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第三章 酒店计划与
经营管理决策
Understanding Hospitality Management
3.1 酒店计划管理概述
3.3 酒店计划编制的程序及方法
3.4 酒店计划的评价、执行和控制
3.5 酒店计划决策与战略管理
3.6 相关案例与分析
3.2 酒店计划类型与指标体系
一、酒店计划管理的含义
酒店计划管理，就是通过预测未来发展变化趋势，确定酒店的经营目标和经营政策，并拟定和选择经营方案，以便充分利用资源，实现酒店的经营目标和经济目的，推动酒店的可持续发展。计划管理具有双重含义：一是指对酒店计划编制本身的管理；二是实施酒店计划，用酒店计划来实现对酒店的管理。
3.1 酒店计划管理概述
二、酒店计划管理的内容
（一）市场和社会需求预测
（二）
确定计划目标和经营政策
（三）设计和选择经营方案
（四）计划的目的性
三、酒店计划管理的重要性
酒店的计划管理，就是通过酒店企业计划的编制、执行、检查、协调来控制酒店的全部生产经营活动的综合管理工作。
1．指导酒店科学地确定酒店的经营目标
2．提高酒店抗风险的能力
3．增强酒店资源整合的能力
四、酒店计划管理的任务
有关计划的涵义有很多不同的表达，多数定义认为计划是预先制定的行动方案。酒店计划就是酒店管理者对未来拟定一个理想的发展目标并制定出相应的政策和策略的过程。计划的制定要求管理者必须全面思考，实现目标所需要做的或会遇到的一系列事件是什么。在计划当中，要涉及事先规划做什么（What）、如何做（How）、谁去做（Who）。这是计划的一些基本要素。
一、酒店计划概述
3.2 酒店计划类型与指标体系
（一）按计划的时间跨度来分
（二）按计划制定者的层次
（三）按计划涉及范围划分
（四）按酒店的具体内容划分
（五）特殊的计划类型
二、酒店计划的类型
（一）酒店计划指标概述
（二）酒店计划中的主要指标
1．客房床位数
2．接待人数
3．客房出租率
4．客房双开率
5．酒店营业收入
三、酒店计划指标体系
6．酒店营业成本和费用
是酒店在营业过程中各种支出的总和。
7．税金和利润率
税金表示酒店对国家所承担的经济责任。利润率是酒店经营管理水平的一个综合性考核指标。酒店经济效益好坏程度如何，主要从资金角度考核，因此资金利润率是考核酒店经济效益最主要的指标。
资金利润率＝利润总额÷资金总额×100%
8．职工人数、工资总额和劳动生产率
一、酒店计划编制程序。
机会估量
目标确定
制定备选方案
选择方案
计划数字化
综合平衡制定计划
内外条件分析
评价备选方案
3.3 酒店计划编制的程序及方法
二、酒店计划编制方法
（一）“远粗近细”滚动计划法
（二）
盈亏平衡分析法
（三）
专项
规划法 　
（四）
比例法、指数法和定额法
（一）酒店内部的影响因素
1．酒店的生命周期阶段
2．酒店的企业文化
3．酒店技术因素
（二）酒店外部影响因素
1．政治环境、经济环境的变化
2．酒店市场需求
3．酒店竞争形势
三、酒店计划编制的影响因素
程序性分析，是主要评审和分析制定计划所遵循的步骤是否合理以及区分成功计划与不成功计划主要不同点的一种分析方法。
一、酒店计划的评价
（一）程序性分析
3.4 酒店计划的评价、执行和控制
经济性分析有两种：一是有关资源有效利用方面的评价方法。主要是借助边际收益与边际成本来进行计算分析，它反映某一计划对资源有效利用的情况。另一种是成本效益分析。主要适用于那些不能用经济效果来评价的酒店计划项目。
（二）经济性分析
二、酒店计划的执行
执行酒店计划的具体要求是：
（一）分解酒店指标，层层落实
（二）制定检查考核制度
（三）实行经济责任制
在严格考核的基础上，对业绩优良的员工给予奖励，对完不成任务或任务完成不理想的员工采取不奖励或用经济手段给予处罚。
酒店计划的控制是指酒店通过对各项经营活动的检查，发现或预见偏差后对酒店原计划所采取的纠正和调整。
（一）信息反馈。对酒店各部门、各环节、各岗位工作完成情况进行信息收集和汇总。
（二）成果评价。根据执行计划的各种信息进行分析和比较，对计划的执行情况做出判断，如有偏差则要找出原因所在。
（三）纠正和调整。针对出现的偏差情况和产生偏差的原因，采取措施进行纠正，也可以根据环境的变化，对原来的计划进行修正和调整。
三、酒店计划的控制
酒店计划的编制工作其实就是决策，编制的步骤就是使决策过程标准化、常规化。人们往往自然而然的做出决策，而没有意识到决策的阶段、过程。当酒店高层管理者遇到对酒店发展方向、经营模式等重大问题进行决策时，就涉及到战略管理的范畴。酒店经营战略的制定，经营战略的选择等都是管理者遇到的战略问题。
3.5 酒店计划决策与战略管理
一、酒店计划决策的涵义与类型
酒店计划决策就是酒店为了实现某一特定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。在这样的涵义中，首先酒店计划决策必须要有明确目标，否则就很难说是合理的决策；其次要有两个以上的备选方案，只有一个方案，当然不能称之为决策；再次，酒店计划决策者必须掌握一定的信息去分析权衡判断；最后，决策是一个管理过程，它不是一刹那的冲动行为，而是一个循环运动，贯穿于管理活动的始终。
1. 酒店长期决策和短期决策
决策以时间跨度来看有长期和短期决策之分。长期决策类似于战略计划，而短期决策则类似于战术计划。酒店经理们往往欢迎能够反复使用的决策，这样当相同的问题不断重复出现时，管理者的管理工作就可以得以简化。
2. 酒店政策决策、管理决策和业务决策
3. 酒店经验决策和科学决策
二、酒店计划决策过程
（一）了解问题
（二）分析问题
（三）集思广益，搜集可行方案
（四）评定方案
（五）选择最佳方案
（六）执行方案
（一）酒店集体决策与个人决策
（二）动机选择
（三）授权
三、酒店计划决策中应注意的问题
（一）酒店战略管理内涵
所谓酒店战略管理就是酒店企业为实现其目的所采取的制定战略、实施战略和评价战略的行动。可以理解为酒店做出和实行各项重大决策时所使用的客观系统的方法。酒店战略往往分为酒店整体战略和经营战略。酒店整体战略考虑的是酒店应选择进入哪种类型的经营业务，而经营战略则考虑酒店一旦选定了某一类型的业务，应如何在这一领域里进行竞争或有效运行。
四、酒店战略管理
1．酒店战略制定阶段。
2．酒店战略实施阶段。
3．酒店战略评价阶段。
（二）酒店战略管理过程
（三）酒店战略分析方法
列举优势—S 列举弱点—W
列举机会—O SO战略
发挥长处以利用机会 WO战略
利用机会以改进弱点
列举威胁—T ST战略
运用长处以避免威胁 WT战略
尽量补救弱点和避免风险
一、案例背景
　　　随着经济全球化的深入发展，中国饭店业竞争主体不断增多，竞争程度不断加剧。尤其是在中国加入WTO、北京成功举办2008年奥运会、上海举办2010年世界博览会主办权、广州成功举办2010年亚运会等背景下，中国饭店业发展既面临着难得的机遇，也面临着严峻的挑战。中国饭店集团化进程的不断加快，成为行业内备受关注的焦点。SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种企业发展战略研究方法，SWOT四个英文字母分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），它根据企业拥有的资源，分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的发展战略。
3.6 相关案例与分析
二、中国旅游饭店集团化的SWOT分析
（一）优势分析
1．规模优势
规模优势主要表现为成本的节约。单一饭店的大量固定成本（如人员工资、服务设施等）需要分摊到少量的顾客身上，而集团化经营则可以充分利用人力、物力等，降低单位平均成本。在日常运营中，集团化饭店一般设有专门的采购部门，为下属企业统一采购某些原材料。由于采购量较大而且支付能力较强，往往可以降低价格或在货源紧张时保证供应。供给方不会轻易终止与大集团的商业关系，这种市场实力使集团可以获得更多的优惠和让步，同时统一采购也节约了各个成员的采购成本。
2．品牌优势
饭店品牌的基本功能是识别，它能体现饭店服务的个性和消费者的认同感，象征着饭店经营者的信誉，从而被用来与其他饭店进行区别。饭店集团化后，集团的连锁企业可用统一的名称和标识，实行与此相一致的产品和质量标准，并统一进行宣传和推销，这样能大大提高集团和成员企业的知名度，形成品牌效应。由于消费者，特别是来自于异国他乡的旅游者，在对国内饭店业不了解的情况下，常常根据饭店的品牌来选择住宿和餐饮服务，因而品牌就有重要的促销功能，它可以通过各种宣传媒介，建立相对稳定的客源，并且不断发展新的客源市场。
3．融资优势
饭店集团资金雄厚，偿债能力强，信用状况良好，在商业银行容易取得更多的贷款或在资本市场上取得社会资金。另外，由于饭店投资往往是间断性的大额投资，如开发新项目、大规模的修缮、更新现有的设施，单体饭店常常会出现资金不足或闲置的情况，而饭店集团大多设有内部结算中心，可以调剂成员饭店的资金余缺，通过管理来优化资金配置，使资金在各成员间合理流动，充分发挥了集团内部融通资金的功能。
4．人才优势
现代企业的竞争，实际上是人才的竞争，饭店业也不例外。集团企业通常有更大的发展空间和成长机会，并有实力提供更高的薪酬，在吸引人才上有很大的优势。从现有人才的培养方面看，饭店集团化后，可以集中力量建立人才培养基地，培养集团内各饭店所需的各类专业人才。同时，还可以分阶段地对饭店集团内的在职员工进行短期培训，不断更新他们的知识系统，提高业务素质和技能，更好地适应饭店业发展的要求。此外，饭店集团通过集团内的人才流动和工作轮换，可以培养大批综合性的饭店高级管理人才，提高饭店集团的经营效率和管理水平。
5．垄断优势
由于设施条件、服务质量的不同，饭店市场有一定的垄断性，而集团化经营更容易获得垄断利润。在同一区域，集团借助规模优势可以部分控制产品和原材料价格，获得垄断利润。在不同的区域，集团可以借助品牌同竞争者区分开来，提供不同于竞争对手的产品，也可以获得较高的营业利润。
（二）劣势分析
1．缺乏饭店集团化的管理经验
由于饭店集团规模庞大，环节众多，给管理上带来很大难度。在我国，很多大财团是从其它行业进入饭店业的，它们依赖的是雄厚的财力，而在饭店集团管理方面往往经验不足，在经营业绩上并未受到公认，品牌声誉尚未建立起来，在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神等方面尚不成熟。
2．预订网络不成熟
缺乏强有力的预订网络是中国饭店集团公司发展受到制约的关键因素。按国际惯例，加入一个饭店集团后，集团公司的预订网络能为成员饭店销售15％—40％的客房，绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25％以上的客房，否则不愿意加入集团作为成员饭店。我国目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络，更谈不上建立自己的网络，这极大地限制了我国饭店集团的发展。
3．资本市场欠发达
资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的一大难题。扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高，导致财务风险加大。而目前我国证券市场不太发达，企业上市实行严格管制，特别是饭店企业上市更难，很难通过证券市场低成本融资。
4．高素质的职业经理人匮乏
集团饭店的管理对职业经理人的要求很高，除了应有丰富的从业经验外，还应该有很强的理论知识和饭店管理能力，熟悉国际饭店业行规与法规，掌握国际饭店运作模式，具有国际战略眼光等。国际著名饭店管理集团均有一套系统化、程序化的人才培训、选拔、考核、淘汰机制和市场化的人才流动机制, 能够在世界范围内挑选一支高素质的集团饭店专业管理队伍。相比之下, 我国则在饭店集团经理队伍职业化、市场化、国际化等方面进展缓慢，缺少一批高素质的具备集团企业管理能力的国际型、复合型、创新型职业经理人队伍。
5．地方保护主义尚存
企业集团化过程是一个企业资产重组的过程，也是一种制度的变迁过程，意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配。由于政企不分，行业主管部门和地区条块分割，导致地方保护主义盛行，有些饭店即使经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并，阻碍了大型饭店集团跨地区、跨行业的发展。
（三）饭店集团化面临的机遇
1．奥运会、世博会、亚运会的成功举办
北京2008年奥运会、上海2010年世博会、广州2010年亚运会的成功举办，中国旅游业无疑是受益最大的产业之一。奥运会、亚运会与旅游业的结合，已成为超大型“人文旅游品牌”的楷模，其对国际游客的吸引力也为世人所关注。游客是饭店的最大客源，奥运会、世博会、亚运会的举办将会对中国饭店业的发展和壮大产生巨大的影响。
2．产业规模的不断扩张
　　　2011年度最具规模的30家中国饭店管理公司（集团），共有饭店2392家，客房496281间（含筹建项目），平均每个集团有饭店80家，客房16529间。饭店数量排名前5位的集团是：锦江国际、首旅股份、金陵酒店、开元集团和山东银座；客房数量排名前5位的集团是：锦江国际、开元集团、首旅股份、金陵酒店和港中旅酒店，其饭店客房数量均已超过2.5万间。中高档饭店数量排名前5位的集团是：锦江国际、开元集团、金陵酒店、首旅股份和雷迪森旅业；中高档饭店客房数量排名前5位的集团是：开元集团、锦江国际、首旅股份、金陵酒店和港中旅酒店，其中高档饭店客房数量均已超过2.4万间。共有16个集团涉及经济型饭店业务，经济型饭店数量与客房数量排名前3位的集团均为：锦江国际、山东银座和宁波南苑，其经济型饭店客房数量均已超过4千间。。产业规模的不断扩张为饭店集团的进一步扩大提供了可能。
3．旅游业的持续快速发展
实行开放政策后，中国旅游业的发展步入快速发展轨道我国入境旅游接待人数从1978年的181万人次，增长到2011年的1.35亿人次，增长近75倍，年平均增长率达28.3%。我国入境旅游外汇收入从1978年的2.6亿美元，增长到2011年的485亿美元，增长近186倍，年平均增长率达28.9%。我国已成为世界主要旅游目的地。。我国旅游业的持续快速发展，为饭店业提供了旺盛的客源，并将为中国的饭店集团或管理公司提供历史性的新机遇。
（四）饭店集团化面临的威胁
1．来自行业内竞争者的威胁
饭店行业为竞争激烈的行业。一个行业的竞争程度越高，行业中的威胁程度就越高。威胁增加企业成本，减少企业收入，从而降低企业绩效。在饭店经营过程中，存在着大量的竞争者，最强大的莫过于国际饭店管理公司，他们具有品牌、技术、管理、海外预订网络等方面的优势。目前，中国市场上有众多世界著名的饭店管理集团如假日集团、喜来登集团、凯悦集团、香格里拉集团等，它们在中国已建立自己的立足点，并逐步向网络化发展，对本土的饭店集团构成巨大的威胁。
2．潜在竞争者的威胁
中国饭店业市场已不再为旅游企业所独享，它正在成为其他行业有实力的企业争相分食的蛋糕。如中国银行系统在全国参股、控股的饭店达38家，烟草、外贸、邮电、电力、铁路、航空等国家垄断行业的大企业集团也瞄准了旅游饭店业。同时，很多民营企业集团也纷纷进入旅游饭店行业。中国加入世贸组织后，外资饭店在中国设立独资公司的门槛已经降低，国外更多跨国旅游集团将携资金和管理优势大举进军中国饭店业市场，这将对我国饭店行业构成较大的威胁。
3．来自环境保护的压力
饭店的最基本特征是满足人们旅行的需要，也有许多饭店是为了满足人们度假、休憩、健身的需要，所以旅游饭店往往依赖良好的风景资源。比如饭店建筑于风景区内，给自然景观带来了许多负面影响和不可弥补的破坏；饭店运行中产生的废弃物对环境质量造成一定的破坏。当今人们普遍追求健康的生活空间和优美的环境，这对饭店业的发展构成了一定的压力。
三、中国旅游饭店集团化的思考分析
(一) 发挥市场的主导地位，消除地方保护主义
在我国已经形成的饭店集团中，由地区、部门行政划拨的饭店集团占了大多数，这种行政扩张式的集团化存在很多的问题。一方面，由于原来企业资产质量良莠不齐，被硬性捆绑在一起，无法转变为资本效益的规模扩张；另一方面，由于行政划拨的企业集团涉及地区、部门等多方面利益，地方保护、部门保护严重干扰了旅游饭店市场的正常秩序，影响了饭店集团的良性发展。因此，必须打破市场的条块分割，分离饭店企业与原有行政主体的联系，树立饭店企业应有的市场独立主体地位，建立全国统一的大市场，通过市场机制调节，让饭店企业根据自身利益选择集团化的对象、路径和规模，最终接受市场的优胜劣汰。
(二) 加快管理人才的培养, 尽快形成职业经理人队伍
目前, 我国饭店管理人员的理论水平和业务技能普遍偏低，尤其缺乏高级饭店管理人才。应加大对管理人员的培养力度，并采取各种方式吸引和留住优秀人才，如采用股权等形式让管理人员分享饭店利润。另外，在全国饭店业开展职业经理人认定工作, 分期分批地培训和考核，提高饭店职业经理人的素质，提高中国饭店业的整体管理水平，从而使中国饭店业更好地迎接国际化竞争和跨文化管理的挑战。
（三）建立强大的预订网络，扩大客源市场
如果没有强大的预订网络，中国饭店的集团化扩张空间会非常有限。我国目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络，更谈不上建立自己的预订网络。因此，饭店集团要致力于与旅行社、行业协会、会议策划者、航空公司、大企业等建立密切的业务协作关系，建立自己的销售网络。另外，饭店集团应实行并完善CRS（中央数据库系统），使饭店的所有销售需求统一在集团的销售数据库内进行管理，真正实施三网（internet互联网、intranet企业内部网、extranet企业外部网）合一。
（四）实施品牌战略，树立企业形象
品牌是饭店发展的灵魂。目前，国内已出现一些具有一定知名度的民族化饭店集团品牌（如锦江饭店集团等），但这些民族品牌与国外品牌相比，在知名度、无形价值、扩张程度诸方面均存在着巨大的差距。在国际知名饭店集团大举进入中国市场、并不断增强其品牌渗透力的背景下，中国饭店集团应加快实施品牌建设和管理，树立企业形象，提高市场识别度，扩大市场影响力。

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