资源简介

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任务三 施工项目成本控制
任务四 施工项目安全管理
任务五 施工项目组织与协调
任务六 施工项目合同管理
任务一 施工项目质量控制
项目三 施工项目实施阶段管理
任务二 施工项目进度控制
任务三
施工项目成本控制
任务导入
一、任务案例
某住宅小区建筑面积41 465 m2，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、1栋框架商业楼组成（五层）。中标价格为4 710万元，平均价格1 135.89元/m2。合同形式为固定总价合同。工期10个月。质量标准为合格。合同要求：根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，再付工程结算款的10%，余下的5%待工程保修期满后支付。对于费用的增加或减少按照设计变更单项5 000元（含5 000元）以上调整，5 000元以下不调整的原则执行。
另外，对于业主指定的部分项目和材料的价格，指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担。
1．项目概况
任务三
施工项目成本控制
建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。本小区原清单预算为5 400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费预计为3%，利润预计为1.5%，投标压价为15%。因此有组织、有计划地进行控制、核算、考核、分析等工作，以降低成本，是决定项目是否盈利的关键。本项目由施工经验较为丰富的项目经理及班组承担，管理人员共计18人。公司要求盈利目标为200万元以上。
本项目经理部根据我公司现有状况并结合目前市场情况，将安装部分以130元/m2交由长期合作的专业队伍分包，并得到业主认可。
2．成本控制措施
任务三
施工项目成本控制
本案例主要以土建部分的人工费、材料费、机械费、其他直接费的控制过程为主线。以下提供的一些数据均为土建内容。
本小区的土建各类费用分析如表3-9所示。
表3-9 本小区的土建人材机等分析
序号 项目
名称 建筑
面积
（m2） 总价
（元） 单方造价
（元） 人工费
（元） 材料费
（元） 机械费
（元） 规费
（元） 管理费
（元） 利润
（元） 税金
（元）
1 1#
楼框剪 5 723.67 5 966 032 1 042.34 727 476 4 184 285 268 050 323 808 183 510 86 692 192 210
2 2#
楼框剪 8 476.33 8 884 181 1 048.12 1 023 018 6 330 989 388 214 464 248 261 441 132 070 284 200
3 3#
楼框剪 5 723.67 6 020 873 1 051.93 739 816 4 216 726 266 742 333 756 181 836 87 698 194 299
4 4#
楼砖混 4 756.05 4 142 596 871.02 514 488 2 899 082 184 845 229 006 124 988 62 727 127 460
5 5#
楼砖混 6 725.4 5 811 225 864.07 757 303 3 993 977 268 994 337 071 178 398 88 540 186 942
6 6#
楼砖混 5 773.2 5 589 555 968.19 701 801 3 891 088 253 695 312 376 172 143 86 142 172 309
7 7#
楼框架 4 287 5 295 045 1 235.14 562 232 3 790 219 288 030 259 155 152 545 80 941 161 924
8 合计 41 465.32 41 709 508 1 005.89 5 026 135 29 306 366 1 918 570 2 259 420 1 254 862 624 810 1 319 344
占总造价百分比（%） 12.05 70.26 4.60 5.42 3.01 1.50 3.16
任务三
施工项目成本控制
本项目的工程成本控制主要包括以下几部分。
1）人工费的控制
除安装工程已分包的部分外，土建部分人工费占土建全部工程费用12.05%。土建人工费用主要是从用工数量方面控制。通过以下的做法，可以达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
① 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（6%）一起包给班组，进行包干控制。
② 提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，杜绝窝工返工现象，提高劳动效率，并有意识地精减部分人员。
③ 技术含量较低的项目和专业性较强的项目，应分包给分包商，采取包干控制，降低工费。例如，土方为8元/m3，防水为24元/m2等。
任务三
施工项目成本控制
在施工过程中，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后，都应同清单报价中的用工数量进行对比，考核控制指标完成情况。本小区土建预算总用工175 600个，通过这种控制对比节约了用工1 500个，降低人工成本1500 29=43500元。
任务三
施工项目成本控制
2）材料费的控制
土建材料费占土建全部工程费的70.26%，直接影响工程成本和经济效益。材料成本控制包括材料订购、材料价格和材料用量三个方面的控制。
（1）材料订购的控制
考虑到资金的时间价值，有关人员应减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。按照工程进度及材料价值所占比例大小，将材料分为重点控制材料、一般控制材料、只需采取简单控制的材料三类。不同类型材料采用不同的采购原则和领料制度。例如，钢筋、混凝土为重点控制材料，沙石料、砌块等为一般控制材料，腻子、铅丝等为简单控制材料。
任务三
施工项目成本控制
（2）材料价格的控制
① 买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料。
② 运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。
③ 考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
（3）材料用量的控制
在材料用量控制方面，有关人员应做到以下几点。
① 坚持按定额确定材料的消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期、分批领用材料，如超出限额领料，相关人员要分析原因，及时采取纠正措施。
② 改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。例如，非承重墙使用的加气混凝土砌块等。
任务三
施工项目成本控制
④ 认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平。
⑤ 加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
在本案例中，中标后，通过与混凝土供应商的谈判及沟通，商品混凝土的价格降价8元/m3，钢筋比预估市场价格平均低3%，相应分包项目通过协商有所降低，其他部分材料经过货比三家、择优购料等方式也降低了采购价格，共降低了材料费用1 021 392元，其中：混凝土降低了16000 10=160000（元） ，钢筋降低了1270 127.08 ≈161392（元），其他材料及分包降低了480 000元，利用及节约了220 000元。
任务三
施工项目成本控制
3）机械费的控制
机械费占全部工程费的4.6%，本工程主要从以下四个方面进行控制。
① 根据工程的施工生产特点，相关人员向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；而对特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支，并且提高租用的机械利用率，各栋号穿插使用。在本案例中，塔吊实际发生成本只有25万元。
② 严格控制机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量，进一步减少配件和油料消耗的目的。
任务三
施工项目成本控制
③ 加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理、保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。
④ 加强操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。
按照以上要求进行控制，本工程机械费用为767 428元，整体降低了40%，达到理想的指标。
任务三
施工项目成本控制
4）其他直接费的控制
其他直接费控制是从项目工程耗用水、电、风、气的管理和辅助生产的临时措施费等方面加以控制，严格执行成本开支，加强节约，制止可能发生的浪费。例如，工程中损坏的模板可以用废旧木方钉成铺板加以利用等。本工程的其他直接费在投标报价中为2 310 000元，实际使用了1 760 000元，节约550 000元。
任务三
施工项目成本控制
5）造价全过程的控制管理
加强造价全过程控制，有关单位应做到以下几点。
① 在工期合理、质量满足要求的条件下，与业主、监理单位一同配合制定项目造价的具体目标及相应实施的规章制度。在此基础上，做好资金计划表，科学确定工程预付款额度与工程款拨付时间。
② 与监理一道做好施工单位已完成的工作内容及其工作量的确认，使监理与建筑公司在造价签证方面互相监督，及时弥补各自的失误。例如，在土方施工中，遇到废旧管沟需要处理，经过认真、细致地测量，实际数量比原清单数量多600多立方米，后经业主、监理、建筑公司三方共同复测证实后，得以更正，并增加造价13万元。
③ 做好施工现场经济技术签证的审核和设计变更的经济比较，并确定由此而引起的造价增减，及时调整工程拨付款额度。
任务三
施工项目成本控制
④ 认真处理好工程造价方面的索赔，使多产生的造价能最大限度的追回。
例如，原7#楼屋顶装饰架图纸仅为示意图，其报价是根据施工方案提供的内容及类似项目市场价格为20万元。施工中业主提供的实际施工图与原投标图出入较大，建筑公司提出的索赔金额是比原造价多出的12万元。业主根据固定总价合同提出由我方独自承担此项费用。建筑公司据理力争，以装饰架投影面积加大为由认定业主要求已超出了示意图所含盖的范围，改变了设计初衷，应按设计变更考虑，若不增加造价，建议按原投标示意图范围修改设计。业主考虑到设计、工期等各方面的影响，同意与家在哪住公司谈判，经过努力，建筑公司争取到索赔金额10万元。
任务三
施工项目成本控制
⑤ 随时做好材料、设备采购价，运杂费等的确认工作，防止漏洞产生而影响造价。
⑥ 每月根据已完成工作量进行结算审核报量，及时收回工程款以保证项目的顺利进行，防止因工程款未到位而影响到材料采购及工人的工资支付等。
⑦ 竣工后及时协助业主做好经济技术资料的移交工作并报送结算书。
在本案例中，通过与业主及时沟通谈判，最终结算金额为4 831万元。实现盈利2 412 130元，降低成本1 787 320元（本工程报价预留利润624 810元），占总造价5.12%，达到了利润总额超过200万元的目标。
问题1：分析该住宅工程成本控制过程中采用了哪些措施？
问题2：分析该住宅工程成本控制过程中采用了哪些控制方法？
问题3：有何改进建议？
任务三
施工项目成本控制
二、任务分析
“企业是利润中心，项目是成本中心”这是施工行业中广为流传的一句话。任何一个企业的发展和壮大都离不开“企业利润”这一源泉，施工企业也不例外。如果脱离了对基层项目部工程成本的有效管理和控制，无论什么样的企业也不可能获得丰厚的利润和长足地发展。因此，工程成本管理与控制是施工企业的核心问题。
施工项目成本控制是一个动态的过程。施工项目成本控制的任务包括施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析和施工成本考核等主要环节，其中成本计划的实施为关键环节。因此，进行施工项目成本控制，必须具体研究每个环节的有效工作方式和关键控制措施，从而取得施工项目整体成本控制的效果。
任务三
施工项目成本控制
要达到控制成本的目的，必须对人工费、机械费、其他直接费用和现场管理费等分别采取科学的方法，进行有效控制。引起成本超支的因素很多，若要消除超支，通常要压缩已经超支的成本，但又不损害其他目标是十分困难的。对成本的控制必须与工期、质量、合同、功能一起全盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或使生产效率提高时，成本才能降低。例如，寻找新的、更好的、效率更高的技术方案，重新选择供应商（但会产生供应风险、选择需要时间），改变实施过程，改变工程质量标准，减少工作量、作业范围或要求，变更工程范围，索赔等。
任务三
施工项目成本控制
三、任务目标
1．知识目标
了解施工项目成本计划的编制方法。
③
熟悉施工项目成本的组成。
①
掌握施工项目成本管理的内容和措施。
②
掌握施工项目成本控制的方法。
⑤
熟悉施工项目成本控制的程序和步骤。
④
熟悉施工项目成本核算与分析。
⑥
任务三
施工项目成本控制
2．能力目标
②
能参与实施施工项目成本控制。
会选择成本控制的方法。
①
③
会选择成本分析的方法。
任务三
施工项目成本控制
3．素质目标
③
具备团队合作意识。
具有发现问题和解决问题的能力。
④
②
具备项目沟通协调意识。
具备节约成本的观念。
①
任务三
施工项目成本控制
知识链接
一、施工项目成本管理的特点、任务和措施
1．施工项目成本管理的特点
施工项目成本管理是项目控制目标之一，因而具有所有项目目标管理的特点，同时，在项目运行过程中也必然存在区别于其他目标管理的特征，具体内容如下。
① 工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品。由于每一个工程的设计图纸和施工条件都不一样，因而各个工程的施工过程和成本形成都千差万别，很难用统一的模式来评价和预测工程成本。因此，相关人员必须做到具体问题具体分析，对工程项目进行个性化处理。
任务三
施工项目成本控制
② 由于工程成本是随工程进度而逐渐投入的，这就需要施工企业管理部门对工程成本进行较好地事先预测以及在工程运行过程中较好地运用动态控制原理加以调控，否则，工程竣工时工程成本消耗已经形成，任何人都无法改变。
③ 工程项目涉及专业较多，工程施工环节复杂，受外界因素影响极其严重。施工项目的整个实施过程，人为因素较多，导致工程成本的“跑、冒、滴、漏”等现象比较严重，仅依靠传统的财务记账来描述成本变化、进行成本管理，远远不能满足施工企业成本管理的要求。
任务三
施工项目成本控制
2．施工项目成本管理的任务
施工成本管理的具体任务主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析和施工成本考核。
1）施工成本预测
施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用专门的方法，对未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的估计，它是在工程施工以前对成本进行的估算。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据，它通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工的施工项目或将完工的施工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，最终预测出工程的单位成本或总成本。
任务三
施工项目成本控制
2）施工成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，同时也是项目进行降低成本的指导文件和设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
任务三
施工项目成本控制
3）施工成本控制
施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
施工项目建设的施工成本控制应贯穿于项目的投标阶段至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。一般情况下，在项目的施工过程中我们不仅要对施工成本进行事前控制、事中控制（过程控制）和事后控制，同时还需要按照动态控制原理的要求对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
任务三
施工项目成本控制
在这个过程中，合同文件和成本计划成为了成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料则成为了成本控制过程中的动态资料。成本控制工作最后要以报告的形成，上报上级管理层。成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全以及其他目标进展报告结合，制成综合性进展报告。
任务三
施工项目成本控制
4）施工成本核算
施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成本核算制，它与项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。
施工成本核算一般包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要相关人员正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，并计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等环节的依据。
任务三
施工项目成本控制
5）施工成本分析
施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，它包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。
对于成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。相关人员要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正，这才是施工成本分析重要性的体现。
小贴士
成本分析的方法可以单独使用，也可结合使用。尤其是在进行成本综合分析时，必须使用基本方法。为了更好地说明成本升降的具体原因，必须依据定量分析的结果进行定性的分析。
任务三
施工项目成本控制
6）施工成本考核
施工成本考核是指在施工项目完成后，对该项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励或处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
任务三
施工项目成本控制
施工成本管理的每一个环节都是相互联系和作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定的目标的具体化；成本控制是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策成本目标的实现；成本核算是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目的成本预测和决策提供基础资料；成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
因此，施工成本管理工作的内容是具体而又复杂的，它们之间环环相扣。要做好成本控制，就必须提高每一个环节的工作质量，保证施工成本管理工作的效率，才能为成本管理工作提供有价值的信息。
任务三
施工项目成本控制
3．施工项目成本管理的措施
为了更好地保证施工成本管理工作的理想效果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施和合同措施。
1）组织措施
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，例如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务以及职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员也应负有成本控制责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。
任务三
施工项目成本控制
2）技术措施
施工过程中降低成本的技术措施包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。
任务三
施工项目成本控制
3）经济措施
经济措施是最容易被人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，对其进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问题，这可能引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。由此可见，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。
任务三
施工项目成本控制
4）合同措施
采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。
通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，例如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。
任务三
施工项目成本控制
二、施工项目成本预测
成本预测是成本计划的基础，可为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1．人工、材料、机械费用预测
1）人工费
结合工人的工资水平及社会劳务市场的行情，分析工程项目采用的人工费单价，再根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程中的人工费。
任务三
施工项目成本控制
2）材料费
材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握。有关人员要分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费；分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，以及用量的差异，汇总分析预算中的材料费。
3）机械费
测算实际将要发生的机械使用费。同时，还需计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备的摊销费。
任务三
施工项目成本控制
结合施工现场以及项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合比较实施性施工组织所采用的施工方法与定额中施工方法的不同，依据实际情况作出正确的预测。
2．施工方案引起费用变化的预测
工程量清单或设计图样中没有给定的，又是施工中不可缺少的辅助工程，也需根据实施性施工组织作好具体实际的预测。
3．辅助工程费的预测
任务三
施工项目成本控制
大型临时设施费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
4．大型临时设施费的预测
小型临时设施费按实际发生，并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员的数量、设备的多少来核定预测目标值。
5．小型临时设施费、工地转移费的预测
项目成本目标的风险分析就是对在本项目中可能影响目标实现的因素，如气候、电力、资金到位情况等进行事前分析。
6．成本失控的风险预测
任务三
施工项目成本控制
三、施工项目成本计划
施工项目成本计划的编制程序包括：搜集和整理资料→估算计划成本→编制成本计划草案→综合平衡，编制正式的成本计划。
1．施工项目成本计划的编制程序
1）搜集和整理资料
广泛搜集资料并进行归纳整理，是编制成本计划的必要步骤，搜集的资料即编制成本计划的依据。这些资料主要包括以下内容。
① 国家和上级部门有关编制成本计划的规定。
② 项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和其他有关技术经济指标。
③ 有关成本预测、决策的资料。
任务三
施工项目成本控制
④ 施工项目的施工图预算、施工预算。
⑤ 施工组织设计。
⑥ 施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料。
⑦ 施工项目使用的机械设备的生产能力及其利用情况。
⑧ 计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料。
⑨ 以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的分析资料。
⑩ 同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和有效措施。
本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施。
国外同类项目的先进成本水平情况等资料。
任务三
施工项目成本控制
2）估算计划成本
估算计划成本即确定目标成本。财务部门在掌握了丰富的资料并加以整理分析后，特别是在对基期成本计划完成情况进行分析的基础上，根据有关的设计、施工等计划，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、能源及各种设施等，结合计划期内各种因素的变化和准备采取的各种增产节约措施，进行反复测算、修订、平衡后，估算生产费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本。
小贴士
确定目标成本并把总的目标分解落实到各相关部门、班组，大多采用工作分解法。
任务三
施工项目成本控制
3）编制成本计划草案
对大中型项目，经项目经理部批准下达成本计划指标后，各职能部门应充分发动工作人员进行认真的讨论，在总结上期成本计划完成情况的基础上，结合本期计划指标，找出完成本期计划的有利因素和不利因素，提出“挖掘潜力、克服不利因素”的具体措施，以保证计划任务的完成。为了使指标真正落实，各部门应尽可能将指标分解落实下达到各班组及个人，使得目标成本的降低额和降低率得到充分的讨论、反馈、再修订，使成本计划尽可能地切合实际。
任务三
施工项目成本控制
4）综合平衡，编制正式的成本计划
在各职能部门上报了部门成本计划和费用预算后，项目经理部首先应结合各项技术经济措施，检查各计划和费用预算是否合理可行，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调、衔接。
其次，要从全局出发，在保证企业下达的成本降低任务或本项目目标成本实现的情况下，以生产计划为中心，分析研究成本计划与生产计划、劳动工时计划，材料成本与物资供应计划，工资成本与工资基金计划、资金计划等的相互协调平衡。经反复讨论、多次综合平衡，最后确定的成本计划指标，即可作为编制成本计划的依据。项目经理部正式编制的成本计划，上报企业有关部门后即可正式下达至各职能部门执行。
任务三
施工项目成本控制
1）施工预算法
施工预算法主要是以施工图中的工程实物量，套以施工工料消耗定额，计算工料消耗量，并进行工料汇总，然后统一以货币形式反映施工生产耗费水平。因此，编制施工预算应充分了解投标估价过程、合同及施工条件、降低成本的措施、合理的施工方案等内容。
采用施工预算法编制成本计划时，必须考虑结合技术节约措施计划，以进一步降低施工生产耗费水平。施工预算法的计划成本用如下公式表示：
施工预算法的计划成本（目标成本）= 施工预算施工生产耗费水平（工料消耗费用）– 技术节约措施计划节约额
2．施工项目成本计划的编制方法
任务三
施工项目成本控制
2）技术节约措施法
技术节约措施法是指以该施工项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能取得的经济效果为施工项目成本降低额，然后得出施工项目的计划成本的方法。技术节约措施法的计划成本用如下公式表示：
施工项目计划成本 =施工项目预算成本 –技术节约措施计划节约额（降低成本额）
3）成本习性法
成本习性法主要是按照成本习性，将成本分成固定成本和变动成本两类，并以此作为计划成本，分析工程项目的变动成本总额和固定成本总额。在成本按习性划分为固定成本和变动成本后，计划成本可用下列公式计算：
施工项目计划成本 =施工项目变动成本总额 +施工项目固定成本总额
任务三
施工项目成本控制
4）按实计算法
按实计算法就是施工项目经理部有关职能部门（人员），以该项目施工图预算的工料分析资料作为控制计划成本的依据。根据施工项目经理部执行施工定额的实际水平和要求，由各职能部门归口计算各项计划成本。
任务三
施工项目成本控制
施工项目成本控制的依据包括：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。
四、施工项目成本控制
1．施工项目成本控制的依据
1）工程承包合同
施工成本控制要以工程施工承包合同为依据，围绕着保证工程质量、降低工程成本这个终极目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以便获得最大的经济效益。
任务三
施工项目成本控制
2）施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
3）进度报告
进度报告提供了工程进度中每一时刻的工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免更多的损失。
任务三
施工项目成本控制
4）工程变更
在施工项目的实施过程中，由于各方面的主、客观原因，工程变更是难以避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工顺序变更和工程数量变更等内容。一旦出现变更，施工项目的工程量、工期、成本等要素都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员应通过对工程变更当中的各类数据进行计算、分析，随时掌握工程变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，并判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
当然，除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。
任务三
施工项目成本控制
施工项目管理者对工程施工项目成本的控制只能通过“事前控制”和“动态控制”两种方式。
事前控制是根据工程预算和工程历史经验数据，事先对施工项目的材料费、机械使用费和人工费制定消耗量、单价标准，并运用多种控制手段，将工程成本控制在合理范围内，实现预期利润的一种成本控制方法。
动态控制是指在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。
施工成本控制的一般步骤包括：比较、分析、预测、纠偏和检查，具体内容如下所述。
2．施工项目成本控制的步骤
任务三
施工项目成本控制
1）比较
比较是指按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已经出现偏差。
2）分析
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性以及偏差产生的原因。这一环节是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同情况的再次发生，减少由此造成的损失。
3）预测
预测是指按照工程实际完成情况估计最终完成此项目所需的总费用。
任务三
施工项目成本控制
4）纠偏
纠偏是指当施工项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据施工项目的具体情况、偏差分析结果和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能减小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，这是因为偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏的主要对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等（具体内容前面内容已经阐述，这里不再介绍）。
5）检查
这一环节是指对施工项目的进展情况进行跟踪和检查，其目的是及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
任务三
施工项目成本控制
1）施工成本计划的预控
为使成本控制落到实处，项目经理部应将成本控制责任分解落实到各个岗位、专人，对成本进行全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。施工项目成本目标责任制就是项目经理部将施工项目的成本目标按管理层次进行再分解，成为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本控制体系。
3．施工项目成本控制的方法
任务三
施工项目成本控制
建立施工项目成本目标责任体系，首先要确立施工项目成本责任制，关键是责任者责任范围的划分和对费用的可控程度的确定；其次要对施工项目成本目标责任进行分解，如表3-10所示。然后建立从公司、项目经理到班组的成本考核体系（见表3-11），促进成本责任制的落实。
表3-10 施工项目成本目标责任划分表
责任者 主 要 职 责
项
目
经
理 预算员 编制“两算（施工图预算和施工预算）”，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成实物工程量统计表，进行工程变更的成本控制
技术人员 参与编制施工组织设计，优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表
劳动定额员 验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等
施工员 编制各类施工进度计划，签发施工任务单，控制施工工期并负责做好项目统计工作
机管员 负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好率和利用率；负责外来机械租赁费的控制
材料员 编制各类材料使用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录；负责提供材料耗用月报、周转材料租赁单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本
质监员 负责质量检查、验收工作，控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料
行政事务员 负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理
安全场容
管理员 负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧、利废、节约、代用等降低成本的措施；负责安全宣传教育，落实安全措施，预防事故发生
成本员 负责编制项目目标成本（成本计划），及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的“三算”分析，编制成本报表
构件员 负责构配件使用的加工计划申请、验收（包括甲供构配件），按月提供构配件耗用表，以及现场构配件的合理堆放和保管
任务三
施工项目成本控制
表3-11 施工项目成本考核内容
考核对象 考 核 内 容
企业对项目经理的考核 ① 项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；
② 成本控制责任制的落实情况；
③ 成本计划的编制和落实情况；
④ 对各部门、作业队、班组责任成本的检查和考核情况；
⑤ 在成本控制中贯彻责、权、利相结合原则的执行情况
项目经理对各部门的考核 ① 本部门、本岗位责任成本的完成情况；
② 本部门、本岗位成本控制责任的执行情况
项目经理对作业队的考核 ① 对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况；
② 劳务合同以外的补充收费情况；
③ 对班组施工任务单的管理情况；
④ 对班组完成施工后的考核情况
项目经理对生产班组的考核 考核班组责任成本（以分部分项工程成本为责任成本）完成情况
任务三
施工项目成本控制
最后，将施工图预算成本与施工预算成本作对比以进行成本控制。例如，首先以施工图预算控制成本支出。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”（或称“量入为出”），是有效的方法之一。这样可以对人工费，材料费，钢管脚手架、钢模板等周转设备使用费，施工机械使用费，构件加工费和分包工程费实行有效的控制。然后以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。
项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排，必须签收施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
任务三
施工项目成本控制
任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料与施工预算的对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程的工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节约或超支情况。
任务三
施工项目成本控制
2）施工成本的过程控制
施工阶段是控制施工项目施工成本发生的主要阶段，该阶段施工成本控制是通过确定成本目标并按成本计划值进行施工资源的配置，同时对施工现场发生的各种成本费用进行有效地控制，其具体的控制方法如下。
（1）人工费的控制
人工费的控制一般实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
任务三
施工项目成本控制
（2）材料费的控制
材料费控制一般同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
① 材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等方法进行有效控制，保证材料物资的消耗在控制范围内。
定额控制：指对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期、分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
任务三
施工项目成本控制
指标控制：指对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。可以根据以往施工项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以此控制发料，超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
计量控制：指准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查工作。
包干控制：指在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
任务三
施工项目成本控制
② 材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由市场采购价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
施工项目的材料物资包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品，从价值角度看，其约占建筑安装工程造价的60%～70%以上，重要程度自然是不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同（这里不再赘述）。
任务三
施工项目成本控制
（3）施工机械使用费的控制
合理选择、使用施工机械设备对施工项目成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据一些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6%～10%。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，应根据工程特点和施工条件确定采取的起重运输机械的组合方式。在确定采用的组合方式时，应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。
施工机械使用费主要由机械台班数量和单价两方面决定，为了有效控制施工机械使用费支出，主要应做到以下几点。
① 合理安排施工生产顺序，加强设备租赁计划的管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
② 加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
③ 加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
④ 做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。
任务三
施工项目成本控制
（4）施工分包费用的控制
分包工程价格的高低，必然对施工项目成本产生一定的影响。因此，分包价格的控制也是施工项目成本控制的重要工作之一。项目管理者应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
任务三
施工项目成本控制
3）赢值（挣值）法
赢值法（EVM，Earned Value Management）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程管理公司已普遍采用此法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。
任务三
施工项目成本控制
（1）赢值法的三个基本参数
① 已完工作预算费用。
已完工作预算费用（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。由于业主正是根据这个值作为支付承包人完成工作量相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢值或挣值，其公式如下。
已完工作预算费用（BCWP）= 已完成工作量× 预算单价
任务三
施工项目成本控制
② 计划工作预算费用。
计划工作预算费用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled）是指根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用（BCWS）= 计划工作量 ×预算单价
③ 已完工作实际费用。
已完工作实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）是指到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）= 已完成工作量 ×实际单价
任务三
施工项目成本控制
（2）赢值法的四个评价指标
在以上三个基本参数的基础上，可以确定出赢值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
① 费用偏差（CV，Cost Variance）。
费用偏差（CV）= 已完工作预算费用（BCWP）– 已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CV）为负值时，表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
② 进度偏差（SV，Schedule Variance）。
进度偏差（SV）= 已完工作预算费用（BCWP）– 计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV）为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
任务三
施工项目成本控制
③ 费用绩效指数（CPI）。
费用绩效指数（CPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当CPI <1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当CPI >1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
④ 进度绩效指数（SPI）。
进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当SPI <1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当SPI >1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
任务三
施工项目成本控制
注意
绝对偏差有其不容忽视的局限性。例如，同样是10万元的费用偏差，对于总费用1 000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。
过去当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。在项目的费用、进度综合控制中引入赢值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，从而可以定量地判断进度、费用的执行效果。
任务三
施工项目成本控制
4）施工成本偏差分析的方法
施工成本偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。
（1）横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比，如图3-12所示。
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
图3-12 横道图法的费用偏差分析
任务三
施工项目成本控制
（2）表格法
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据，如表3-12所示。
表3-12 费用偏差分析表
项目编码 （1） 041 042 043
项目名称 （2） 木门窗
安装 钢门窗
安装 铝合金
门窗安装
单位 （3）
预算（计划）单价 （4）
计划工作量 （5）
计划工作预算费用（BCWS） （6）= （5）×（4） 30 30 40
已完成工作量 （7）
已完成工作预算费用（BCWP） （8）= （7） ×（4） 30 40 40
实际单价 （9）
其他款项 （10）
已完成工作实际费用（ACWP） （11） =（7） ×（9）+ （10） 30 50 50
费用局部偏差 （12） =（8） –（11） 0 –10 –10
费用绩效指数（CPI） （13） =（8） （11） 1 0.8 0.8
费用思计偏差 （14）= ∑(12) –20
进度局部偏差 （15）= （8）–（6） 0 10 0
进度纯净指数（SPI） （16）=（8） ÷（6） 1 1.33 1
进度累计编差 （17）= ∑(15) 10
任务三
施工项目成本控制
（3）曲线法
在项目实施过程中，计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）和已完工作实际费用（ACWP）可以分别形成一条曲线，如图3-13所示。
图3-13 赢值法评价曲线
任务三
施工项目成本控制
图中：BAC（budget at completion）——项目完工预算，指编计划时预计的项目完工费用。
EAC（estimate at completion）——预测的项目完工估算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况预测的项目完工总费用。
ACV（at completion variance）——预测项目完工时的费用偏差。
三者关系为ACV=BAC – EAC。
采用赢值法进行费用、进度综合控制，还可以根据曲线图中当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。
任务三
施工项目成本控制
例题资料
某工程项目有2 000 m2缸砖面层地面施工任务交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量如表3-13所示，该工程进行了3个月以后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其数值也如表3-14所示。
表3-13 工作量表
工作项目名称 平整场地 室内夯填土 垫层 缸砖面砂浆结合 踢脚
单位 100 m2 100 m2 10 m2 100 m2 100 m2
计划工作量（三个月） 150 20 60 100 13.55
计划单价（元/单位） 16 46 450 1 520 1 620
已完成工作量（三个月） 150 18 48 70 9.5
实际单价（元/单位） 16 46 450 1 800 1 650
任务三
施工项目成本控制
问题：
① 试计算并用表格法列出至第3个月末时各工作的计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）和已完工作实际费用（ACWP），并分析费用局部偏差值、费用绩效指数CPI、进度局部偏差值、进度绩效指数SPI，以及费用累计偏差和进度累计偏差。
② 用横道图法表明各项工作的进展以及偏差情况，并在图上分析标明其偏差情况。
③ 用曲线法表明该项施工任务总的计划和实际进展情况，标明其费用及进度偏差情况（说明：各工作项目在三个月内均是以等速、等值进行的）。
任务三
施工项目成本控制
解析：① 用表格法分析费用偏差，如表3-14所示。
表3-14 缸砖面层地面施工费用分析表
项目编码 （1） 001 002 003 004 005 总计
项目名称 （2） 平整
场地 室内
夯填土 垫层 缸砖面结合 踢脚
单位 （3） 100 m2 100 m2 10 m2 100 m2 100 m2
计划工作量（三个月） （4） 150 20 60 100 13.55
计划单价（元/单位） （5） 16 46 450 1 520 1 620
计划工作预算费用（BCWS） （6） =（5） ×（4） 2 400 920 27 000 152 000 21 951 204 271
已完成工作量（三个月） （7） 150 18 48 70 9.5
已完工作预算费用（BCWP） （8）= （7） ×（5） 2 400 828 21 600 106 400 15 390 146 618
实际单价（元/单位） （9） 16 46 450 1 800 1 650
已完工作实际费用（ACWP） （10）= （7） ×（9） 2 400 828 21 600 126 000 15 675 166 503
费用局部偏差 （11） =（8） –（10） 0 0 0 –19 600 –285
费用绩效指数（CPI） （12） =（8） ÷（10） 1.0 1.0 1.0 0.847 0.98
费用思计偏差 （13）= ∑ （11） –19 885
进度局部偏差 （14） =（8） –（6） 0 -92 –5 400 –45 600 -6 561
进度绩效指数（SPI） （15） =（8） ÷（6） 1.0 0.90 0.8 0.7 0.70
进度累计偏差 （16）= ∑ （14） –57 653
任务三
施工项目成本控制
表3-15 费用偏差分析表
项目编号 项目名称 费用数额（千元） 费用偏差（千元） 进度偏差（千元）
001 平整场地 0 0
002 夯填土 0 -0.09
003 垫层 0 -5.40
004 缸砖面
结合 -19.6 -45.6
005 踢脚 -0.29 -6.56
合计 -19.89 -57.65
② 横道图费用偏差分析，如表3-15所示，其中各横道表示形式如下。
计划工作预算费用（BCWS）： ；完成工作预算费用（BCWP）： ；已完成工作实际费用（ACWP）： 。
（注：因空间所限，表中各项工作的横道比例尺寸大小不同。）
任务三
施工项目成本控制
③ 用曲线法表明该项施工任务在第3个月末时，其费用及进度的偏差情况如图3-14所示。用曲线法分析时，由于假定各项工作均是等速进行，故所绘曲线呈直线形。
图3-14 费用及进度的偏差情况
任务三
施工项目成本控制
5）施工成本偏差原因分析与纠偏措施
（1）偏差原因分析
在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，这表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而可以采取有针对性的措施，减少或避免相同情况的再次发生。在进行偏差原因分析时，应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来。导致不同工程项目产生费用偏差的原因具有一定共性，因而可以通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为该项目采用预防措施提供依据。
任务三
施工项目成本控制
一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，如图3-15所示。
图3-15 费用偏差原因
任务三
施工项目成本控制
（2）纠偏措施
通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更有利，可以使工程范围减少、生产效率提高、成本降低时，才能采用。例如，寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；改变实施过程；变更工程范围；索赔，如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。
任务三
施工项目成本控制
6）施工阶段成本控制的有效途径
① 按照“量价分离”原则，直接控制工程成本。
a．材料费的控制。
材料费的控制包括用量控制和价格控制两个方面。材料用量控制一般要认真审核图纸，提前计算出工程量，各施工班组只能在规定限额内分批领用所需的工程材料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。材料价格控制则要通过对市场行情的调查，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。
任务三
施工项目成本控制
b．人工费的控制。
在人工费控制方面，首先根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制；其次通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。
c．机械费的控制。
机械费的控制主要是充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。
任务三
施工项目成本控制
d．施工项目质量控制。
在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，以免造成不必要的人力物力的浪费。
② 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。
按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。
任务三
施工项目成本控制
③ 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。
在安排工期时，注意处理工期与成本之间的关系，均衡有节奏的进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
④ 从“开源”原则出发，增加预算收入。
施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目目标的实现。
任务三
施工项目成本控制
五、工项目成本核算与分析
1．施工项目成本核算对象的划分
成本核算对象是指在计算工程成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。成本核算对象的确定，是设立工程成本明细分类账户，归集和分配生产费用以及正确计算工程成本的前提。
具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时还应考虑成本管理上的要求。由于建筑产品用途的多样性，带来了设计、施工的单件性。每一建筑安装工程都有其独特的形式、结构和质量标准，需要一套单独的设计图纸，在建造时需要采用不同的施工方法和施工组织。即使采用相同标准的设计，但由于建造地点的不同，在地形、地质、水文以及交通等方面也会有差异。这样，施工企业单件性生产的特点，就决定了施工企业成本核算对象的独特性。
任务三
施工项目成本控制
施工项目不等于成本核算对象。有时一个施工项目包括几个单位工程，需要分别进行核算。单位工程是编制工程预算、制订施工项目工程成本计划和与建设单位结算工程价款的计算单位。按照分批（定单）法原则，施工项目成本一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。一般来说，有以下几种划分方法。
① 各单位工程由几个施工单位共同施工时，各施工单位都应以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。
任务三
施工项目成本控制
② 规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
③ 一个建设项目由同一施工单位施工，并在同一施工地点，属同一结构类型，开竣工时间相近的若干单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
④ 改建、扩建的零星工程，可以将开竣工时间相接近的，属于同一建设项目的各个单位工程合并作为一个成本核算对象。
⑤ 土石方工程、打桩工程，可以根据实际情况和管理需要，以一个单项工程为成本核算对象，或将同一施工地点的若干个工程量较少的单项工程合并为一个成本核算对象。
成本核算对象确定后，各种经济、技术资料归集必须与此统一，一般不要中途变更，以免造成项目成本核算不实，结算漏账和经济责任不清的弊端。
任务三
施工项目成本控制
点拨
以上这几种划分成本核算对象的方法，是为了细化项目成本核算和考核项目经济效益，而并没有削弱项目经理部作为工程承包合同事实上的履约主体和对工程最终产品以及建设单位负责的管理实体的地位。
任务三
施工项目成本控制
2．施工项目成本核算方法
施工项目成本核算方法包括：实际成本数据的归集、成本核算主要因素分析、建立信息化的成本核算体系和“三算”跟踪分析。
1）实际成本数据的归集
项目经理部必须建立完整的成本核算账务体系，应用会计核算的办法，在配套的专业核算辅助下，对项目成本费用的收、支、结、转进行登记、计算，归集实际成本数据。项目成本核算的账务体系，主要包括会计科目、会计月报表和必要的核算台账。
任务三
施工项目成本控制
2）成本核算主要因素分析
对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，对每一科目进行核算会造成信息成本较高，得不偿失，因此没有必要。在涉及成本的因素中，主要包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如，进行钢筋加工作业时，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况，都可能成为成本核算的因素。
项目成本核算的对象应该是可控成本。例如，若钢材由企业统一采购，钢材市场价格是不可控成本，则不能作为成本核算的因素；否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。
任务三
施工项目成本控制
对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法（ABC分析法）、因果分析图法等。同时还要对主要成本核算因素进行敏感性分析，通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
点拨
排列图法就是将影响工程质量的各种因素，按照出现的频数，从大到小排列在横坐标上，在纵坐标上标出因素出现的累积频数，并画出对应的变化曲线的分析方法。
因果分析图法又称鱼刺图，是一种逐步深入研究寻找影响产品质量原因的方法。由于在实际工程管理过程中，产生质量问题的原因是多方面的，而每一种原因的作用又不同，往往需要在考虑综合因素时，按照从大到小、从粗到细的方法，逐步找到产生问题的根源。
任务三
施工项目成本控制
3）建立信息化的成本核算体系
建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既可以是工程质量检查、进度监督人员，又可以是成本控制和核算人员。管理人员在每天结束工作前，应保证1小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内容之一。
通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员通过成本核算、数据汇总、整理、加工这些过程，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
任务三
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4） “三算”跟踪分析
“三算”跟踪分析是指对分部分项工程的实际成本与施工预算成本及施工图预算成本进行逐项分别比较，即找出事后实际成本与事前计划成本的差异。实际成本反映工程进行中的实际费用状况，施工预算确定的是工程计划成本，施工图预算确定的是工程预算成本。“三算”对比反映了成本目标的执行结果，通过对比，可找出节约或超支的原因，研究解决措施，实现对项目成本的控制，避免发生成本亏损。
为了及时、准确、有效地进行“三算”跟踪分析，应按分部分项内容和成本要素划分“三算”跟踪分析项目，先按成本要素分别填制，然后再汇总分部分项综合成本。项目成本偏差有实际偏差、计划偏差和目标偏差，分别按如下式计算：
实际偏差 =实际成本 –合同预算成本
计划偏差 =合同预算成本 –施工预算成本
目标偏差 =实际成本– 施工预算成本
任务三
施工项目成本控制
施工图预算成本、施工预算成本和实际成本之间的关系如图3-16所示。从图中可以看出，项目的实际成本总是以施工预算成本为均值轴线上下波动。通常情况下，实际成本会低于施工图预算成本，但偶尔也可能高于施工图预算成本。
图3-16 施工图预算成本、施工预算成本和实际成本之间的关系
任务三
施工项目成本控制
3．施工项目成本分析的方法
施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。
1）比较法
比较法又称“指标对比分析法”，这种方法具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式。
① 将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。
任务三
施工项目成本控制
② 本期实际指标与上期实际指标对比。通过本期实际指标与上期实际指标对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。
③ 与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而可以采取措施赶超先进水平。
任务三
施工项目成本控制
2）比较法
因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下。
① 确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异。
② 确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）。
③ 以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数。
④ 将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。
⑤ 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。
⑥ 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。
任务三
施工项目成本控制
例题资料
商品混凝土目标成本为443 040元，实际成本为473 697元，比目标成本增加30 657元，资料如表3-16所示。
表3-16 商品混凝土目标成本与实际成本对比表
项目 单位 目标 实际 差额
产量 m3 600 630 +30
单价 元 710 730 +20
损耗率 % 4 3 –1
成本 元 443 040 473 697 +30 657
任务三
施工项目成本控制
解析：分析成本增加的原因如下。
① 分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为30 657元。该指标是由产量、单价、损耗率三个因素组成的，排序如表3-16所示。
② 以目标数443 040元（600 ×710 × 1.04）为分析替代的基础。
第一次替代产量因素，以630替代600， 630 ×710 × 1.04=465192(元）。
第二次替代单价因素，以730替代710，并保留上次替代后的值， 630 ×730 × 1.04=478296(元） 。
第三次替代损耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值， 630 ×730 × 1.03=473967(元）。
任务三
施工项目成本控制
③ 计算差额。
第一次替代与目标数的差额 =465192-443040=22152（元）。
第二次替代与第一次替代的差额 =478926-465192=13104（元）。
第三次替代与第二次替代的差额 =473697-478296= –4599（元）。
④ 产量增加使成本增加了22 152元，单价提高使成本增加了13 104元，而损耗率下降使成本减少了4 599元。
⑤ 各因素的影响程度之和为 22152+13104–4599=30657 （元），与实际成本和目标成本的总差额相等。
任务三
施工项目成本控制
为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析表来求出各因素变动对实际成本的影响程度，其具体形式如表3-17所示。
表3-17 商品混凝土成本变动因素分析表
顺序 连环替代计算 差异（元） 因素分析
目标数 600×710×1.04
第一次替代 630 ×710 × 1.04 22 152 由于产量增加30 m3成本增加22 152元
第二次替代 630 ×730 × 1.04 13 104 由于单价提高20元成本增加13 104元
第三次替代 630 ×730 × 1.03 –4 599 由于损耗率下降1%，成本减少4 599元
合计 22152+13104–4599=30657 30 657
任务三
施工项目成本控制
3）差额计算法
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。
4）比率法
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种。
点拨
相对数是指两个有联系的指标的比值，它可以从数量上反映两个相互联系现象之间的对比关系。相对数根据其表现形式可分为有名数和无名数两类。有名数是由两个性质不同而又有联系的绝对数或平均数指标对比计算所得的相对数，多用复合计量单位；无名数可以根据不同的情况分别采用倍数、系数、百分数、千分数等来表示，如人口出生率、死亡率等。
任务三
施工项目成本控制
相关比率法
由于项目经济活动的各个方面是相互联系，相互依存，又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。例如，产值和工资是两个不同的概念，但它们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明问题。
任务三
施工项目成本控制
构成比率法
又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向。
动态比率法
就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法。
任务三
施工项目成本控制
任务实施
① 各组协作完成任务引入中的问题1，分析该住宅工程在成本控制过程中采用了哪些措施，并选派代表陈述。
② 各组协作完成任务引入中的问题2，分析该住宅工程在成本控制过程中采用了哪些方法，并选派代表陈述。
③ 各组协作完成任务引入中的问题3，有何改进建议，并选派代表陈述。
任务三
施工项目成本控制
任务评价与总结
一、任务评价
完成任务评价并填写任务评价表格，如表3-18所示。
表3-8 任务评价表
考核标准 考核依据 考核方式 得分小计
考核项目
（根据任务具体情况设定） 分值 自评 组评 师评
差 中 好 20% 30% 50%
收集信息能否满足解决任务的需要 3 4 5 ① 任务实施的表现，任务完成记录（过程）； ② 作业和解决各种问题报告
工作过程的安排是否合理、规范 6 8 10
能否积极提出问题和利用学习知识解决问题 6 8 10
陈述是否完整、准确、清晰 6 8 10
成果规范程度和正确性 3 4 5
遵守秩序及纪律情况 3 4 5
活动参与是否积极 3 4 5
团队合作精神表现情况 3 4 5
有新发现和应用 3 4 5 创新能力
合计 60 得分
任务三
施工项目成本控制
二、自我总结
① 此次任务完成中存在的主要问题有哪些？
② 问题产生的原因是什么？
③ 请提出相应的解决方法。
④ 你认为还需要加强哪些方面的指导（实际工作过程及理论知识）？

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