资源简介

(共32张PPT)
《餐饮服务与数字化运营》
目 录
01 餐饮行业认知
02 中餐服务
03 西餐服务
04 餐饮服务设计
05 餐饮数字化营销
06 餐饮成本经营与收益分析
07 餐饮督导与管理
项目七 餐饮督导与管理
【本项目导读】
本项目为模块七餐饮督导与管理，主要包括餐饮组织架构与工作安排、餐饮出品质量管理及服务质量管理等内容，旨在帮助学生理清餐饮企业内部组织管理对餐饮服务、运营等影响顾客体验要素的管理支撑，引领学生在做好对客服务的基础上，重视餐饮组织管理及质量体系的建设，建立餐饮企业全面运营管理的理念。
学习本项目之后，学生需要掌握以下内容：
1.了解餐饮企业组织机构设置的原则；
2.熟悉餐饮企业不同岗位的主要职责；
3.理解有效组织管理的作用；
4.了解厨房环境设计的基本原则；
5.掌握餐饮质量控制的关键点及质量管理方法。
本项目知识内容架构如下：
01
任务一 餐饮组织架构与工作安排
餐饮企业组织架构
组织是指由两个或两个以上的群体为了达到某一共同目标自觉协调行动的系统。组织作为一个有机整体，是由各种要素构成的。组织的构成要素是：组织要有共同的目标，目标是组织存在的前提和基础；组织要有自己的人员，组织成员是组织存在和发展的基础，是组织进行活动的先决条件；组织必须有分工和协作，必须由全体成员分工合作才能共同完成；组织应有不同层次的权力和责任制度，职权和责权是实现组织目标的必要保证。组织结构是该组织中各组成要素之间的相互关系的框架，设计和建立合理的组织结构是为了更有效地实现组织目标，不管组织所处的环境、规模的大小、所需的人员和部门及相互关系的不同，任何组织在进行机构设置时都需要遵循一些共同的原则。
组织机构设置的原则
目标一致原则
任何一个组织都有其特定的目标，组织中的每一部分都应与既定的组织目标相关，否则，它就没有存在的意义。组织中的每一个机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，而这些分目标又成为机构进一步细分的依据。这样目标层层分解，机构层层建立，直到每一个成员都了解自己在总目标的实现中应完成的任务，就建立起一个组织的有机整体，为保证组织目标的实现奠定良好的基础。
组织机构设置的原则
分工协作原则
组织目标的实现要靠组织全体成员共同努力，这就要求必须坚持分工协作原则，把组织目标进行分解，然后落实到各部门、各层次和各成员，这就是分工。分工就是规定各部门、各层次和各成员的工作内容、工作范围。协作就是要规定各部门、各层次和各岗位之间的关系，协调配合的方法。如果组织内部各组成部分不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消。
组织机构设置的原则
统一指挥的原则
统一指挥原则是指组织的各级机构及个人按照管理层次建立统一指挥、统一命令系统，下级只能服从一个上级的命令和指挥，以避免多头领导、多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。统一指挥的原则要求是，任何上级指示只能从上到下逐级下达，不能越级指挥，下级不能越级向上级请示汇报，在上下级之间形成政令畅通的指挥链。
组织机构设置的原则
有效管理幅度原则
有效管理幅度原则是指上级管理者有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。影响管理幅度的因素有许多，如工作类型、上下级的工作能力等。管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层次。在组织规模已定的情况下，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，提高效率，同时还可降低管理费用。因此在保证有效管理的前提下，可尽量扩大管理幅度。
（小贴士）组织的扁平化
组织机构设置的原则
责权对等原则
责权对等原则是要求职责与职权保持一致。职责是指各种组织职位所承担的责任，职权是指一定职位在其职责范围内，为完成其责任必须具有的权力。在组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责和职权必须协调一致，这就是责权对等原则的要求。
组织机构设置的原则
集权和分权相结合的原则
集权和分权相结合的原则就是为了保证有效的管理，应根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度，实行集权与分权相结合的领导体制。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分权是将决策权限分散于组织下层。集权和分权是相对的，在现实中，组织中的权力哪些应该集中，哪些应该分散，没有统一模式，应根据组织具体的情况而定。
组织机构设置的原则
稳定性与变革性相结合的原则
该原则是指组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，又要根据组织内外条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。组织本身是不断运动的，而且组织依赖的生存环境也是不断变化的，若组织结构陷入静止状态，则无法适应环境变化，所以组织调整变革就是不可避免的，只有调整和变革才能给组织带来效率和活力。
小贴士 万豪酒店集团AYS团队
餐饮部组织机构的设置
餐饮部是饭店为宾客提供各色菜品、饮品和餐饮接待服务的部门，是酒店重要的经营创收部门之一，又是体现酒店服务质量、管理水平的对外窗口。餐饮部的组织机构主要由餐厅、厨房、管事部等部门组成。厨房是生产部门，其主要职责是严格菜肴质量，加强成本控制，不断进行菜品创新；餐厅是服务部门，其主要职责是提供高质量的服务，积极推销产品，努力降低成本，保持用餐环境的卫生清洁和设施设备的完好；管事部的主要职责是洗涤餐具、用具，清洁垃圾，以及其他后勤保障工作。
根据饭店的规模和等级以及餐饮部门本身职能的不同，餐饮部的组织结构没有统一的模式，各餐饮组织通常根据自身的特殊性和经营任务，在组织机构设置原则指导下来设计。
餐饮部组织机构的设置
大型饭店餐饮部组织机构
饭店规模的划分依据是饭店拥有客房的数量，国际上通行的标准是：客房数在600间以上的为大型饭店，客房数在300-600间的为中型饭店，300间客房以下的为小型饭店。
大型饭店餐厅数量较多，一般在5-8个以上，可以满足宾客的不同饮食要求，厨房与各类餐厅配套，内部分工细致，专业化程度高。目前在很多饭店还单独设立中心厨房，实行专业化管理。
图7-1 大型饭店餐饮部组织机构图
餐饮部组织机构的设置
中型饭店餐饮部组织机构
在我国，中型饭店所占比例最大，餐饮部一般按经理、主管、领班、员工四级管理层次形成管理体系，分工较为细致。
餐饮部经理
经理助理
厨师
厨工
图7-2 中型饭店餐饮部组织机构图
餐饮部组织机构的设置
小型饭店餐饮部组织机构
小型饭店一般只有1-2个餐厅，规模较小，人员分工简单。在一些经济性饭店中，甚至只提供简单早餐，不提供正餐服务。
图7-3 小型饭店餐饮部组织机构图
有效的组织管理
【案例7-1】
揭秘南城香的组织创新
组织管理的内涵
餐饮企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：一是确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；二是根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；三是规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；四是制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
组织管理的作用及原则
组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。对于成长中的小企业来说，发展业务保证企业的生存和发展固然是第一要务，但有效的组织是业务发展的根本保障。
餐饮企业的组织管理问题是影响企业发展的关键因素。很多餐饮企业总经理一边喊着太累太辛苦，一边大事小情一把抓；企业的关键岗位总是缺乏合适人选；各层级各部门的岗位和员工职责不清，分工不明，考核不到位；企业管理不规范，制度不明确，机制相矛盾；企业组织结构变来变去，人员随意调整的问题。这些组织管理方面的问题不解决好，不但企业管理层累，员工烦，业务也势必受到拖累。
组织管理问题并没有一劳永逸的解决之道。因为组织的问题伴随企业成长不断发生和变化。企业成长的各个阶段都将面临侧重点不同的组织管理问题，具体到成长中的小企业来说，在应对组织管理问题时，建议把握以下三个主要原则：
组织管理的作用及原则
组织一定要承接企业战略方向和经营目标
企业战略的重要性怎样强调也不过分。战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向。而战略的落地实现是靠组织的有效运作才能完成的。
组织管理的作用及原则
理清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提
为聚焦问题讨论，我们姑且简单地把战略方向认为是长期目标；经营目标认为是短期任务，那么组织必须同时承担完成短期任务和实现长期目标。这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么，以及实现的路径是什么。多数成长企业决策者对这一问题的回答是短期什么业务赚钱干什么，长期就把赚钱的业务规模做大。这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大，似乎这样也行，那样也好，显然无法实现如臂使指那样的有效状态。
应对这一问题的思路是需要管理团队就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理、充分研讨并达成共识，并形成书面描述文件，作为公司战略和组织安排的指导。
组织管理的作用及原则
战略方向和经营目标调整时，组织必须及时调整到位
企业发展在不同时期面临不同的矛盾，不同的发展环境，企业应该根据自身及竞争环境的变化，对企业的战略和经营目标进行调整。战略和经营业务的调整，必然要求组织的及时调整跟进。应对这一问题的基本思路主要有两个方面：一个是管理和服务部门（人力、行政、财务等）相对稳定，业务部门（销售、市场、研发等）相对灵活；另一个是调整不要简单只是调整了部门，要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整。这样的调整才是有效的。
组织管理的作用及原则
没有合力，组织就无法存续
组织的合力，首先在于共识。企业的决策层与管理层之间、管理层与部门之间、部门内部各岗位员工之间，都要对工作目标、完成路径、业务流程、资源分配、责权利能、管理机制等事项达成共识，组织才会有合力。达成共识无外乎两条途径，正式的文件会议体系和非正式的沟通交流。特别需要提醒的是没有达成共识的问题在小企业中实际上是广泛存在的，需要引起足够的重视。
我们提倡企业要坚持部门周例会、公司月例会、季度经营分析会等正式会议制度和早餐会、午餐会、团队活动等各种沟通交流机会的营造，打破壁垒和误解，促进企业各层面形成共识。
组织的合力，也要关注能力的协调搭配，使组织成员各尽所能、避免能力的重复浪费或恶性竞争，使组织的合力更为有效。关于组织合力要达到何种程度的问题，并没有最佳标准或最优实践可供参考。
组织管理的作用及原则
没有活力，组织必然僵化机械
许多企业由于规模小，各方面机制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的机制制度体系，细化管理。从成长企业的发展阶段来说，恰恰是过于健全、规范、完善、成熟、细化的管理机制和制度，会禁锢组织的创新和员工的创造力，会扼杀了更多的发展空间和机会，会成为企业成长的桎梏和障碍。这是小企业犯大企业病的源泉，这是扬短避长的错位。成长企业应该充分利用规模小、速度快、管理简单、沟通便捷的优势，打造充满活力的组织，形成足够的张力和弹性，在市场大潮中抢先寻找机会，获取发展空间。这也是像海尔这样的大型企业化大为小，全面推广自组织等模式所追求的状态。
组织管理的作用及原则
没有效率，组织就没有存在必要
正如传统管理理论对企业存在必要性给出的解释，是因为企业内部效率高于社会效率，才使得企业有其存续的理由。组织也是一样，如果组织的效率不能高于非组织的状态，组织也就没有存在的必要。正如互联网和移动互联广泛应用的当今，很多声音在说企业会消失将被互联网+个人的组织方式取代，这些讨论的核心就是由组织效率问题的不同看法而得出的不同结论。组织效率问题的应对，核心的思考出发点组织和组织成员间充分的了解、磨合与协同。效率基于协同，协同是基于充分的了解和磨合的基础之上的。了解和磨合可以通过沟通、活动、共同完成任务等各种方式加强，简单直接的说法就是尽量多的“泡在一起”。
组织管理的作用及原则
要围绕本企业核心能力来构建适合自己的组织
组织对战略的承接主要承担两项任务，一是调配企业内部资源实现战略目标；二是为战略发展方向发育与之相匹配的核心能力。结构是组织的表现形式，而核心能力才是组织的魂。
组织管理的作用及原则
小企业的组织，要围绕核心能力设置
资源永远是稀缺和有限的。小企业没必要面面俱到，而应该集中所有资源将自己最擅长的事情做到最好，这所谓最擅长的事情就是我们所说的核心能力。举例来说，如果我们的核心能力是研发，那就尽量寻找生产和销售的合作方，让出部分利益合作，将我们自己的资源更多的投入到研发能力的加强上，而不是撒胡椒面一样把资源投入到自建销售渠道和生产方面，这是我们说小企业组织要围绕核心能力设置的意思。当然随着企业发展阶段的不同，竞争状况和阶段的不同这些策略需要随时审视和调整，但在每个相对的发展阶段里，都应时刻关注围绕核心能力设置组织的问题。
组织管理的作用及原则
组织结构没有最好，只有适合
从传统组织理论的直线、职能、矩阵到现代的网络型、平台型、无边界、柔性组织以及自组织等等，组织结构从基本原理到表现形式越来越纷繁丰富，多种多样。这也是困扰成长中小企业的组织管理问题之一。到底哪一种组织结构更好，哪一种更适合我？答案莫衷一是，结论并非唯一，需要具体情况具体分析。从发展的趋势来看，市场端趋向于更为灵活的任务导向型团队；供应链体系趋向于柔性和无边界；研发体系趋向于网络化和协同；人资、财务和行政等管控和服务体系趋向于职能和平台化；项目体系趋向于矩阵化。从小企业的选择来看，灵活高效是原则，突出核心能力是手段，生存和发展是目标，框架和形式反倒可以不必太在意。但是应对这一问题需重点思考两个方面：一是每一种组织形式都有其优势方面，同时必然带来难点和问题；二是组织形式必须要尊重并结合本企业自己的战略（业务特点）和文化（团队和习惯）。
组织管理的作用及原则
抓住核心的人，才抓住了组织的关键
团队也好，组织也好，核心关键都在于人。管好团队的核心是管好团队长（Team Leader），管好组织的核心是管好各级干部。这是所谓的纲举目张的道理所在。尤其对于成长中的小企业，相对来说，人比岗位重要，甚至某种程度上来说，因人设岗对小企业带来的效率提升的好处，可能远大于其对组织规范性的破坏。因此对于成长中的小企业，我们建议决策层应该更多的将组织管理的关注点直接放在组织中的关键人员上。
这里又会遇到一个常见的矛盾：有业务能力的人不一定管理能力也很强。应对的思路是业务强的人专心做业务，可以在组织层级中给予级别但不赋予部门管理职能（一般组织中，总监职位适合这类不带团队的业务高手，部门经理、主管等职位是带队伍的全面管理者）；部门管理和带团队的任务可以交给更适合的人去做。类似这样的组织结构问题，在管理技术方法上面其实都有比较成熟有效的解决方案。归结为一点，还是要强调不要因为重视组织管理忽视了对具体人的关注，这是小企业在成长阶段需要掌握的一种平衡。
谢谢

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