的团队要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为团队的核心理念进行塑造；其次要求团队领导改变过去的管理风格，多与队员进行沟通和交流；再者要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“交流会”、“读书会”、“沙龙”、“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。 案例1
3、构建培训和学习体系
学习型团队以善于“学习”为核心能力，要明确学习的内容，团队的学习不同于学校里的书本教育，它追求学习能够解决团队问题，这就需要一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持团队的持续学习，比如：定期的读书会、提交学习心得、经验推介会、圆桌会议、团队简报、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。
尤其是需要由团队领导协助队员制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于队员符合团队发展需要。案例2
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【学一学】
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4、构建知识共享与交换平台
这个平台包括硬件与软件两部分，硬件包括以IT通信技术为基础的知识管理平台，诸如互联网、局域网、ERP、KMS等；软件部分包括各种沟通会、研讨会、推介会、学习会等形式，大到团队的战略发展研讨会，小到个人每日的工作总结，都可以添加到知识库中。
队员要破除思维定式，避免先入为主，认真倾听别人的意见，领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。合作策略。坦率地澄清各自的意图，主动跟对方一起寻求解决问题的办法，争取实现各自最大利益的双赢结局，高度武断且高度合作的策略。
★ KMS，即知识管理系统，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的IT软件系统。
★ERP，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
5、通过设定标竿，引导、支持队员与团队向组织内外先进的生产、管理实践学习，并在团队内合理分配、使用这些知识，在不同队员之间达成知识、技术、数据的共享。案例3
★标杆管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
6、提升团队学习技能
学习型团队的建立首先要求团队里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一点必须借助“五项修炼”，首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造团队和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能使带动团队和团队的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。
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案例1
一个学习型团队必然注重塑造良好的学习氛围。
IBM公司的教育渗透到了各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物，直接寄到员工家中以方便学习，并邀请用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。
海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。
联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围比较浓。
TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。TCL的主要中层干部对自己职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解。
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案例2
花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。
每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、电话，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。
新进入花旗的员工，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。
在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。
随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。
人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。
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案例3
大名鼎鼎的美孚石油(Mobil)公司虽已称霸一方，还想做得更好。他们经过调查发现顾客最看重速度、微笑和安抚，于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆企业以供学习借鉴。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。
美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。
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【练一练】
以宿舍（或小组）为单位，制定一份由全体成员共同通过的创建学习型宿舍（或小组）的规划，要求包括学习制度、学习计划、具体方案措施、重点难点问题解决办法、检查落实等方面内容。
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【悟一悟】
新鲜观点：
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心有所得：
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