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(共50张PPT)
任务四 旅游竞争
一、认识竞争对手
一、认识竞争对手
认识竞争对手的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本企业的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
1.竞争对手的界定
竞争对手是指那些生产相同或相似产品，或者使用相同或相似资源、实力相当、业务上有竞争关系的企业或组织。
2.竞争对手的类型
从旅游消费者的角度，旅游企业在开展营销活动时，都面临着四种类型的竞争者：
第一，愿望竞争者。
愿望竞争者指提供不同产品以满足不同旅游需求的竞争者。消费者的愿望是多方面的，包括吃、穿、住、行以及社交、旅游、运动、娱乐等。旅游企业也可认为自己在与所有的大件耐用消费品、房地产等在进行竞争。因为在同一时间段内，消费者的消费能力是有限的，选择此就不能选择彼，尤其是在旅游企业选择促销时就必须考虑到这个层次的竞争行为。因此，旅游企业可以进—步地把所有争取同一消费群体的其他企业都看做是竞争者。
第二，平行竞争者。
平行竞争者是指提供能满足同一种需求的不同产品的竞争者。旅游者出行要利用某种手段和途径，实现从一个地点到达另一个地点的空间转移，如飞机、火车、轮船都可用作旅游交通工具，这些企业也就互相成为各自的平行竞争者。
第三，行业竞争者。
行业竞争者是指生产同种产品，但提供不同规格、型号、款式的竞争者。由于这些同种但形式不同的产品对同一种需要的具体满足上存在着差异，购买者有所偏好和选择，因此这些产品的生产经营者之间便形成了竞争关系。例如，三星级酒店与四星级酒店的竞争。
第四，品牌竞争者。
品牌竞争者是指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。以酒店为例，希尔顿国际饭店公司、香格里拉国际饭店、凯悦饭店、凯莱国际酒店、半岛酒店集团、锦江集团等众多产品之间就互为品牌竞争者。因此，当其他企业以相似的价格向同一顾客群提供类似产品与服务时，营销者将其视为竞争者。 　
　
从行业的角度分析，企业的竞争有：
一是现有厂商：指本行业内现有的与本企业生产同样产品的其他商家，这些都是直接竞争者。
二是潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该企业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。
三是替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他的企业进行竞争。这个层次是同一产品不同品牌之间的竞争。
实训名称：认识竞争对手
实训内容：
①学生分组，选定某一旅游企业。
②并结合其实际情况，分析其竞争对手及其类型。
③选择某小组学生进行PPT展示，并组织讨论与评析
相关知识点：竞争对手的相关基本知识。
实训步骤
①实训相关知识复习（5分钟）
②教师介绍教学目标，教学主要内容，学生认真阅读，对不理解事项进行提问。（5分钟）
③团队研讨与任务实施：（70分钟）
④教师总结点评：（10分钟）
考核方式、成绩评定标准
内容完整（2分），内容科学（2分），语言通顺无异议（1分）。
要求学生理清思路，明确步骤，完成任务。
实训
二、收集竞争情报
旅游企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要明确自己的竞争对手，密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。
1.市场竞争者优劣势分析
在旅游市场竞争中，旅游企业需要分析竞争者的优势与劣势，做到知己知彼，才能有针对性地制定正确的市场竞争战略，以避其锋芒、攻其弱点、出其不意，利用竞争者的劣势来争取市场竞争的优势，从而来实行企业营销目标。
竞争者优劣势分析的内容包括：
产品
销售渠道
市场营销
生产与经营能力
研发能力
资金实力
组织能力
管理能力
2.竞争者的市场反应行为
坐观事变者
全面防御者
死守阵地型反击
凶暴型反击者
随机型反击者
实训名称：竞争者优劣势分析
实训内容：
①学生分组，选择某知名的旅游企业。
②分析该企业的优势劣势、反应模式。
③选择某小组学生进行PPT展示，并组织讨论与评析
相关知识点：竞争对手优劣势分析的内容、竞争对手的反应模式的相关基本知识。
实训步骤
①实训相关知识复习（5分钟）
②教师介绍教学目标，教学主要内容，学生认真阅读，对不理解事项进行提问。（5分钟）
③团队研讨与任务实施：（70分钟）
④教师总结点评：（10分钟）
考核方式、成绩评定标准
内容完整（2分），内容科学（2分），语言通顺无异议（1分）。
要求学生理清思路，明确步骤，完成任务。
实训
三、分析和评价
竞争对手的战略
竞争对手分析的目的是为了准确判断其战略定位和发展方向，并且预测他们未来的战略选择，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
1.分析竞争对手的步骤
第一，识别企业的竞争者。
旅游企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。竞争对手分析是旅游企业确定竞争策略的前提，要分析竞争对手首先就是要准确识别竞争对手。识别竞争对手并不是一项简单的工作，由于旅游者需求的复杂性、层次性、易变性，旅游业的快速发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于旅游者需求的变化而被淘汰。旅游企业必须密切关注其所处的竞争环境，了解彼此的优势、劣势。
第二，识别竞争者的策略。
准确识别竞争对手后，还要对其进行细致深入的分析，识别出竞争对手的策略，根据竞争对手策略以及自身企业的实际情况制定应对的竞争策略，从而，建立自身企业的优势，获取最终的成功。
第三，判断竞争者目标。
每一个旅游企业的最终目标是盈利，但是每个企业对利润的满意度看法不同，追逐的利润的方式也不同，因此，一个企业可能会存在多个目标，如获利能力，成本降低、服务领先等，也就是每个旅游企业的具体策略。
第四，评估竞争者的优势和劣势。
任何一个旅游企业要实现其策略并达到其目标，都取决于自身企业的资源与能力。旅游企业必须确认每一竞争对手的优势与劣势。首先，搜集竞争对手最近几年来一些重要的数据资料，其中任何能获得的资料，或多或少都能对估计竞争对手的优势与劣势提供一些有益的帮助。这些资料将能使旅游企业清楚地了解与选择挑战的竞争对手，规避其长处，攻击其明显的弱点。
第五，确定竞争者的战略。
了解竞争对手的战略，就是要了解其对全局目标的规划，有助于旅游企业扬长避短，合理制定或调整战略。一旦企业之间采取相似的战略，它们就属于同一个战略群体，它们之间的竞争也就更加激烈，而在一不同的战略群体中的竞争相对没那么激烈。同一战略群体中竞争对手的目标群体一致，产品相似，因此，企业一定要合理选择战略。
第六，判断竞争者的反应模式。
掌握竞争对手的反应模式有助于旅游企业选择最佳的进攻类型，以及预见其竞争对手对本企业的营销策略可能作出的反应。当企业采取某些措施和行动之后，竞争对手会采取的反应是不强烈，行动迟缓；还是只会在某些方面反应强烈，如对降价竞销；还是对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应；又或者是反应模式难以捉摸，根本无法预料它们将会采取什么行动。
2.竞争对手的分析方法
2.1波斯顿矩阵分析法
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
基本原理：本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品”、“问题类产品”、金牛类产品”、“瘦狗类产品”。其目的在于如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
基本步骤：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
绘制四象限图：在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和 20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问题”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”。
波士顿矩阵相应的战略对策：
明星产品：处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。采用的发展战略是积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
金牛产品：处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。可采用收获战略：①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
问题产品：处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。采取选择性投资战略：首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
瘦狗产品：低增长率、低市场占有率象限内的产品群。财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
2.2价值链分析法
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
价值链的含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
（一）识别价值活动
识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
（二）确立活动类型
直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。
间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。
质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。
（三）分析方法
每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
内部价值链分析：企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
纵向价值链分析：反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
横向价值链分析：企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。
比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
2.3标杆分析法
标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。即将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
步骤：
第一，确定要进行标杆分析的具体项目。
第二，确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
第三，收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。
第四，实施方案并跟踪结果。
第五，根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
实训名称：波士顿矩阵分析法应用
实训内容：
①学生分组，选定某一旅游企业。
②并结合其实际情况，运用波士顿矩阵分析法探讨其旅游产品。
③选择某小组学生进行PPT展示，并组织讨论与评析
相关知识点：波士顿矩阵分析法的相关基本知识。
实训步骤
①实训相关知识复习（5分钟）
②教师介绍教学目标，教学主要内容，学生认真阅读，对不理解事项进行提问。（5分钟）
③团队研讨与任务实施：（70分钟）
④教师总结点评：（10分钟）
考核方式、成绩评定标准
内容完整（2分），内容科学（2分），语言通顺无异议（1分）。
要求学生理清思路，明确步骤，完成任务。
实训
四、竞争战略的选择
竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。旅游企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比其他竞争对手更低的程度；要么在旅游产品和服务中形成自身的特色，让旅游者感觉到优于比其他竞争对手的价值；要么致力于服务于某一特定的旅游市场细分、某一特定的旅游产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，因此，旅游企业要根据自身实际选择适合的战略。
1.差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。是将企业提供的产品或服务差异化，树立起企业在全行业范围中独特性的东西。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化、服务差异化、人员差异化以及形象差异化战略。
（一）差异化战略的适用条件
其中企业实施差异化战略的外部条件在于：
第一，差异是被消费者认为是有价值的，并且企业与竞争对手的产品之间的差异的创造途径是多样的。
第二，消费者对产品的需求和使用要求是不同的，即消费者需求是有差异性的；
第三，在竞争对手中很少有采用类似的差异化途径，即真正能够实现企业的这种“差异化”是独一无二的；
第四，市场需求变化快，竞争的关键在于不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，还必须具备如下内部条件：
第一，具有很强的研发能力，必须要创新，要勇于创新；
第二，企业具有以其服务或产品质量领先的声望；
第三，企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能兼具自己的风格、特色；
第四，很强的市场营销能力；
第五，企业内部各部门之间具有很强的协调性。如研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门；
第六，企业要具备良好的物质条件，能够吸引更优秀、更具创造性和高技能的人才；
第七，各种销售渠道要密切配合，强有力的合作。
（二）差异化战略的优势与风险
实施差异化战略的优势在于：
第一，建立起顾客对企业的忠诚；
第二，形成强有力的产业进入障碍；
第三，增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
第四，削弱购买商讨价还价的能力。
第五，由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法与之竞争。
差异化战略的风险：
第一，可能丧失部分客户。第二，用户所需的产品差异的因素下降。第三，大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
2.低成本竞争战略
低成本竞争战略指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。根据企业获取成本优势的方法不同，低成本竞争战略有几种主要类型：简化产品型成本领先战略、改进设计型成本领先战略、材料节约型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略、生产创新及自动化型成本领先战略。
（一）低成本竞争战略的适用条件
其中企业实施低成本竞争战略的外部条件在于：
第一，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
第二，企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
第三，实现产品差异化的难度较大、途径很少；
第四，多数消费者使用产品的方式相同；
第五，消费者的转换成本很低。
除上述外部条件之外，还必须具备如下内部条件：
第一，持续的资本投资和获得资本的途径；
第二，生产加工工艺技能；
第三，认真的劳动监督；
第四，设计容易制造的产品；
第五，低成本的分销系统。
（二）低成本竞争战略的优势与风险
实施低成本竞争战略的优势在于：
第一，抵挡住现有竞争对手的对抗；
第二，抵御购买商讨价还价的能力；
第三，更灵活地处理供应商的提价行为；
第四，形成进入障碍；
第五，树立与替代品的竞争优势。
低成本竞争战略的风险：
第一，降价过度引起利润率降低；
第二，新加入的企业可能后来居上；
第三，丧失对市场变化的预见能力；
第四，技术变化降低企业资源的效用；
第五，容易受外部环境的影响。
3.战略联盟
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
（一）战略联盟的优势与风险
实施战略联盟的优势在于：
一是创造规模经济；
二是实现企业优势互补，形成综合优势；
三是可以有效地占领新市场；
四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。
战略联盟的风险：
一是谨慎选择结盟对象，没有互补性资源的企业不应作为联盟对象；
二是实施战略联盟内部的有效管理，组建战略联盟的优势之一是通过结盟简化交易过程，降低交易成本；
三是加强联盟内各成员企业间关系的协调；
四是合理的利益分配和风险分担；
五是要有应对战略联盟变化的策略；
六是正确认识战略联盟的解体。
实训名称：竞争战略的选择
实训内容：
①学生分组，组成模拟旅行社。
②为本旅行社的做战略选择，阐述其原因。
③选择某小组学生进行PPT展示，并组织讨论与评析
相关知识点：竞争战略的选择的相关基本知识。
实训步骤
①实训相关知识复习（5分钟）
②教师介绍教学目标，教学主要内容，学生认真阅读，对不理解事项进行提问。（5分钟）
③团队研讨与任务实施：（70分钟）
④教师总结点评：（10分钟）
考核方式、成绩评定标准
内容完整（2分），内容科学（2分），语言通顺无异议（1分）。
要求学生理清思路，明确步骤，完成任务。
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