资源简介

(共26张PPT)
旅游企业人力资源管理
项目一 现代企业人力资源管理概述
项目目录
CONTENTS
任务1
任务2
人力资源管理概述
任务五
任务3
人力资源管理历史与发展
任务4
旅游业发展与人力资源管理
人力资源开发与管理
战略人力资源管理
旅游企业人力资源管理
项目介绍
资源分为两类，一类是自然资源，即来自自然界的物质，另一类是人力资源，即人类自身的知识和体力。在相当长的时期里，自然资源一直是财富形成的主要来源，但随着科技的进步，人力资源对财富增长的贡献会越来越大，并逐渐占据主导地位。
现代旅游企业人力资源管理概述
知识目标
理解：人力资源相关概念、特征及人力资源管理的内涵；
熟知：人力资源管理的发展阶段，人力资源管理者的胜任能力；
掌握：人力资源管理的五大职能，现代人力资源管理的主要内容。
技能目标
能够利用所学知识分析未来人力资源管理的发展趋势，能够使用计算机软件进行日常的人力资源信息管理工作。
素质目标
培养学生对人力资源管理的基本认识，会辨别人力资源管理和人事管理的区别。在学习过程中，注重提高沟通能力和团队协作能力，养成良好的责任感和工作态度。
旅游企业人力资源管理
一、人才本土化
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实行本土化。摩托罗拉公司（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。他们还有一个规定，中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划逐步实现高层人员中只有10%是外国人的目标。摩托罗拉本土化表现在文化上与中国社会相融合，人才队伍充分本土化，已有72%的管理人员是中国人，在业务沟通及行政做事的方式上与中国文化融合，将中国建设成全球研发基地，研发更贴近本土需求的产品。对本地人才的培养与重视，为他们提供了广阔的发展空间。
导入案例
摩托罗拉—细节处彰显跨国公司用人成功之处
旅游企业人力资源管理
二、员工回聘制度
摩托罗拉坚持以人为本，不断创新人力资源管理的新途径和新方法，在实践中积极探索，并充分应用了“回聘”这种非常人性化的制度。
摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会引以为戒。与此同时，摩托罗拉的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎所谓核心人才的前雇员回公司，因为前雇员非常熟悉企业文化和公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工，往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
导入案例
摩托罗拉—细节处彰显跨国公司用人成功之处
旅游企业人力资源管理
三、摩托罗拉的留人哲学
摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，认为8%到10%的人才流失率才是正常的，低于这个比例则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。按照工作业绩，摩托罗拉会将员工分成最优秀的20%，中间的70%，表现欠佳的10%三类，信奉20/80法则，即近80%的价值是由20%的人创造的，并竭力留住这20%的优秀人才，摩托罗拉众多海外培训及升级、加薪的机会，都会优先安排给这20%的员工。中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一作出分析，某些人可能是其工作岗位与其所学或特长不相吻合，通过更换工作可以实现他们的价值。但公司每年还会有一定比例的员工被淘汰掉。在公司内部实行工作轮换制度，从而使员工得到多方面的锻炼，所以留住人才的做法就是差异化，20%是一种差异化，培训也是一种差异化。
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摩托罗拉—细节处彰显跨国公司用人成功之处
旅游企业人力资源管理
四、女性占主导地位
摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力，其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉十分注意发挥女性在公司中的作用，管理层中女性的比例都远远高于其他同类公司，这在大型跨国公司中不多见。
五、摩托罗拉的用人标准，
摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范：前瞻，实施，激励，道德。这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神，激励自己和领导团队达到目标，行动以结果为导向，在复杂环境中勇于决策，敢于冒险。在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。
导入案例
摩托罗拉—细节处彰显跨国公司用人成功之处
旅游企业人力资源管理
六、鼓励终生职业
摩托罗拉的人力资源管理的另一项制度让很多人羡慕，那就是一旦进入摩托罗拉，你可以把这里当作终生职业。但这并不代表罗摩托罗拉是个“养人”的地方，他的招聘程序非常严格。而应聘者一旦成为正式员工，摩托罗拉就与他（她）签订无限期合同。这意味着除非员工犯有重大错误，或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。
摩托罗拉不轻易解雇员工，只是对员工负责的体现，这不但增加了员工对企业的认同感和责任心，公司可以对员工在技术上和管理上进行长期投资。
导入案例
摩托罗拉—细节处彰显跨国公司用人成功之处
旅游企业人力资源管理
一、人力资源的相关概念
1.资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。
2.劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围之内的人口的总和，偏重于数量。
3.人力资源，指投入和将要投入社会财富创造过程的具有劳动能力的人的总和。
一个国家或地区的人力资源有两种存在形式，一是正在被使用的人力资源，它由在业的劳动者的劳动能力构成，二是尚未被使用的人力资源，它由劳动预备军，待业人员等劳动力组成。人力资源既是一种天然的资源，又是一种再生资源。即是物质资源又是一种非物质资源。
4.人才资源：一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。
5.我国的人才标准：学历和职称。
6.我国新的人才标准：2003年举行的全国人才工作会议提出了符合时代要求的科学人才观，即人才存在于人民群众之中。只要具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设作出积极贡献的，都是党和国家需要的人才。
任务一 人力资源管理概述
旅游企业人力资源管理
二、人力资源的特征
1.能动性：劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力，从事有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2.两重性：人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，也可以说人力资源既具有生产性，也具有消费性。
3.时效性：作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
4.再生性：从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的资源。
5.社会性：由于每个民族（团体）都有自身的文化特征，每种文化都是一个民族（团体）的共同的价值取向。但是这种文化特征是通过人这一载体而表现出来的。
任务一 人力资源管理概述
旅游企业人力资源管理
三、人力资源管理的内涵
概括地讲，人力资源管理的内涵是以人的价值观为中心，为处理人与人、人与工作、人与组织以及人与环境的互动关系而采取的一系列的管理活动。人力资源管理需要处理的管理范畴可以分为六个部分。
1.研究“人”的问题：旅游企业人力资源管理要做的工作是人的工作，要进行的管理是以人为中心的管理，人要干事，事要人干，离开了人，兢没有管理可言，更无所谓人力资源管理。
2.人与事的匹配：谋求人与事的适当配合，以实现事得其才、人尽其用、有效使用的目的。
3.人的需求与工作报酬的匹配：使酬适人需、有效激励，人尽其力、贡献最大。
4.人与人的协调合作：建立合理的群体结构，强调团队精神，使得群体内能相互取长补短。
5.人与组织的协调配合：制定有效的工作规范与组织制度，使权责分明、灵活高效，发挥整体优势。
6.人与环境的和谐共处：寻求人的需求满足与环境协调可持续发展，即人的需求不断提高，推动环境的发展，而环境的发展又促使人产生新的需求与满足。
任务一 人力资源管理概述
旅游企业人力资源管理
三、人力资源管理的内涵
从组织管理角度讲，人力资源管理的内涵是指在经济学理论与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
学术界一般把人力资源管理划分为六大模块：
1.人为资源规划；
2.招聘与配置；
3.培训与开发；
4.绩效管理；
5.薪酬福利管理；
6.劳动关系管理。
任务一 人力资源管理概述
旅游企业人力资源管理
一、18世纪中叶至19世纪中叶——人事管理初始阶段特点
任务二 人力资源管理的历史演进及发展趋势
1.把人视为物质人、经济人，以金钱为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上做简单的、重复的机械劳动。
2.人事管理在这一时期表现为雇佣管理，主要功能是招录和雇佣工人，其管理是以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人在金钱和物质以外的其他需求。
3.确立了工资支付制度和劳动分工，每个工人都有自己的工作岗位、工作职责，并按规定获得劳动报酬。
4.初步有了管理者和生产者的区别。因为是雇佣劳动，这时出现了“监工”，他们的任务是指派、强迫和监督工人劳动。产生了职业经理人的雏形，他们是“监工”的头．成为新的工厂系统的当权者。
旅游企业人力资源管理
二、19世纪末至20世纪初——科学管理阶段
任务二 人力资源管理的历史演进及发展趋势
1.劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制．首次出现了科学而合理地对劳资效果进行计算的方法。
2.将有目的的培训引入企业，用标准方法对工人进行在职培训，并根据工人的特点分配工作。
3.明确划分了管理职能和作业职能=出现了劳动人事管理部门，它除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。
4.能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以划分，对人的管理遵循下级服从上级的等级观念。
5.全面注意处理劳动的低效率问题，并开始了对工时、动作规范、专业化分工的管理。
旅游企业人力资源管理
三、20世纪初至第二次世界大战——工业心理学阶段
任务二 人力资源管理的历史演进及发展趋势
1.承认人是社会人，人除了有对物质、金钱的需要外，还有1寸社会、心理、精神等各方面的需要。在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理雩求毒j尊重。
2.在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或未定芝差织之外，另有权威人物的存在。这种非正式组织的权威，同样能影响和左右人们-j彳专；二雪枣：
3.在管理方法上，承认领导是一门艺术，重视工会和民间蚕i!芝t查，提倡以人为核心改善管理的方法。
旅游企业人力资源管理
四、二战后至20世纪70年代——人际关系管理阶段
任务二 人力资源管理的历史演进及发展趋势
1.就业机会要求均等。反对四大歧视，即性别歧视、年龄歧视、种族歧视、信仰歧视。由于就业机会均等，大量的人才获得了就业的机会。
2.人事管理规范化。许多企业不仅设立专职的人事部门，而且人事部门下设若干个分支部门，分别管理薪酬、考核、劳资矛盾、福利、培训等。
3.随着科技的发展，人事管理的方式也发生了较大变化，弹性管理已进入部分企业和部分特殊岗位。
旅游企业人力资源管理
五、20世纪70年代以来——人力资源管理阶段
任务二 人力资源管理的历史演进及发展趋势
1.从以事为中心的管理转为以人为中心的管理，更加重视人的个体需要和发展需要，尊重人的隐私权。
2.从以管理为主转化为以开发为主，尽量注意培训员工的技能和自觉性，培养员工的职业道德和促进员工职业发展。
3.管理从刚性转向柔性，个性化管理的特征逐步明显，对人的关心和爱护超过对人的约束和控制，人性化管理被广为提倡。
4.开始重视团队建设，重视协作和沟通，让员工参与管理成为组织追求的目标。
旅游企业人力资源管理
六、传统的人事管理与现代人力资源管理的区别
任务二 人力资源管理的历史演进及发展趋势
传统人事管理 现代人力资源管理
管理内容 管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作 以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理
管理形式 静态管理 动态管理，强调整体开发
管理方式 采取制度控制和物质刺激手段 人性化管理
管理策略 侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理 注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略相绪合的管理。
管理技术 照章办事，机械呆板 追求科学性和艺术性
管理体制 多为被动反应型 多为主动开发型
管理手段 人事管理手段单一，以人工为主 由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据
管理层次 人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策 管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一
旅游企业人力资源管理
某公司是一家软件企业。公司业务发展很好，销售量逐步上升。每当接到大的项目，公司就会到人才市场招聘软件开发人员。一旦任务完成，新的项目未开始，公司又会大量裁减人员。研发部门的经理为此事曾给总经理提意见，而总经理却认为：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。基于总经理这样的认识和做法，该公司的开发人员流动很大，一些骨干也纷纷跳槽。但公司仍照着惯例，派人到人才市场去招人来填补空缺。
有一次，公司接到一个新的项目，曾跟随总经理多年的几个研发骨干集体辞职，致使公司研发工作一时近乎于瘫痪。这时，总经理才感到了问题的严重性，因为到人才市场上招聘人员要有个过程，马上招来的人员不一定适用，完不成任务又要承担法律责任，于是开出极具诱惑的年薪试图挽留这些骨干，然而，这不菲的年薪依然没能召回这批老部下。总经理百思不得其解。如此高薪，为什么没有留住这些人才呢。
去年，该公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视，还成立了专门小组去调查追究，而公司研发骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析其中的原因。在该公司的组织结构中，也只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理工作。
同步案例
旅游企业人力资源管理
任务三 人力资源开发与管理
一、人力资源管理职能
1.获取—找到最合适的人
2.整合—包括对新员工的整合和组织内部员工的整合
3.保持与激励—让员工保持积极有效的工作状态，使招录的人力资源对工作感到满意，并注重培养激发他们对工作的兴趣、积极性、主动性并保持足够的工作热情
4.控制与调整—设立合理完善的人力资源考评体系，提出调整计划和方案，使员工的个人行为与组织的目标和利益达到最大程度的协调
5.开发—提升员工素质，实现自我价值，组织为有效地发挥员工的才干和提高他们的能力而采取一系列措施。
旅游企业人力资源管理
任务三 人力资源开发与管理
一、人力资源管理工作内容
1.人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量的和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。
2.员工招聘与配置：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
3.绩效考评：从内涵上说就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，通过评价人的工作结果体现其在组织中的相对价值或贡献程度。
4.培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
5.薪酬福利管理：组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程：
6.劳动关系管理：通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳走运行。
旅游企业人力资源管理
任务三 人力资源开发与管理
三、人力资源管理者的专业胜任能力
人力资源管理者指组织内专职从事人力资源管理工作的专业人员，尤指组织内中高层人力资源管理人员。人力资源管理者的专业胜任能力包括：
1.学习能力
2.创新能力
3.育人能力
4.影响力
5.沟通能力
6.协调能力
7.信息能力
8.危机处理能力
旅游企业人力资源管理
一、旅游企业人力资源配置原则
1.充分投入原则
当人力资源处于供不应求和供求平衡状态时，比较容易达到充分利用。在旅游企业人力资源供过于求的状态下，则应当通过各种措施扩大需求，增加投入，尽量减少人力资源的闲置和浪费。
2.合理运用原则
旅游企业人力资源的合理使用应当包括员工的潜能发挥、员工社会地位的提高，以及有关劳动的各种社会关系的协调等，即有着一定社会效益的内涵
3.良性结构原则
在宏观的人力资源处于良性结构的情况下，人力资源状况能够适应社会经济发展的需要，并能有利于旅游企业在较长时间内保持协调，从而取得较大的经济效益。
4.提高效益原则
高效劳动可接近或者达到充分利用人力资源的程度；低效劳动、零效劳动、负效劳动显然是人力资源运用很不合理的状况，应当向高效劳动转化
任务四 旅游业发展与人力资源管理
旅游企业人力资源管理
二、国内旅游企业人力资源管理现状及问题
1.人力资源缺口较大，特别是高级人才
2.旅游业的人力资源结构失衡
3.人力资源流动过于频繁
4.人力资源职能部门职责不完善
5.强调管理，忽视激励，缺乏“人本思想”
6.对人力资源开发的重视程度不够
7.激励、考核、薪酬机制不健全
8.旅游企业员工淘汰率高，缺乏安全感
任务四 旅游业发展与人力资源管理
旅游企业人力资源管理
三、旅游企业人力资源开发与管理的对策
1.树立以人为本的理念
2.重视人力资源的开发
3.决策层参与人力资源开发与管理
4.完善考核、晋升和薪酬管理机制
5.动态个性化人才管理机制
6.建立并完善旅游企业职业经理人制度
任务四 旅游业发展与人力资源管理
旅游企业人力资源管理
一、战略人力资源管理的突出特征
1.人力的战略性
2.人力的系统性
3.管理的战略性
4.管理的目标导向性
任务五 战略人力资源管理
二、战略人力资源管理的相关定位
1.对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，提示传统人力资源管理所面临的挑战
2.人力资源管理职能的战略性定位

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