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第7章建筑施工项目管理组织1
第7章建筑施工项目管理组织
1建筑施工项目管理组织概论
01
2施工项目经理部
02
7.1.1 建筑施工项目管理组织的概念及内容
7.1.1.1 建筑施工项目管理组织的概念
建筑施工项目管理组织是指为实施施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项管理活动。
7.1.1.2 建筑施工项目管理组织的工作内容
施工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。
7.1建筑施工项目管理组织概论
7.1.1.3 建筑施工项目管理组织结构设置
1、建筑施工项目管理组织结构设置的原则
（1）目标性原则
（2）精干高效原则
（3）合理管理层次和管理跨度原则
（4）业务系统化管理原则
（5）弹性和流动性原则
（6）项目组织与企业组织一体化原则
7.1建筑施工项目管理组织概论
2、建筑施工项目管理组织结构设置的程序
7.1建筑施工项目管理组织概论
7.1.2建筑施工项目管理组织形式
7.1.2.1工作队式项目组织
1．工作队式项目组织构成
公司工程部
土
建
安
装
试
运
转
质
量
技
术
进
度
控
制
成
本
控
制
要
素
管
理
基
础
工
作
土
建
安
装
试
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本
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管
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基
础
工
作
项目经理部
7.1建筑施工项目管理组织概论
2．特征
（1）按照特定对象原则建立的项目管理组织，由公司各职能部门抽调人员组建，不打乱公司原建制。
（2）项目管理组织与施工项目同寿命。项目中标或确定项目承包后，即组建项目管理组织机构；公司任命项目经理；项目经理在公司内部选聘职能人员组成管理机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。
（3）项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导关系，不受其干扰，但公司各职能部门可为之提供业务指导。
7.1建筑施工项目管理组织概论
3、优点
（1）项目组织成员来自公司各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可互补长短，协同工作，能充分发挥其作用。
（2）各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。
（3）项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。
（4）由于这种组织形式弱化了项目与公司的结合部关系，因而项目经理便于协调而开展工作。
7.1建筑施工项目管理组织概论
4、缺点
（1）组建之初来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。
（2）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。
（3）当人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。
（4）对于公司来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。
5、适用范围
（1）大型施工项目。
（2）工期要求紧迫的施工项目。
（3）要求多工种多部门密切配合的施工项目。
7.1建筑施工项目管理组织概论
7.1.2.2 部门控制式项目组织
1．部门控制式项目组织构成
公司工程部
施工队（项目经理部）
施工队
职能
班组
职能
职能
职能
职能
职能
班组
班组
班组
7.1建筑施工项目管理组织概论
2．特征
（1）按照职能原则建立的项目管理组织，不打乱公司现行建制。
（2）项目中标或确定项目承包后，即由公司将项目委托其下属某一专业部门或施工队组建项目管理组织机构，并负责实施项目管理。
（3）项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。
7.1建筑施工项目管理组织概论
3．优点
（1）利用公司下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。
（2）人员熟悉，职责专一，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。
4．缺点
（1）不适应大型项目管理的需要。
（2）不利于精简机构。
5．适用范围
（1）小型施工项目。
（2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。
7.1建筑施工项目管理组织概论
7.1.2.3矩阵制式项目组织
1．矩阵制式项目组织构成
7.1建筑施工项目管理组织概论
2．特征
（1）按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，项目的横向系统与职能的纵向系统形成了矩阵结构。
（2）公司专业职能部门是相对长期稳定的，其负责人对矩阵中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任，相对于项目组织有较大的控制力。
（3）项目管理组织是临时性的。项目经理在各职能部门的支持下，将“借”到参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。同时，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。
（4）项目组中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配。
7.1建筑施工项目管理组织概论
3．优点
（1）兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现公司长期例行性管理和项目一次性管理的一致。
（2）能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现管理多个项目的高效率。
（3）项目组织具有弹性和应变能力。
7.1建筑施工项目管理组织概论
4．缺点
（1）矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系等都较复杂，需要依靠有力的组织措施和规章制度规范管理。若项目经理和职能部门负责人双方产生重大分歧难以统一时，还需公司领导出面协调。
（2）项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。
（3）在双重领导下，若组织成员过于受控于职能部门时，将削弱其在项目上的凝聚力，影响项目组织作用的发挥。
（4）在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。
（5）矩阵制式项目组织的结合部多，信息量大，沟通渠道复杂，容易引起信息流不畅或失真。
7.1建筑施工项目管理组织概论
5．适用范围
（1）大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工；在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配要求，宜采用矩阵制式项目组织形式。
（2）公司同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。
7.1建筑施工项目管理组织概论
7.2.1 建设施工项目经理部的产生
7.2.1.1 施工项目经理部的含义
施工项目经理部是由公司或分公司委托受权代表企业履行工程承包合同，进行施工项目管理的工作班子，属于技术、管理性，是建设企业组织生产经营的基础。
7.2 施工项目经理部
7.2.1.2施工项目经理部的作用
(1) 施工项目经理是企业在某一工程上的一次性管理组织机构，由企业委任的施工项目经理领导。
(2) 施工项目经理部对施工项目从开工到竣工的全过程实施管理
3) 施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建设单位全面负责，全过程负责的管理实体。
(4) 施工项目经理部是一个管理组织体，要完成项目管理任务和专业管理任务；
7.2 施工项目经理部
7.2.2建筑施工项目经理部的设置
7.2.2.1建筑施工项目经理部设置的基本原则
(1) 责权利统一。
(2) 组织现代化。
(3) 功能齐全。
(4) 弹性建制。
7.2.2.2建筑施工项目经理部设置的依据
1.根据所选择的项目组织形式组建
2.根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置
3.根据施工工程任务需要调整
4.适应现场施工的需要设置
7.2 施工项目经理部
7.2.2.3 建筑施工项目经理部基本组织形式
1．一般的（标准）组织形式
7.2 施工项目经理部
2．不同规模工程的组织形式
（1）小规模工程4～5人，
7.2 施工项目经理部
（2）中等规模工程7～10人，
7.2 施工项目经理部
（3）大规模工程20～30人，
工程股（组）（施工计划、各种实验） 1～2人
设计股（组）（设计图、大样图等） 2～3人
预算、合同、精算员 1人
建筑主任、建筑人员、助手 数人
事务主任、会计 1～2人
事务 1～2人
劳务 1～2人
夜间保卫
材料股（组）（仓库、运输等） 2～3人
机械、电气人员 1～2人
设备主任 数名
项目经理
7.2 施工项目经理部
7.2.2.4 建筑施工项目组织形式选择应遵循的要点
1．适应施工项目的一次性特点，有利于各项资源（场地、人员、机具、材料）的优化配置，达到程序性、连续性施工。
2．有利于企业战略决策的执行，能在复杂多变的市场竞争环境和社会环境中，方便、快捷、准确的贯彻企业的战略方针，自主、主动地加强项目管理，取得综合效益。
3．要为企业指导项目的各项业务管理提供条件，有利于企业对多项目的协调和控制。
4．有利于强化合同管理，履约责任，有效地处理合同纠纷，取得合理索赔。
7.2 施工项目经理部
5．根据项目的规模，技术复杂性，项目与本部的距离，确定组织形式，体现精简、效率、分权明确，指挥灵便。
6．满足业主合理要求，便于联系，取得地区社会支持，提高企业信誉。
7．有利于对分包商的管理，通力合作，实现有效的综合管理，达到最终目标。
8．根据需要可采取几种组织形式结合使用，如工作队式和部门控制式、矩阵式的结合运用。
7.2 施工项目经理部
7.2.3建设施工项目经理部管理制度
7.2.3.1施工项目管理制度的概念、种类
施工项目管理制度是施工项目经理部为实现施工项目管理目标，完成施工任务而制定的内部责任制度和规章制度。
1．责任制度 是以部门、单位、岗位为主体制定的制度。责任制规定了各部门、各类人员应该承担的责任、对谁负责、负什么责、考核标准以及相应的权利和相互协作要求等内容。
2．规章制度 是以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及和参与其工作都必须遵守。
7.2 施工项目经理部
7.2.3.2建立施工项目管理制度的原则
（1）施工项目管理制度必须以国家、公司制定颁布的与施工项目管理有关的方针政策、法律法规、标准规程等文件精神为依据，不得有抵触与矛盾。
（2）制定施工项目管理制度应符合该项目施工管理需要，对施工过程中的例行性活动应遵循的方法、程序、标准、要求做出明确规定，使各项工作有章可循；有关工程技术、计划、统计、核算、安全等各项制度，要健全配套，覆盖全面，形成完整体系。
（3）施工项目管理制度要在公司颁布的管理制度基础上制订，要有针对性，任何一项条款都应该文字简洁，具体明确、可操作、可检查。
（4）管理制度的颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者，凡不涉及公司的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案；凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准有效。
7.2 施工项目经理部
7.2.3.3 施工项目经理部的主要管理制度
1．施工项目管理岗位责任制度。
2．施工项目技术与质量管理制度。
3．图纸和技术档案管理制度。
4．计划、统计与进度报告制度。
5．施工项目成本核算制度。
6．材料、机械设备管理制度。
7．施工项目安全管理制度。
8．文明施工和场容管理制度。
9．施工项目信息管理制度。
10．例会和组织协调制度。
11．分包和劳务管理制度。
12．内外部沟通与协调管理制度。
7.2 施工项目经理部
7.2.4施工项目经理部的解体
7.2 施工项目经理部
程 序 工 作 内 容
成立善后 工作小组 组长：项目经理
留守人员：主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人
提交解体 申请报告 在施工项目全部竣工验收合格签字之日起15日内，项目经理部上报解体申请报告，提交善后留用、解聘人员名单和时间
经主管部门批准后立即执行
解聘人员 陆续解聘工作业务人员，原则上返回原单位
预发两个月岗位效益工资
预 留 保修费用 保修期限一般为竣工使用后一年
由经营和工程部门根据工程质量、结构特点、使用性质等因素，确定保修预留比例，一般为工程造价的1.5~5%
保修费用由企业工程部门专款专用、单独核算、包干使用
剩余物资 处 理 剩余材料原则上让售处理给公司物资设备处，对外让手续经企业主管领导批准，让售价格，按质论价、双方协商。
自购的通讯、办公用小型固定资产要如实建立台帐，按质论价，移交企业
债权债务 处 理 留守小组负责在解体后3个月处理完工程结算、价款回收、加工订货等债权债务
未能在限期内处理完，或未办理任何符合法规手续的，其差额部分计入项目经理部成本亏损
经济效益 （成本） 审 计 有审计部门牵头，预算、财务、工程部门参加，以合同结算为依据，查收入、支出是否正确，财务、劳资是否违反财经纪律
要求解体后4个月内向经理办公室提交经济效益审计评价报告
业绩审计 奖惩处理 对项目经理和经理部成员进行业绩审计，做出效益审计评估
盈余者：盈余部分可按比例提成作为经理部管理奖金
亏损者：亏损部分由项目经理负责，按比例从其管理人员风险（责任）抵押金和工资中扣除
有关纠纷 裁 决 所有仲裁的依据原则上是双方签订的合同和有关的签证
当项目经理部与企业有关部门发生矛盾时，由企业办公会议裁决
与劳务、专业分公司、栋号作业分公司、栋号作业队发生矛盾时，按业务分工，由企业劳动部门、经营部门、工程管理部门裁决
7.2 施工项目经理部
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