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项目二 施工项目管理组织机构准备
任务二 施工项目经理部设置
任务一 施工项目管理组织机构设置
任务三 项目经理选任
任务三
项目经理选任
任务导入
一、任务案例
某建筑工程企业中标某小区12#，13#两栋住宅楼工程施工任务，工程总建筑面积65 000 m2。现分小组分别采用竞争招聘制、经理委任制、基层推荐内部协调制的方式选聘一名项目经理。
A组采用竞争招聘制。其中角色包括企业经理1名，公司其他领导2～6名，申请人4～6名。经过个人自荐发言（申请人资料可由申请人扮演者自行编制），公司领导模拟审查申请资质，组织有资质的申请人进行答辩演讲，最终经过公司领导合议选聘一名项目经理。
B组采用经理委任制。其中角色包括企业经理1名，人事部门人员2人，企业党委书记1名。经理提名2～6人，受访员工5～6人。通过人事部门对被提名人以及企业员工的访问确定人事部门考察意见，在党政联席办公会议上经过企业经理、党委书记以及人事部门领导讨论，最终确定一名项目经理。
任务三
项目经理选任
C组采用基层推荐内部协调制。其中角色包括企业经理1名，人事部门人员2名，企业基层人员6～9名，项目经理提名5人。由企业基层人员在5位提名人中，分别提出2～3人，由人事部门集中意见后，对得票最高的候选人进行考核。考核可采取访问的形式，听取基层人员对候选人的意见，人事部门将意见汇总上报企业经理，由企业经理决定项目经理人选。
各组当选的项目经理需根据工程情况自行组建项目经理部，项目经理部规模、人选由项目经理决定。其余学生分别扮演建筑企业各个生产部门的工程人员，包括安全生产部、财务部、技术部、材料部、后勤部、设备部、质检部、计量部、专业工程部等。
任务三
项目经理选任
专业工程部又分泥工、木工、架子工、混凝土工、钢筋工、水电工，每个工种、部门有6人（6人工作水平分别为优、良、中），由选出的项目经理对大家进行游说挑选，最后依据各项目经理部工作水平评分确定项目经理部的得分（优秀员工6分/人，良好员工2分/人，中等员工1分/人），得分最高的项目经理可以获得一定奖励。
要求采用角色扮演方式完成以下两项任务。
① 在老师的组织安排下，各小组选择上述一种方式选出项目经理，其他学生扮演相关角色，通过竞争上岗，具体方案由任课老师设计。
② 当选的项目经理选配项目部门人员，并给每个人委任工作。
任务三
项目经理选任
二、任务分析
项目经理是项目经理部的核心，是项目目标能否实现的关键人物。那么如何选择项目经理呢？一般来说可以通过竞争招聘制、经理委任制和基层推荐内部协调制的方式选聘项目经理。但是不论通过哪种方式选择项目经理都是对项目经理综合素质的考量，项目经理要具备品格、能力、知识、体格四大方面的素质。另外根据相关法律法规的规定，项目经理必须由取得执业资格的建造师担任，这是我国的强制性规定。
任务三
项目经理选任
三、任务目标
1．知识目标
理解并掌握施工项目经理应具备的素质。
②
了解施工项目经理的概念和地位。
①
熟悉施工项目经理的确定的方式。
③
了解项目经理的责任制。
④
了解建造师资格与职责。
⑤
掌握注册建造师和项目经理的关系。
⑥
任务三
项目经理选任
2．能力目标
能陈述项目经理的素质要求。
任务三
项目经理选任
3．素质目标
③
具有资源优化组合意识。
具有团队合作意识。
④
②
具有较强的责任意识。
具有竞争意识。
①
任务三
项目经理选任
知识链接
一、施工项目经理的概念
项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理，是工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人。这就决定了项目经理在项目中是最高的责任者、组织者，也是项目决策的关键人物。他在项目管理中处于中心地位。
任务三
项目经理选任
二、施工项目经理的聘任
建筑施工企业选择项目经理应坚持以下三个基本点。
① 项目经理的选择方式必须有利于选聘适合项目管理的人担任项目经理。
② 项目经理产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制。
③ 项目经理最后的决定人选必须按照“经理聘任、合同约定”的原则，由企业经理任命。
目前我国选择施工项目经理一般有竞争招聘制、经理委任制和基层推荐内部协调制这三种方式，它们的选择范围、程序和特点各有不同。
任务三
项目经理选任
竞争招聘制的招聘范围可面向企业，也可面向社会，但要本着“先内后外”的原则。其招聘程序是：个人自荐→组织审查→答辩演讲→择优选聘。这种方式既可选优，又可增强项目经理的竞争意识和责任心。
1．竞争招聘制
经理委任制的委任范围一般仅限于企业内部的在聘干部。其委任程序是线经过企业经理提名，再组织人事部门考察，最后由党政联席办公会议决定。这种方式要求组织人事部门考核严格，企业经理知人善任。
2．经理委任制
任务三
项目经理选任
基层推荐内部协调制一般是由企业各基层向企业推荐若干人选，然后由人事组织部门综合各方面意见，进行严格考核后，提出拟聘用人选，报企业领导研究决定。
3．基层推荐内部协调制
注意
项目经理一经任命后，其身份是企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，他与企业经理是委托授权与被委托授权的关系，他们之间不存在集权与分权关系。项目经理必须按照企业法定代表人授权的时间、权限和范围进行具体的管理工作，不能越权。同时项目经理被任命后，如无特殊原因，在项目未完成前企业不能随意更换。
任务三
项目经理选任
施工项目经理是施工项目管理的中心，在整个施工活动中有举足轻重的地位。确立施工项目经理的地位是做好施工项目管理的关键。
① 施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人。
从企业内部看，施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目管理的总责任者，是项目动态管理的体现者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外关系看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见，施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。
三、施工项目经理的地位
任务三
项目经理选任
② 施工项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作与配合的桥梁和纽带。
在施工活动进行的过程中，施工项目经理代表企业协调与业主、监理单位、政府建设主管部门之间的关系，处理合同纠纷，使之相互紧密配合与协作。
③ 施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散和处理中心。
自上、自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中，项目经理通过对各种信息进行汇总分析，及时做出应对决策，并通过报告、指令、计划和协议等形式，对上反馈信息，对下、对外发布信息。
任务三
项目经理选任
④ 施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。
首先，施工项目经理必须是项目实施阶段的责任主体，是项目目标的最高责任者，而且目标实现还应该不超出限定的资源条件。责任是施工项目经理责任制的核心，它构成了施工项目经理工作的压力和动力，是确定施工项目经理权利和利益的依据。
其次，施工项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保施工项目经理能够承担起责任的条件与前提，所以权力的范围，必须视施工项目经理所承担的责任而定。如果没有必要的权力，施工项目经理就无法对工作负责。
任务三
项目经理选任
最后，施工项目经理还必须是施工项目的利益主体。利益是施工项目经理工作的动力，施工项目经理由于担负相应责任而得到报酬，所以利益的形式及利益的大小须与施工项目经理的责任对等。
任务三
项目经理选任
项目经理的品格素质是指项目经理从行为作风中表现出来的思路、认识、品行等方面的特征。例如，对国家民族的忠诚，良好的社会道德品质，管理道德品质，诚实的态度，坦率的心境及言而有信、言行一致的品格。
四、施工项目经理的素质
1．品格素质
根据我国的项目管理实践，施工项目经理应具备以下四个方面的素质。
任务三
项目经理选任
能力素质是项目经理整体素质体系中的核心素质。它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力，对于现代项目经理来说，知识和经验固然十分重要，但是归根结底要落实到能力上。能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关键，概括起来，包括以下六个方面。
2．能力素质
1）决策能力
决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上，即能够制定出各项决策并付诸实现。从决策程度来看，经理人员的决策能力可分解为收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力和选优抉择的能力。
任务三
项目经理选任
2）组织能力
项目经理的组织能力是指设计组织结构、配合组织成员以及确定组织规范的能力。这就要求项目经理能够运用现代组织理论，建立科学的、分工合理的、配套完善的、高效精干的组织机构，确定一整套保证组织有效运转的规范，并能够合理配备组织成员，做到知人善任。
3）创新能力
项目经理必须具备创新能力，这是由项目活动的竞争性所决定的。项目经理的创新能力可归纳为嗅觉敏锐、想像力丰富、思路开阔、设想多样、提法新颖等。
任务三
项目经理选任
4）协调与控制能力
项目经理作为项目的最高领导者必须具有良好的协调与控制能力，而且，项目的规模越大，对这方面的能力要求越高。项目经理的协调与控制能力是指正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛盾的能力。从项目内部看，经理要有较强的能力协调项目中各部门和所有成员的关系，控制项目资源配置，全面实施项目的总体目标。从项目与外部环境的关系来说，经理的协调能力还包括协调项目与政府、社会、各方面协作者之间的关系，尽可能地为项目创造有利的外部条件，减少或避免不利因素的影响。
在经理的协调能力中，最重要的是协调人与人之间的关系，因为项目的内外部关系很大程度上表现为人与人之间的关系，经理协调能力赖以实施的手段是沟通，应倾听各方意见，通过沟通和交流达到相互间的理解和支持。
任务三
项目经理选任
5）激励能力
项目经理的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力。从行为科学角度看，经理的激励能力表现为经理所采用的激励手段与下属士气之间的关系状态。如果采取某种激励手段导致下属土气提高，则认为经理激励能力较强；反之，如果采取某种手段导致下属士气降低，则认为该经理激励能力较低。
任务三
项目经理选任
6）社交能力
项目经理的社交能力即和企业内外、上下、左右有关人员打交道的能力。待人技巧高的经理会赢得下属的欢迎，因而有助于协调与下属的关系；反之，则常常引起下属反感，造成与下属关系紧张甚至隔离状态。在现代社会中，项目经理仅与内部人员发生交往远远不够，还必须善于同企业外部的各种机构和人员打交道，这种交道不应是一种被动的行为或单纯的应酬，而是在外界树立起良好形象，这关系到项目的生存和发展。那些注重社交并善于社交的项目经理，往往能赢得更多的投资者和合作者，使项目处于强有力的外界支持系统中。
任务三
项目经理选任
法约尔曾经提出，构成企业领导人的专门能力有技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安全能力等。每一种能力都是以知识为基础的。因此，理想的项目经理应该有解决问题所必要的知识储备。项目经理应掌握施工技术、经营和管理、法律和合同、施工项目管理等知识，并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构。
3．知识素质
项目经理应身体健康、精力充沛。
4．体格素质
任务三
项目经理选任
五、项目经理责任制
1．项目经理责任制
项目经理责任制是施工项目管理的基本制度，是评价施工项目经理工作绩效的基本依据。施工项目经理责任制的核心是施工项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。施工项目经理与施工项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行施工项目管理责任制度，确保施工项目目标全面实现。
任务三
项目经理选任
2．项目经理责任制的内容
项目经理责任制的内容主要包括以下几方面。
① 企业各层之间的关系。
② 项目经理的地位和素质要求。
③ 项目经理目标责任书的制定和实施。
④ 项目经理的责、权、利。
⑤ 项目管理的目标责任体系，包括项目经理的目标责任制、项目经理部内各职能部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制。
任务三
项目经理选任
3．项目管理目标责任书的内容
项目管理目标责任书的内容包括以下几方面。
① 企业各业务部门与项目经理部之间的关系。
② 项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式。
③ 施工企业应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。
④ 在企业制度规定以外的，由法定代表人向项目经理委托的事项。
⑤ 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。
⑥ 项目经理解职和项目经理部解体的条件和方法。
施工项目完成后，施工企业应对施工项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定提出奖惩意见，对施工项目经理部进行奖励或处罚。
任务三
项目经理选任
六、建造师
改革开放以来，在我国建设领域内已建立了注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册房地产估价师、注册规划师等执业资格制度。2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了《建造师执业资格制度暂行规定》（人发〔2002〕111号），这标志着我国建立建造师执业资格制度的工作正式建立。该《规定》明确规定，我国的建造师是指从事建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员。
建造师执业资格制度起源于英国，迄今已有150余年的历史。世界上许多发达国家已经建立了该项制度。具有执业资格的建造师已有了国际性的组织——国际建造师协会。我国建筑施工企业有10万多个，从业人员3 500多万，在从事建设工程项目总承包和施工管理的广大专业技术人员中，特别是在施工项目经理队伍中，建立建造师执业资格制度非常必要。这项制度的建立，促进了我国工程项目管理人员素质和管理水平的提高，进一步开拓国际建筑市场，更好地实施“走出去”的战略方针。
1．注册建造师的概念
任务三
项目经理选任
建造师分为一级建造师和二级建造师。一级建造师具有较高的标准、素质和管理水平，这有利于开展国际互认。同时，考虑我国建设工程项目量大而广，工程项目的规模差异悬殊，各地经济、文化和社会发展水平有较大差异，以及不同工程项目对管理人员的要求也不尽相同，设立二级建造师，可以适应施工管理的实际需求。
一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。报考人员要符合有关文件规定的相应条件。一级、二级建造师执业资格考试合格人员，会分别获得《中华人民共和国一级建造师执业资格证书》和《中华人民共和国二级建造师执业资格证书》。
2．建造师的资格
任务三
项目经理选任
建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人才，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。建造师注册受聘后，可以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。
在行使项目经理职责时，一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的具有特级、一级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师可以担任具有二级建筑业企业资质的建设工程项目施工的项目经理。大中型工程项目的项目经理必须逐步由取得建造师执业资格的人员
3．建造师的定位与职责
任务三
项目经理选任
取得建造师执业资格证书，且符合注册条件的人员，必须经过注册登记后，方可以建造师名义执业。建设部或其授权机构为一级建造师执业资格的注册管理机构；各省、自治区、直辖市建设行政主管部门制定本行政区域内二级建造师执业资格的注册办法，报建设部或其授权机构备案。准予注册的申请人员，分别获得《中华人民共和国一级建造师注册证书》《中华人民共和国二级建造师注册证书》。已经注册的建造师必须接受继续教育，更新知识，不断提高业务水平。建造师执业资格注册有效期一般为3年，期满前3个月，要再次办理注册手续。
4．建造师的注册
任务三
项目经理选任
建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是由企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。
项目经理责任制是我国施工管理体制上一个重大的改革，对加强工程项目管理，提高工程质量起到了很好的作用。建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续执行，国发〔2003〕5号文《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》是取消项目经理资质的行政审批，而不是取消项目经理。项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人，其职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。
5．注册建造师和项目经理的关系
任务三
项目经理选任
有变化的是，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件，是国家的强制性要求。但选聘哪位建造师担任项目经理，则由企业决定，是企业行为。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。所以，要充分发挥有关行业协会的作用，加强项目经理培训，不断提高项目经理队伍素质。
任务三
项目经理选任
任务实施
各小组根据任务引入案例的要求进行实施。
任务三
项目经理选任
任务评价与总结
一、任务评价
完成任务评价并填写任务评价表格，如表2-5所示。
表2-5 任务评价表
考核标准 考核依据 考核方式 得分小计
考核项目
（根据任务具体情况设定） 分值 自评 组评 师评
差 中 好 20% 30% 50%
收集信息能否满足解决任务的需要 3 4 5 ① 任务实施的表现，任务完成记录（过程）； ② 作业和解决各种问题报告
工作过程的安排是否合理、规范 6 8 10
能否积极提出问题和利用学习知识解决问题 6 8 10
陈述是否完整、准确、清晰 6 8 10
成果规范程度和正确性 3 4 5
遵守秩序及纪律情况 3 4 5
活动参与是否积极 3 4 5
团队合作精神表现情况 3 4 5
有新发现和应用 3 4 5 创新能力
合计 60 得分
任务三
项目经理选任
二、自我总结
① 此次任务完成中存在的主要问题有哪些？
② 问题产生的原因是什么？
③ 请提出相应的解决方法。
④ 你认为还需要加强哪些方面的指导（实际工作过程及理论知识）？

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