资源简介

(共24张PPT)
01
绪论
目录
CONTENTS
建设程序与建筑产品
01
02
03
施工项目管理组织
施工项目管理
04
建筑施工组织设计概述
案例导入
北京大兴国际机场(图1-1)位于北京正南面,占地约1.43×106 m2,共有4条跑道、150个机位的客机坪、24个机位的货机坪、14个机位的维修机坪、7.0×105 m2 的航站楼, 是世界上较大的机场之一。其航站楼采用凤凰展翅造型,南北长约1753m,东西宽约1591m,不仅结构复杂、空间跨度大,而且在航站楼的正下方聚集着高铁和地铁,有6条轨道横贯整个机场, 是世界上最大的单体航站楼。
2014年12月26日,北京大兴国际机场正式开工建设,2019年6月28日竣工验收, 2019年9月25日正式投入运营。54个月完成了投资800亿元的空地一体化交通枢纽建设,3个月实现了从竣工验收到正式投入运营,创造了40余项国际和国内“第一”,获得技术专利103项,新工法65项。“凤凰展翅,逐梦蓝天”的背后离不开卓越的项目管理保驾护航。
案例导入
作为大型复杂项目,北京大兴国际机场项目面临诸多挑战:项目工程量大,子项目庞杂, 相互之间存在复杂的搭接关系并相互干扰;项目投资大,合同数量多,成本管控难度大;项目 相关方众多,不同相关方之间存在理念、目标上的差异,协调难度大;项目技术难度大、施工 难度大,存在非常多的安全隐患;项目建设工期和试运营工期非常短,项目施工工期压力大。
据介绍,为保障项目的成功,项目指挥部提出了“以人为本、程序为要”的项目管理理念, 为建设“精品、样板、平安、廉洁”四个工程,建成以“平安、绿色、智慧、人文”为核心的四型机场,实行“建设运营一体化”管理模式,形成了管理机制、流程和标准。在项目建设过程中,指 挥部充分发挥统筹协调作用,在项目策划阶段进行了详细的标段划分,
案例导入
明确了各子项目之间的边界和接口关系,同时制订了子项目交叉专项计划,重点协调,促进各项工作按计划开展;运用智能建造技术提高工程量计算的准确性和材料用量估计的准确性,并实现对工程变更的精准控制;运用建筑信息模型(building information model,BIM)等智能建造技术,通过碰撞检测、模拟施工、模拟安装对技术方案进行优化,解决施工难题和安全隐患;制订详尽的进度管控计划,落实现场监督协调责任,紧盯关键节点,强化风险预警,采取措施及时纠偏。
2020年10月31日,被誉为国际项目管理领域“奥斯卡奖”的“IPMA全球卓越项目管理大奖”揭晓,北京大兴国际机场建设项目荣获超大型基础设施类项目金奖。
问题：结合案例，谈谈你对建筑施工组织与管理的理解。
案例导入
1.2
施工项目管理组织
1.2.1 施工项目管理组织相关概念
1.组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的 人的集合。组织具有两层不同的含义,即组织结构和组织行为。
1.2.1 施工项目管理组织相关概念
(1)组织结构。
组织结构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制 度和信息系统而构成的有机整体,是社会人的集合体。
1.2.1 施工项目管理组织相关概念
(2)组织行为。
通过一定的权利和影响力,为达到某些特定的目标,对所需资源进行合 理配置,对行为进行策划、安排、协调、控制和检查。
1.2.1 施工项目管理组织相关概念
2.施工项目管理组织的含义
施工项目管理组织是指为进行施工项目管理和实现组织职能而对组织系统进行设计、 建立、运行和调整。施工项目的管理目标决定了项目管理组织,而项目管理组织是项目管理 目标能否实现的决定性因素。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
1.职能式组织结构
职能式组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能式组织结构中,每个职能部门可 根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
在一般的工业企业中设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门,另有生产车间和后勤 保障机构等。在图1-5所示的职能式组织结构中,A、B1、B2、B3、C5和 C6都是工作部门,A 可以对 B1、B2、B3下达工作指令,B1、B2、B3可以在其管理的职能范围内对 C5和 C6下达工作指 令。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
2.项目式组织结构
项目式组织结构也称为工作队组织结构,是指从现有的组织中选拔项目所需要的各种 人员组成项目组织(图1-6)。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
1)项目式组织结构的主要优点
(1)项目经理权力集中,可以及时决策,指挥方便,有利于提高工作效率。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
(2)项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家,他们在项目管理中可 以相互配合、相互学习、取长补短,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
(3)各种专业人才集中在一起,减少了等待或扯皮的时间,解决问题快,办事效率高。
(4)由于减少了项目与职能部门的结合部,项目与企业的结合部关系弱化,因此易于协 调关系,减少了行政干预,有利于项目经理顺利开展工作。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
2)项目式组织结构的主要缺点
(1)各类人员来自不同部门,具有不同的专业背景,缺乏合作经验,难免配合不当。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
(2)各类人员在同一时期内所担负的工作任务可能有很大的差别,因此很容易造成忙闲 不均,从而导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才,难以在企业内调剂使用,往往导致企业 的整体工作效率降低。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
(3)项目管理人员长期离开原单位,离开自己熟悉的工作环境和工作配合对象,容易影 响其积极性的发挥。而且由于环境变化,容易产生临时观点和不满情绪。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
(4)职能部门的优势作用无法发挥。由于同一部门人员分散在不同的项目上,相互交 流困难,也难以进行有效的培训和指导,削弱了职能部门的工作。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
3.线性式组织结构
在军事组织系统中,组织纪律非常严谨,军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令 逐级下达,一级指挥一级和一级对一级负责。线性式组织结构(图1-7)就是来自这种十分严 谨的军事组织系统。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
4.矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵式组织结构最高指挥者(部门) 下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
1.2.2 施工项目管理组织的模式
在矩阵式组织结构中,每个纵向和横向交汇的工作指令来自纵向和横向两个工作部门, 因此其指令源为两个。在矩阵式组织结构中,实 线方向的指令强于虚线方向的指令,如图1-9所示。

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