资源简介

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餐饮管理与服务
（第二版）
第十章
餐饮战略管理
知晓餐饮人力资源管理、品牌、创新、企业连锁经营、企业核 心竞争力等理论
灵活运用餐饮人力资源管理、餐饮品牌管理、餐饮创新管理、 餐饮企业连锁经营管理、餐饮企业核心竞争力培育等知识，具 备餐饮企业一般战略管理能力
Learning Goals
一般来说，餐饮企业要想可持续发展，仅靠采供、生产、服务、
销售等日常管理远远不够，日常管理只构成餐饮企业市场竞争 最基本层面。餐饮企业只有从战略高度出发，培育企业的竞争 优势，最终拥有核心竞争能力， 才能在市场立于不败之地。本 章将从战略的角度讲解餐饮企业人力资源、品牌、创新、连锁 经营等管理以及餐饮企业核心竞争力培育。
[导 读]
第一节
餐饮人力资源管理
第二节
餐饮品牌管理
第三节
餐饮企业连锁经营管理
第四节
餐饮创新管理
第五节
餐饮企业核心竞争力培育
Contents
喜来登是国际上颇有名望的饭店管理集团， 以擅长员工培训、注 重人力资源发展著称。陈女士12年前开始效力于B城市喜来登饭 店。她仅用5年时间就从一名普通服务员成长为一名出色的餐厅 经理的历程。几年来，陈女士深知“没有不好的员工，只有不合 格的管理者”这个道理。顾客在她和员工们周到而热情的服务下， 不断地光顾饭店。
南方A市某四星级G饭店向陈女士所在的饭店发出了需要管理人员 的求助信函，陈女士和另外4位其他部门的优秀者成了第一批外 派人员，陈女士任G饭店中餐及多功能厅经理。
上任的第一天，当她在人事部经理陪同下走进能容纳400人进餐 的中餐厅时，近20个服务人员，正在刚刚结束早餐服务的餐厅里 尽情享用本该是客人享用的食品。当天的餐厅例会上，陈女士做 了20分钟的就职演说，她讲得诚恳而有专业性，使员工们对她产 生了好感，但对于上午餐厅的事情， 她只字未提。
第一节 餐饮人力资源管理
3天后的第一次员工培训中，陈女士以培训方式重申了饭店纪律， 但仍然没有对员工做任何批评。她相信员工都是有觉悟的，不必 使用强硬的管理手段，惩罚只会伤害员工的自尊心，她想用管理 原饭店的方法来处理这些问题。
然而，随着时间的推移，员工不断发生纪律问题及怠慢客人的问 题令陈女士越来越失望。于是，她加强了培训工作，从一周一次 更改为一周三次。陈女士具有良好的培训技能，她讲的一切使员 工都能认同，每次培训后也略有成效，但不能解决根本问题。两 个月后，饭店领导终于对陈女士提出了批评，认为她过于软弱， 迁就员工，没有达到饭店的期望。面对饭店领导的客气批评，陈 女士开始了反思……
思考：餐饮企业人力资源该如何管理？ 思考：餐饮 企业人力资源该如何管理？
第一节 餐饮人力资源管理
一、餐饮人力资源规划
1.餐饮人力资源规划的含义：
（1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
（3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主
要工作。
（4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保
证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
第一节 餐饮人力资源管理
第一节 餐饮人力资源管理
总体规划
餐饮人力
资源规划
各项业
务计划
2.餐饮人力资源规划的内容
第一节 餐饮人力资源管理
二、餐饮员工的招聘与录用
1. 餐饮员工招聘的概念
2. 餐饮员工招聘的目标
（1）获得餐饮企业需要的人员。
（2）减少不必要的人员流失。
（3）树立餐饮企业形象。
第一节 餐饮人力资源管理
第一节 餐饮人力资源管理
人员的甄 选和评价
3. 餐饮员工招聘的程序
招聘需 求分析
录用与 试用
招聘评 估
制定招 聘策略
3.餐饮人力资源薪酬管理
薪酬管理，是指一个组织针对所有员工
所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额 以及报酬结构和报酬形式的过程。
第一节 餐饮人力资源管理
第一节 餐饮人力资源管理
（1）敏感性 （2）特权性 （3）特殊性
1.薪酬管理的特殊性
2.餐饮企业薪酬管理的目标
（1）吸引和留住组织需要的优秀员工。
（2）鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。
（3）鼓励员工高效率地工作。
第一节 餐饮人力资源管理
3.餐饮企业薪酬管理的内
容
（1）薪酬的目标管理
（2）薪酬的水平管理
（3）薪酬的体系管理
（4）薪酬的结构管理
（5）薪酬的制度管理
第一节 餐饮人力资源管理
4.餐饮人力资源的培训与开发
1.培训与开发的主要目的
（1）提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。
（2）增强组织或个人的应变和适应能力。
（3）提高和增强员工对组织的认同感和归属感。
第一节 餐饮人力资源管理
2.培训的基本原则
（1）战略原则；
（2）长期性原则；
（3）按需施教、学以致用的原则；
（4）全员教育培训和重点提高相结合的原则；
（5）主动参与原则；
（6）严格考核和择优奖励原则，避免出现引例中存
在的问题；
（7）投资效益原则。
第一节 餐饮人力资源管理
[小资料11-1] 有狼性执行，就不可以有人性 化管理吗？
什么叫狼性执行？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从， 让组织获得了方向一致、行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令、提供结果 上的坚定不移的服从。企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自 结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了 企业的狼性执行。
服从命令是军人的天职，提供结果是员工的天职。衡量一家企业的执行力时，看的是 这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果，而结果是由每一 位员工提供的，所以员工提供结果的强大，就是企业狼性执行力的强大。
什么叫人性化管理？人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意 愿，尊重他不同的价值观、思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基 点，运用爱与智慧的力量来管理。领导力是一种使人自愿服从的能力，服从是自愿的 而不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢？领导是一种投资，接受是一种义 务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你。所以让 人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟在狼性 执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件 的服从，而人性化管理却是一种让人自愿服从、自愿跟从的领导方式。
第一节 餐饮人力资源管理
企业的中高层大部分处于领导者位置， 而领导者通常是成就感决定成 就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信 念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。 因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从， 领导是先 有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、
战略目标、价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是 一种在成就感上的管理， 是一种让人自愿服从、跟从的能力，更是一 种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。
狼性执行是结果管理；人性化管理是成就感管理。
狼性执行的对象是基层员工；人性化管理的对象是中高层。
狼性执行是对事的管理； 人性化管理是对人的管理。
狼性执行是制度、流程的执行； 人性化管理是领导力的管理。
狼性执行强调绝对服从； 人性化管理重在自愿服从。
第一节 餐饮人力资源管理
第二节
餐饮品牌管理
创建于1995年的“红高粱”在郑州开出第一家中式快餐店 获得成功以后，创始人乔赢便以挑战“麦当劳”的口号一 夜成名，被冠以“中国连锁快餐领头羊”的名号。伴随着 知名度的上升，红高粱开始了高速的连锁扩张，两年中先 后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。然而 在1998年濒临倒闭。
无独有偶，“肯德基开到哪，我就开到哪！”是1994年
“荣华鸡”在北京开第一家分店时的豪言壮语。它在成立 之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额纪录。但6 年后北京的最后一家荣华鸡在安定门歇业。
[引 例]
2007年肯德基的品牌价值为56.82亿美元。 《商业周刊》推出的 2007年“全球最知名品牌100强”中，麦当劳以品牌价值293.98 亿美元的身价名列第8名。在“2005年度中国餐饮业百强企业” 排行榜上，百胜全球餐饮集团——世界最大的餐饮集团，旗下拥 有包括肯德基，必胜客，塔可钟，艾德熊 Long John Silver’s 五个全球著名餐饮品牌，在全球多类连锁餐饮领域堪称典范，其 经营规模和品牌影响力稳居中国餐饮业之首。在中国，餐饮第一 品牌是肯德基，其年营业额为133亿元。第2名内蒙古小肥羊餐饮 连锁有限公司，其年营业额为52.5亿元。第3名内蒙古小尾羊餐 饮连锁有限公司，其年营业额为35.9亿元。第4名上海锦江国际 酒店发展股份有限公司，其年营业额为29.09亿元。第5名河北三 河市福成餐饮管理有限公司，其年营业额为20亿元。
思考: 餐饮企业成功或失败原因何在？同品牌又有何关联？
第二节 餐饮品牌管理
一、餐饮品牌外显要素设计
1.在一定范围内被顾客所认知
2.具有一定的载体
3.能够让顾客产生一定的联想
第二节 餐饮品牌管理
作为中式快餐领导品牌和中华美食传统的现代传承者，永和大王提供 50多种中国传统各色美食，涵盖了各色早餐正餐到小食等系列食品。 1995年，永和大王的第一家餐厅在上海诞生， 在国内第一个创立了
“24小时不间断经营”这一崭新的经营理念， 它改变了许许多多消费 者的消费习惯，使消费者在明亮、舒适的环境放心地食用过去熟悉的 美味食品.经过17年的努力，目前永和大王在中国已经在全国15个省、 直辖市的44个城市，拥有310家餐厅。每年为超过1亿名顾客服务。未 来5年，永和大王将在全国扩展至700家餐厅， 并成为中式快餐中的第 一品牌。续2011年后，再次获得“2012 C-BPI中式快餐连锁行业第一 品牌”的称号。
2004年永和大王成为菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团旗下品牌，快乐 蜂集团运营着菲律宾最大的快餐网络， 由菲律宾华侨陈觉中先生始创 于1970年的快乐蜂集团， 时至今日已发展成为菲律宾最大的快餐连锁 集团。快乐蜂集团拥有诸多餐饮品牌、涵盖区域包括东南亚，中国大 陆，中东，和美国，目前全世界有近2000家餐厅，是菲律宾首家上市 的餐饮企业，并连续六年获评菲律宾最佳企业。（资料来源：根据永 和官网资料整理。）
第二节 餐饮品牌管理
第二节 餐饮品牌管理
1.档次定位
2.利益定位
3.使用者定位
4.类别定位
5.情景定位
6.文化定位
二、餐饮品牌文化内涵设计
三、餐饮品牌运作与管理
1、餐饮品牌运作
（1）品牌的导入。
（2）品牌成长。
（3）品牌成熟。
第二节 餐饮品牌管理
2.餐饮品牌管理
（1）更新观念，树立“品牌经营”理念
（2）找准定位，创建品牌
（3）提升文化内涵，打造文化餐饮
（4）坚持创新，巩固品牌
（5）重视危机管理，加强品牌保护
第二节 餐饮品牌管理
第二节 餐饮品牌管理
（1）品牌效应。
（2）品牌效应的延伸。
（3）品牌的维持与强化。
（4）品牌的国际化营销。
3.品牌资产经营的关键要点
第三节
餐饮企业连锁
经营管理
第三节 餐饮企业连锁经营管理
内蒙古“小肥羊”从1999年创立至今，几年间创造了中国连锁 餐饮业的奇迹。如今的“小肥羊”已经将北京的“全聚德”、 成都的“谭鱼”、沈阳的“老边饺子”以及上海、广东等地的 餐饮巨头远远地甩在了后面，成为在全国拥有700余家正牌店， 年收入超过50亿元，在中国众多百年老店和新品牌层出不穷之 时悄然登上中国餐饮业中餐头把交椅的名店。
1999年营业面积300平方米的小餐馆——“小肥羊”诞生在包 头市，从面市第一天起生意就一直处于火爆状态， 在此后的几 年中几乎是开到哪里火到哪里。其中的成功原因， 张钢总结为 独特的“不蘸小料”的新吃法、新鲜的小肥羊肉以及火锅快餐 化的市场运作和模式化的经营方式。在特许加盟的连锁链条上， 小肥羊在全国一路攻城略地， 一跃成为中国本土餐饮业的老大。
[引 例]
但就在此时问题出现了， 加盟店要的是利益， 而张钢要的是“小肥羊”的
发展前途。总部与加盟商之间产生鸿沟。一些加盟店甚至出现了用低廉羊
肉以次充好卫生不达标等问题。此时张钢思考放缓扩张脚步，为“小肥
羊”“减肥”。 2002年， 张钢做了一个惊人决定——让出股份引进人才。
在内蒙营销界极有声誉的孙先红成为“小肥羊”的股东，原衡水驻京办事
处的张占海被提升为“小肥羊”北京公司的总经理。到2005年， “小肥羊” 集团公司的股东已经达到47人。“小肥羊”两位创始人张钢与陈洪凯的股
份也从100%降到40%。而“小肥羊”各地分公司的股东已经超过500人。
众心协力之下，“小肥羊”不仅顺利渡过了非典时期的难关，而且顺利进 军我国港台和海外地区。 2003年11月小肥羊在美国洛杉矶市开设了第一家 海外分店； 2004年6月在素有“美食天堂”之称的中国香港特区开出了“小 肥羊”； 2005年10月，北美第一家直营店——“北美一号店”在加拿大多 伦多问世；2006年，“小肥羊”登陆中国台湾， 落户东京。 2006年7月26日， 与3i集团和私募股权投资基金——普凯公司合作，引进资金2500万美元。
雄厚的实力加上工作人员精心的考察和严谨的工作， 使走出国门的“小肥 羊”落地开花，处处红火。
思考： “小肥羊 ”为什么能成功，与连锁经营有什么关联？
第三节 餐饮企业连锁经营管理
第三节 餐饮企业连锁经营管理
优势：
（1）降低风险。
（2）减少宣传费用。
（3）货源有保证。
一、连锁经营概述
1、连锁经营的特征
(1) 组织形式的联合化与标准化
(2) 经营方式的一体化和专业化 (3) 管理方式的规范化和现代化
(4) 本质特征是“进货与销售职能的
分离”
第三节 餐饮企业连锁经营管理
第三节 餐饮企业连锁经营管理
2.连锁经营的本质
提高经营效率，实现规模效益
第三节 餐饮企业连锁经营管理
(1)直营连锁
(2)特许连锁 (3)自由连锁
3.餐饮连锁经营的主要模式
二、餐饮企业连锁组织结构设计
1.大批量商品化经营计划体系
2.标准化分店组合体系
3.物流配送体系
4.组织管理体系
5.信息网络系统
6.店铺营运系统
第三节 餐饮企业连锁经营管理
第三节 餐饮企业连锁经营管理
1.人员培训
2.资金管理 3.营运管理 4.信息管理 5.物流管理
三、餐饮企业连锁经营管理
第四节
餐饮创新管理
毛先生和几个朋友在一起吃饭。 一个朋友看到酒店的柜台上摆着近 期正在做广告的某品牌的新产品。从产品外包装上看，给人感觉很 不错。于是就准备喝这款酒。
但是就在开启酒时，问题出来了。这款酒的瓶盖设计得很特别， 所 以毛先生和他的朋友都无法把它打开，折腾了半天，就是无法把酒 倒入酒杯。叫服务员过来帮忙，她看了后说，这款酒也是才进该店 销售的，她也不知怎么把酒打开。最后一个朋友由于有力过猛， 一 下子就把瓶嘴的并掉了，酒是能倒到杯里了，但是谁也不敢保证碎
玻璃片没有掉入瓶内，所以他们也就不敢冒险喝这个酒了。
思考：餐饮企业该如何创新？
[引 例]
第四节 餐饮创新管理
1.市场导向原则
2.特色性原则
3.文化性原则
4.参与性原则
5.经济可行性原则
一、餐饮创新基本原则
二、理念创新
理念创新，是指形成能够比以前更好
地适应餐饮内外部环境的变化并更有效地利 用资源的新概念、新看法或新构想的活动。
第四节 餐饮创新管理
第四节 餐饮创新管理
1.原料
2.口味 3.器皿 4.菜形
三、餐饮菜点创新
四、餐饮服务创新
餐饮服务创新主
要是指餐饮企业在运行 过程中所进行的服务理 念、服务方式、服务内 容、服务语言、服务技 能等方面的改进和创新。
第四节 餐饮创新管理
美国佛罗里达州一家名叫 “精华蛋糕创意”的面包 房推出了多款离婚蛋糕。
这家店位于彭布罗克派恩 斯，是比阿特丽斯·奥特 罗和家人合开的。如果一 对夫妻的婚姻走到了尽头， 那他们可以从面包房挑选 一款离婚蛋糕作为对逝去 感情的纪念。
第四节 餐饮创新管理
美国一面包房推出多款创意离婚面包
五、餐饮企业制度创新
餐饮企业制度创新就是餐饮企业根据内外环境 要求、变化和自身发展壮大的需要，对餐饮企业的运 行方式、原则、规定等进行的调整和变革。
第四节 餐饮创新管理
六、餐饮企业技术、知识创新
技术，就是餐饮企业在生产过程中采用的
手段、方式和方法。
知识创新是指通过科学研究，包括基础研
究和应用研究，获得新的基础科学和技术科学知 识的过程。
第四节 餐饮创新管理
第五节
餐饮企业核心 竞争力培育
可口可乐持续了122年的真品质
可口可乐公司每年在200个国家（包括中国）提供超过13亿份的可 乐服务。在中国这个有13亿人口的国家，每年人均的消费量是12 瓶8盎司装产品。中国已成为这个有着122年历史的公司的主要市 场。
2005年8月，以长城为背景，可口可乐在中国隆重签署了世界上时 间最长的连续赞助项目协议。到2020年，可口可乐一直是奥运会 的正式软饮料赞助商，这使得可口可乐公司成为奥运会时间最长 的连续共同赞助者。
[引 例]
1883年， 一个巨大的突破从乔治亚州亚特兰大桃树路的雅各布
药房以每天销售9份而实现。 5月8号，当药剂师彭伯顿第一次将 这种新的糖浆与碳酸水混合，然后作为苏打水饮料，以每玻璃 杯5美分的价格进行销售。彭伯顿的合伙者Frank.M.Robinson提 出了“可口可乐”这个名字，并在他自己唯一的手稿里记录了 这个著名的商标。 1891年公司成立，“可口可乐”于1893年注 册了商标，而“Coke”商标注册于1945年。
[引 例]
早在20世纪20年代可口可乐公司率先开发了六瓶捆绑装， 方便消 费者携带回家。这种简便的纸板箱装被描述为“一种受欢迎的家 庭装”，现已变成行业中最强有力的商品推销方式之一。听装可 乐始于20世纪60年代，最早是为美国海外的武装部队开发的。
1985年当宇航员在挑战者航天飞机外进行“可口可乐空间罐装” 测试时，可乐第1次在太空被消费，数以百万计的观众观看到了 这个景象。根据《商业周刊》发布的最近几年的世界品牌100强， 可口可乐入选2006年第4名，其品牌价值为670亿美元； 2007年为 第12名，其品牌价值为653.24亿美元； 2008年为第2名，其品牌 价值为667亿美元。
思考：可口可乐的核心能力是什么，餐饮企业如何培育核 心竞争力？
[引 例]
一、核心竞争力定义
企业独具的长期形成的并融入企业内质
中的支撑企业竞争优势，使企业能在竞争中取 得生存与可持续发展的核心性竞争力。
第五节 餐饮企业核心竞争力培
育
二、餐饮企业核心竞争力特征
（1）有价值。
（2）异质。
（3）不可模仿。
（4）难以替代。
（5）可扩展。
第五节 餐饮企业核心竞争力培
育
第五节 餐饮企业核心竞争力培
育
1.人力资源
2.声誉
3.技术体系
4.管理体系
三、 餐饮企业核心竞争力构成要素
5.信息系统 6.价值观
顾客期望 餐饮企业形象 基本活动
支持活动
无形服务
餐饮企业
基础结构
人力资源
开发
采购
信息系统
宣传促销 口碑宣传 理想的服务 个人经历 有形服务 ·人 ·程序 ·有形物 预期服务
第五节 餐饮企业核心竞争力培
育
四、餐饮企业核心竞争力培育及管理
顾客
忠诚
利润
2.餐饮企业核心竞争力的管理
（1）识别
（2）形成
（3）应用
（4）巩固
第五节 餐饮企业核心竞争力培
育
第五节 餐饮企业核心竞争力培
育
1.如何理解餐饮品牌，餐饮品牌如何运营和管理？
2.餐饮企业有哪些创新途径，你认为该从哪些方面着手？
3.怎样进行餐饮连锁经营，应该注意哪些问题？
4.餐饮企业核心竞争力的特征是什么，如何培育和管理其 核心竞争力？
5.如何从战略角度来看待餐饮企业品牌、创新、连锁经营、 核心竞争力等方面的管理？
[检 测]
位于苏州东北角的某酒店餐厅内，宾客甚众。第18桌前有3位客人，其中两位 是钟医生夫妇，还有一位是钟医生20年未见面的老同学许经理。由于故人相
逢，谈得投机，不知不觉两个小时过去了。毕竟都是年近半百的中年人， 胃
口大大不如学生年代。钟医生为尽地主之谊， 一口气点了七八个菜、两道点
心再加上四小碟冷菜和饮料，三人都已处于“饱和”状态。钟医生夫妇眼看
桌上还剩下不少好菜，不免有点惋惜。负责这个区的服务小姐接待很得体，
自始至终都挂着甜甜的微笑，出言吐语、行为举止， 处处流露出经过正规训
练的素质。此刻她见三位客人已有离席之意，便准备好账单， 随时听候招呼。 果然，钟医生向她招手了。很快，账便结清了，服务小姐转身送来找回的钱
时手里多了一样东西： 一个精美的盒子，里面有若干食品袋。钟医生夫妇不
解此意，正要开口询问， 服务小姐已经轻声细语地说道：“请问， 剩下的菜
是否要装在袋中带走？”三位客人感到十分新鲜，不觉接过盒子端起来。方
方正正的盒子，不大不小，两只拎带仿佛鸟儿的一对翅膀， 只见盒子上面还
有两行书法工整挺拔的题字：“拎走剩余饭菜，留下勤俭美德。”这优美的
书法，配以餐厅的装潢布置，给客人以一种高雅文化的享受。钟医生便问服
务小姐， 是谁写得这手好字，小姐告诉他们，这是饭店朱总经理亲自题的字。 总经理是个书法迷，甚有功底， 连盒子都是他亲自精心设计的。“我们不能
辜负总经理先生的一片心意。来，把剩菜倒进袋中，明天还能美美吃一顿！” 豪爽的钟医生说着便装了起来。
[案例分析]

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