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第二章 酒店经营模式选择
本章的学习目标
了解酒店经营的基本模式
了解管理合同的主要内容和关键性条款
学会代表酒店业主方与管理公司进行谈判，掌握谈判的方法和艺术
与酒店管理公司谈判应注意哪些问题？
我们公司新建了一家五星级酒店，在当地是最高档次，公司准备聘请国际品牌的酒店管理公司进行管理。我是酒店管理专业毕业的大学生，公司委托我作为业主代表与管理公司进行谈判。我不知道哪些条款是最重要的条款？谈判中应注意哪些问题？
经理的困惑
第一节
酒店经营的
基本模式
第一节

自主经营
特许经营
租赁经营
委托经营
联盟经营
第三方管理
由业主自己组建经营管理团队经营自己投资建设的酒店
第一节
（一）自主经营
Independent Operation
自主经营
优点
缺点
公司拥有全部产权和对子公司的控制权；
保证集团所提供产品质量的稳定性;
酒店产品的高固定投资导致集团拓展受到限制；
投资与经营风险大。如果遇到政治经济等不稳定因素的影响，投资将难以撤离；
第一节
（二）特许经营
Franchise
特许经营
优点
缺点
可以使用成功酒店的销售网络、参与集团营销、获得成功的管理经验及系统的员工培训等；
减少失败的风险;
特许经营费用过高，增加成本；
酒店经营收到严格限制，缺乏自主权；
以特许经营权的转让为核心，是利用管理集团自己的专有技术和品牌与酒店业主的资本相结合来扩大经营规模的一种商业发展模式。
第一节
（二）特许经营
Franchise
第一节
（二）特许经营
Franchise
项目 备注
期初转让费 一般为10,000～35,000美元，外加每间客房100～500美元。房间数越多，设施越豪华，转让费越多。此项费用在合同签署之后即行支付。
使用费 一般为营业额的3％～5％，此外，酒店特许经营企业还提供预订服务，加入这一体系可以含在“特许经营费”和广告费中或分开计算。
广告费用 酒店业则以客房销售收入为基数来进行计算。特许权人决定促销项目，而全国和地区的受特许权人委员会监控宣传促销费用的使用。
其他费用 如定期进行检查指导的差旅费。
特许经营费的构成
第一节
（三）委托经营
Management On Contract
“基本管理费”(约占营业额的2%～5%)
“奖励管理费”(约占毛利润的3%～6%)
又称委托管理，即通过酒店业主与管理集团签订管理合同来约定双方的权利、义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术、管理人才和管理模式。
向被管理酒店收取一定比例的
即酒店集团从酒店所有者手中将酒店租赁过来，对酒店进行经营。
第一节
（四）租赁经营
Lease Management
长期租赁在国际酒店业中通常被视为全资拥有形式的变形
万豪和希尔顿国际的一些酒店就是长期租赁而拥有的
跨国酒店公司通常利用这种方式在东道国的最佳地点选择酒店。
第一节
（五）联盟经营
Management on Allience
指酒店为了保持和加强自身的竞争力自愿与其他酒店在某些领域进行合作的经营形式。
第一节
（五）联盟经营
Management on Allience
联盟类型
第一节
（六）第三方管理
The Third Party Management
第三方管理
优点
节省费用支出；
能够取得较好的收益，同时有机会以更快的速度发展其业务，占领市场;
摆脱了其知名度不高、难以获得业主信任和难以开拓市场的窘境；
又称“国际化品牌+本土化管理”模式
一家知名酒店管理公司（通常为拥有国际品牌）和另外一家专业酒店管理公司（知名度不高，专业管理能力强）与业主方共同签订三方协议，由第三方酒店管理公司使用该知名酒店管理公司的品牌及管理模式去管理的一种新的酒店管理模式。
第二节
酒店管理公司的
选择
第二节
是指在计划的某项商业交易中，对对方公司了解和审核
酒店业主选择委托管理或特许经营的方式经营酒店，要对酒店管理公司（简称管理公司）尽职调查
如果
尽职调查
（严格意义上）
历史事实
现状（包括各类数据和法律文件）
管理人员的背景
市场风险
管理风险
技术风险
资金风险
第二节
（一）对管理公司的一般性了解
该管理公司（包括其品牌）的发展历史和现状？
有无诉讼或失败案例？
原因是什么？
单纯的酒店管理公司
or
同时也是酒店业主
近期
负面新闻
or
正面报道
私人家族企业
or
上市企业
第二节
（二）对酒店品牌
第二节
（三）对管理公司的发展战略及其拓展计划的了解
增加业主的谈判优势
有利于业主正确判断自己的项目在管理公司眼里的份量
第二节
（四）对管理公司人员及其决策程序的了解
有意思的现象
相对于依赖其内部律师参与谈判，聘用外部律师参与谈判，所花的平均时间更短；
相对于在中国工作的内部律师，在国外工作的内部律师的谈判效率更低
产生上述现象与管理公司内部的决策程序和权力分配有关。
与酒店管理公司的拓展人员积极沟通
对国际酒店管理公司决策程序的了解
工作经历 脾气性格兴趣爱好 谈判风格年度业绩指标
已经完成情况
业绩考核方式
这是因为大部分历史悠久的国际管理公司的合同都是沿用了好几十年，中间经过无数专业律师的修改和补充，因此保护管理公司利益的条款几乎是滴水不漏。
第二节
（五）对管理公司合同的了解
业主在拿到合同后认真地研读和理解是十分必要的
国际酒店管理公司的系列合同言语之晦涩、程度之复杂、安排之巧妙，一般的非酒店专业律师很少能看得出门道。
第三节
委托管理中的
合作意向书
第三节
第三节
（一）意向书的主要内容
管理公司提供合作意向书的主要目的:
开出合作的基本商业条款
提出一个锁定期，在该锁定期内，业主不能再与其他酒店管理公司接触和商谈
通常是由管理公司提供的，需要双方沟通并做进一步修改
格式文本:
第三节
（一）意向书的主要内容
总经理/财务总监的任命
业主对副总经理/副财务总监的任命
酒店运营账户的监管
业绩考核
发展区域限制
年度计划和年度预算的制定
重大合同的签署
酒店协议的适用法律、文字和仲裁条款；主要定义
保密条款
酒店的管理年限
所用品牌
意向书的有效期（锁定期）
品牌许可费、基本服务费和奖励管理费、系统费和订房费，FF&E储备基金
意向书的适用法律和争端解决
第三节
（二）“意向书”谈判工作团队的组建
团队领导
团队秘书
财务主管
工程主管
律师或顾问
第三节
第三节
（三）意向书中的核心条款
管理年限
一般情况下，品牌越高端，管理年限越长
普遍而言，一般五星级品牌的管理年限为10～15年，个别品牌会是20年左右
技术服务费
通常而言，技术服务费的合理数额应该在100～150万元之间
业主对副总经理或财务副总监的任命权
绝大部分管理公司都能够接受业主委派一位副总经理和/或一位财务副总监
管理费
一般分为基本管理费和奖励性管理费
基本管理费按总收入或经调整总收入的百分比收取；奖励性管理费按毛利润或经调整毛利润的百分比收取
第四节
酒店管理合同谈判
第四节
（一）酒店管理合同的主要内容
定义
酒店计划、建筑及设备
酒店开业前事项
技术顾问服务
管理公司的责任
酒店业主责任
保险
财务项目
合同期限
一般期限
杂项
第四节
（二）管理费的收取
按照管理公司提供的服务
第四节
（三）酒店管理合同的关键性条款
经营毛利（GOP）的4%～8%
第四节
（三）酒店管理合同的关键性条款
1、“基本管理费”与 “奖励性管理费”
酒店总收入的2%～2.5%
第四节
（三）酒店管理合同的关键性条款
2、管理权限问题
业主不干涉酒店管理公司的日常经营管理活动
管理公司对业主的基本要求
第四节
（四）签订管理合同时的其他问题
第五节
酒店委托管理中的
采购控制
第五节
不可调和的矛盾
酒店采购权的控制对业主和管理方都很重要
知名度越高、品牌越奢华，管理方对采购权的控制欲望越强烈
第五节
（一）管理方的观点
第五节
（二）业主的观点
要由业主根据其酒店的实际情况及业主自身的财务控制实践制定，并无统一额度。但很多管理公司所要求的超过20万或30万美元以上的额度明显是不合理的，上述额度的采购在一般的酒店里发生的可能性微乎其微。
第五节
（三）合理的建议
在进行合同谈判时，对一个至少10年期限的合作来说，需要签订合同，将授权具体化，并对权利作出合理的限制。
但是，对业主而言，如果对酒店管理团队不实施一定的监督，则有可能增大酒店发生经济损失的风险。
第五节
（四）业主参与设备用品采购的好处
在业主参与采购的情况下，如果管理方推荐的总经理或其他人员有不当行为或重大过失，管理方就有机会把责任部分或全部“推卸”到业主或业主代表身上。
第六节
酒店业主与管理公司的
沟通
第六节
“业主和品牌公司第一年往往是蜜月期，第二年问题就开始显现了，第三年是一个关键，如果能过去这个坎就可以继续合作，如果过不了这个坎，就会出现很大的问题。如我们经常看到酒店的总经理频繁换人，往往都是合作的第三年出了问题。”
------前喜达屋国际酒店集团大中华区总裁
第六节
（一）业主方与管理公司的沟通
成功的管理一家酒店，是酒店业主和管理公司共同的目标，为了确保这一目标的实现，酒店业主要与管理公司在酒店投资、设计、装修等方面，做好充分的沟通，以避免为酒店日后的经营管理带来隐患或困难，甚至在业主和酒店管理公司经历1年的“蜜月期”后开始争吵、分裂
第六节
（二）业主代表的定位
自身素质过硬和品行良好的业主代表，容易被管理公司接纳，有助于减少和避免业主与管理公司之间的矛盾和冲突。
双方的默契配合和良性互动，有助于酒店在有序良好的氛围中运作。
业主代表
必须具有一定的专业背景和工作阅历
至少要有10—15年的工作经验
必须是“全能型”选手、要懂工程技术，要懂财务知识，要懂法律法规，还要有良好的职业操守和协调沟通能力
业主代表维护的是业主的核心利益，而不是所有利益
业主代表要有大局观、要有专业技能
要成为一个双方都能接受的“卧底”
第六节
（二）业主代表的定位
管理合同的本质是合作，而不是对抗，是双赢而不是双输
Re:与酒店管理公司谈判应注意哪些问题？
酒店经理人对“经理的困惑”的答复
夏国跃
HAMA中国分会常务副会长 中国饭店协会酒店资产管理专业委员会常务副理事长，原宝龙酒店集团总经理、远洲酒店管理公司执行总裁
张楠
中国旅游酒店业协会理事，金陵酒店管理公司高级顾问，原广州瑞银数码港酒店有限公司总经理、广州日航酒店业主代表.

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