资源简介

(共56张PPT)
项目7　建筑工程成本管理
任务7.1　成本管理概述
任务7.2　成本管理的原则
任务7.3　 成本管理的过程与存在的问题
任务7.4　 成本管理中应采取的措施
返回
任务７.１　成本管理概述
7.1.1　建筑工程成本管理的概念 　
什么是成本 其实学术界的概念并没有完全统一.美国会计学会认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量.”我国认定的成本概念是:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计入生产经营成本.企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计入生产经营成本.”这两个成本概念并没有本质区别,只是美国会计学会的成本概念更具有普遍性,而我国的成本概念较为具体.
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
建筑工程成本是成本的一种具体形式,是指建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价,即广义的建筑成本.狭义建筑成本的概念,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和.
建筑工程成本管理是指在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作.成本与利润是两个互相制约的变量,因此,合理降低成本,必然增加利润,就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要,就可以提高单位的经营管理水平,提高企业的竞争能力.
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
因此可以说,进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平,进而提高企业竞争力的重要手段之一.施工企业只有对项目在安全、质量、工期保证的前提下,不断加强管理,严格控制工程成本,挖掘潜力降低工程成本,才能取得较多的施工效益,才能使企业在市场竞争中立于不败之地.
7.1.2　建筑工程成本的构成
１.按生产费用计入成本的方法划分
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
按生产费用计入成本的方法划分,建筑工程成本可分为直接成本和间接成本.直接成本是指施工过程直接耗费的构成工程形成的各项支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费.所谓其他直接费是指直接费以外施工过程发生的其他费用.
间接成本是指企业的各项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出.它包括现场管理人员的人工费(基本工资、工资性补贴、职工福利费)、资产使用费、工具用具使用费、保险费、检验试验费、工程保修费、工程排污费以及其他费用等.
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
２.按成本发生时间划分
按成本控制需要,从成本发生的时间来划分,可分为预算成本、计划成本和实际成本.工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平.它根据施工图由全国统一的建筑安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数,并按有关取费的指导性费率进行计算.预算成本是确定工程造价的基础,也是编制计划成本和评价实际成本的依据.
建筑工程项目计划成本是指建筑工程项目经理部根据计划期的有关资料,在实际成本发生前预先计算的成本.如果计划成本做得更细、更周全,最终的实际成本降低的效果会更好.
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
实 际成本是建筑工程项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和.不管计划成本做得怎么细致、周全,如果实际成本未能很好地及时得到编制,那么根本无法对计划成本与实际成本加以比较,也无法得出真正成本的节约或超支,也就无法反映各种技术水平和技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果.所以,项目应在各阶段快速、准确地列出各项实际成本,从计划与实际的对比中找出原因并分析原因,最终找出更好的节约成本的途径.另外,将实际成本与预算成本比较,可以反映工程盈亏情况.
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
7.1.3　建筑工程成本管理的作用
１.建筑工程成本管理是项目成功的关键
建筑工程成本管理是项目成功的关键,是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作.对于任何项目,其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益.而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期,其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门,它们有各自的经济利益.例如,在概念阶段,业主要进行投资估算并进行项目经济评价,从而作出是否立项的决策.在招标投标阶段,业主方要根据设计图纸和有关部门规定来计算发包造价,即标的;承包方要通过成本估算来获得具有竞争力的报价.
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
在设计和实施阶段,项目成本控制是确保将项目实际成本控制在项目预算范围内的有力措施.这些工作都属于项目成本管理的范畴
２.有利于对不确定性成本的全面管理和控制
受到各种因素的影响,项目的总成本一般都包含三部分内容:其一是确定性成本,它的数额大小以及发生与否都是确定的;其二是风险性成本,对此人们只知道它发生的概率,但不能肯定它是否一定会发生;另外,还其是否会发生,也不知道其发生的概率分布情况.这三部分不同性质的成本合在一起,就构成了一个项目的总成本.由此可见,项目成本的不确定性是绝对的,确定性是相对的.
上一页
下一页
返回
任务７.１　成本管理概述
这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外,还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理.对于不确定性成本,可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补,从而实现整个项目的成本管理目标.
上一页
返回
任务７.２　成本管理的原则
7.2.1　全面性的原则　
成本管理的全面性原则包括以下三个方面的内容:
(１)全过程成本管理.是在工程项目确定以后,自施工准备开始,经过工程施工,到竣工交付使用后的保修期结束,整个过程都要实行成本管理.
(２)全方位成本管理.成本管理不能单纯地强调降低成本,必须兼顾各方面的利益,既要考虑国家利益,又要考虑集体利益和个人利益;既要考虑眼前利益,更要考虑长远利益.因此,在成本管理中,绝不能片面地为了降低成本而不顾工程质量,靠偷工减料、拼设备等手段,以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价,来换取一时的成本降低.
下一页
返回
任务７.２　成本管理的原则
(３)全员成本管理.成本是一项综合性很强的指标,涉及企业内部各个部门、各个单位和全体职工的工作业绩.要想降低成本,提高企业的经济效益,必须充分调动企业广大职工“控制成本,关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识,做到上下结合,专业控制与群众控制相结合,人人参加成本控制活动,个个有成本控制指标,积极创造条件,逐步实行成本否决.这是能否实现全面成本管理的关键.
7.2.2　责权利相结合的原则
在确定项目经理和制定岗位责任制时,就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者,都有自己所承担的责任,而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益,这就体现了责权利相结合的原则.“责”是指完成成本控制指标的责任;
上一页
下一页
返回
任务７.２　成本管理的原则
“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限;“利”是指根据成本控制目标完成的情况,给予责任承担者相应的奖惩.在成本控制中,有“责”就必须有“权”,否则就完不成分担的责任,起不到控制作用;有“责”还必须有“利”,否则就缺乏推动履行责任的动力.总之,在项目的成本管理过程中,必须贯彻责权利相结合的原则,调动管理者的积极性和主动性,使成本管理工作做得更好.
上一页
下一页
返回
任务７.２　成本管理的原则
7.2.3　统一领导和分级管理相结合的原则 　
统一领导和分级管理相结合,是正确处理企业内部各方面关系的良好形式,也是成本费用控制的基本原则.这一原则包括两方面的内容:一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系,把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来;二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门在成本费用控制中的关系.根据统一领导和分级管理相结合的原则,要求在施工企业实行目标成本控制方法.
上一页
下一页
返回
任务７.２　成本管理的原则
企业应制定切合实际的成本费用目标,并将其层层分解落实到各部门、各基层单位和各岗位,从而明确各部门、各基层单位和各岗位对于成本费用管理的权限和责任以及相应的经济利益,充分调动各方面的积极性,实施全过程、全员的成本费用控制,做到成本费用发生到哪里就由哪里负责.
上一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
7.3.1　成本管理的过程
项目成本的发生贯穿项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束.工程项目成本管理的过程可以分为事前管理、事中管理和事后管理三个阶段.
１.建筑工程成本管理的阶段分析
(１)事前管理.成本的事前管理是指工程项目开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督.工程项目成本的事前管理主要包括以下几个方面:
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
１)成本预测.成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素,采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测;通过项目成本预测,可以为企业经营决策层和项目经理部编制成本计划等提供相关数据.
２)成本决策.成本决策是企业对工程项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤,根据成本预测情况,由决策人员认真、细致地分析研究而作出的决策.正确的决策能够指导人们顺利完成预定的成本目标,可以避免盲目性并减少风险性.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
３)成本计划.成本计划是对成本实行计划管理的重要环节,是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、降低成本率和降低成本额所采取的主要措施和规划的方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础.
(２)事中管理.在事中管理阶段,成本管理人员需要严格按照费用计划和各项消耗定额,对一切施工费用进行经常审核,把可能导致损失或浪费的苗头,消灭在萌芽状态;而且,随时运用成本核算信息进行分析研究,把偏离目标的差异及时反馈给责任单位和个人,以便及时采取有效措施,纠正偏差,使成本控制在预定的目标之内.成本事中管理的内容,主要包括以下几方面:
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
１)费用开支的控制.一方面,要按计划开支,从金额上严格控制,不得随意突破.另一方面,要检查各项开支是否符合规定,严防违法乱纪.
２)人工耗费的控制.对人工费的控制,要采取“量价分离”的原则,主要通过对用工数量和用工单价的控制来实现.通过控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况,及时发现并解决停工、窝工等问题.
３)材料耗费的控制.在工程造价中,材料费要占总价的５０％~６０％,甚至更多.要做好材料成本的控制工作,必须对采(购)、收(料)、验(收)、(库)管、发(料)、(使)用六个环节进行重点控制,严格手续制度,实行定额领料,加强施工现场管理,及时发现和解决采购不合理、领发无手续、现场混乱、丢失浪费等问题.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
４)机械费的控制.对机械费的控制,主要是正确选配并合理利用机械设备,做好机械设备的维修保养,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费.
(３)事后管理.成本的事后管理是指在某项工程任务完成时,对成本计划的执行情况进行检查、分析.其目的是对实际成本与标准成本的偏差进行分析,查明差异的原因,确定经济责任的归属,借以考核责任部门和单位的业绩;对薄弱环节及可能发生的偏差,提出改进措施;并通过调整下一阶段的工程成本计划指标进行反馈控制,进一步降低成本.成本的事后分析控制,一般按以下程序进行:
１)通过成本核算环节,掌握工程实际成本情况.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
２)将工程实际成本与标准成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额.
３)分析工程成本节超的原因,确定经济责任的归属.
４)针对存在的问题,采取有效措施,改进成本控制工作.
５)对成本责任部门和单位进行业绩的评价与考核.
２.施工项目成本管理的内容
施工项目的成本管理,应伴随项目建设的进程渐次展开,要注意各个时期的特点和要求.各个阶段的工作内容不同,成本控制的主要任务也不同.为实现施工项目成本控制的目标,应做好以项目预算成本、计划成本和实际成本为主要内容的施工项目全过程的成本管理.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
(１)施工前期的成本管理.
１)工程投标阶段:在投标阶段成本控制的主要任务是编制适合本企业施工管理水平、施工能力的报价,根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见.中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以标书为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部.
２)施工准备阶段.一是根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的分析研究,制定科学先进、经济合理的施工方案;二是根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
在优化施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制做好准备;三是根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据.
３)项目预算成本的管理.施工项目预算成本管理反映的是各地区建筑业的平均成本水平,是确定工程造价的基础.要做到完善的项目成本控制,首先必须按照设计文件,国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的施工图预算,做到量准、项全.施工项目预算成本的管理是编制计划成本和评价实际成本的依据,是完成施工项目成本控制的前提.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
４)项目计划成本的管理.根据计划期的有关资料,考虑到采取降低成本措施后的成本降低数,预先计算计划成本,它反映了企业在计划期内应达到的成本水平.通过施工项目计划成本的管理,可以确定与施工项目总投资(中标价)比较应实现的计划成本降低额和降低比率,并且按成本管理的层次,将计划成本加以分解,制定各级成本实施方案.
(２)施工期间的成本管理.
１)施工阶段成本管理的主要任务是确定项目经理部的成本控制目标;项目经理部建立成本管理体系;项目经理部各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本管理指标;加强成本的过程管理.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
①加强施工任务单和限额领料单的管理,特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收),以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确,为成本控制提供真实、可靠的数据.
②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
③做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异.对于一般的成本差异,要在充分注意不利差异的基础上,认真分析有利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失.对于盈亏比例异常的现象,则要特别重视,并在查明原因的基础上采取果断措施,尽快加以纠正.
④在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算.也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因,自行采取措施纠正差异,为全面实现责任成本创造条件.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
⑤经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证.如遇拖期或质量不符合要求时,应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的分包商或供应商,要采取断然措施,立即中止合同,并另找可靠的合作伙伴,以免影响施工,造成经济损失.
⑥定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责权利的落实情况(一般为每月一次).发现成本差异偏高或偏低的情况,应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因,并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责权利不到位而影响成本控制工作的情况,应针对责权利不到位的原因,调整有关各方的关系,落实责权利相结合的原则,使成本控制工作得以顺利进行.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
２)施工期间材料费、人工费和施工机械使用费的管理和分析.材料成本在整个项目成本中的比重最大,一般占到６０％~７０％,而且有较大的节约潜力,材料费控制分为价格和数量两个方面.首先要把好进货关,对用量较大的材料应采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节,节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失;再次是实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费.对各台班组实行工资包干制度.配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况,既加快工程进度,又节约人工费用.切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
对确需租用外部机械的,要做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转;对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量准确.要压缩非生产人员,在满足工作需要的前提下,实行一人多岗,满负荷工作.采取指标控制、费用包干等方法,最大限度地节约非生产开支.
项 目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作,正确计算月度工程成本,同时要按照责任预算考核要求,按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异.要找出产生差异的原因,并及时反馈到工程管理部门,采取积极的防范措施纠正偏差,以防止对后续施工造成不利影响或质量损失.对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时、准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺加快施工进度节约费用的应及时推广;对于导致降低工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
7.3.2当前建筑工程项目成本管理中存在的问题
项目成本管理是一个复杂的过程,近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益.尤其在我国加入WTO 后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,加强工程成本管理,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地.
建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门,是国民经济的主要支柱之一.世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门,有效地综合在建筑整体内.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
而我国目前建筑业还未与国际惯例接轨,施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距.因此,我国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟,就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善,从方法、观念、组织和手段入手,为接轨创造条件.纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题,严重影响了企业的经济效益和长期发展.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
１.企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制
任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效,工程项目成本管理也不例外.成本管理体系中项目经理拥有很大的权力,在成本管理及项目效益方面对公司领导负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励.而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来.有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理,没有形成完善的成本管理体系.比如有的工程项目,因工程质量问题导致返工,造成直接经济损失,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使公司蒙受巨大的损失.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
还有的项目中,技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目经理部节省了几十万元的支出,而项目经理部和企业认为这种情况是分内工作,不进行奖励,也不给予肯定,在一定程度上挫伤了技术人员的积极性,不利于项目经理部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制.
２.缺乏全过程的成本管理
项目成本控制实现的是对项目成本的管理,其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响,保证其向有利方向发展,同时对与成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理,以保证项目的顺利进行.项目成本控制主要包括如下方面内容:
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
(１)成本计划.成本计划主要按照设计、计划方案预算项目成本提出报告.通过将成本目标或成本计划分解,提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制,作为成本控制的基准.
(２)成本监督.成本监督是审核各项费用,确定是否进行项目款的支付,监督已支付的项目是否完成,并作实际成本报告.
(３)成本跟踪.成本跟踪是作详细的成本分析报告,并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告,确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用,被列入项目成本预算.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
(４)成本诊断.成本诊断包括成本超支量级原因分析、剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析.项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中.实际活动的开销会因项目内外的各种原因而改变.项目班子同样需要对项目的费用开支进行控制.由此可见,费用控制如下:
１)对造成费用变化的因素施加影响,在变化必不可免时,一定要取得各利害关系者的一致认可;
２)测量实际开支,将其与项目费用基准加以比较,查明实际开支是否偏离了计划;
３)当实际开支偏离计划时,实施管理.必须牢记,费用控制必须与其控制过程紧密配合.具体而言,项目费用控制的工作内容如下:
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
①监督费用的实施情况,查明实际开支偏离计划之处及其原因;
②将所有的有关变更都准确地记录在费用基准之中;
③阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入费用的基准中;
④将核准的变更通知有关利害关系者;
⑤采取行动将以后预期的费用限制在可以接受的范围之内.
费用控制的重要手段之一就是定期撰写“项目费用状态报告”或“费用实施效果报告”,一般由有财会知识的人负责编写、审查和评价项目费用状态报告.在第一次出现费用超支或节余时,就应该收集数据资料,具体的审查和分析尚未完成的工作和已开销的费用.如果断定项目费用有可能超出预算时,就应该尽快要求顾客、委托人或其他责任人追加资金.
上一页
下一页
返回
任务７.３成本管理的过程与存在的问题
后者必然要求项目经理提出书面报告,说明超支的原因和追加资金的理由.项目费用状态报告能很好地发挥这种作用,只有在项目经理能够保证可以控制项目总费用时,才有可能得到要求追加的资金.没有这样的保证,顾客、项目委托人或实施组织高层领导在全面分析项目费用的实施效果之后,就可能强迫停止项目.
有效的控制项目成本的关键是经常及时地分析项目成本管理的实际绩效.至关重要的是尽早地发现项目成本出现的偏差和问题,以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施,项目成本问题越早提出,对项目范围和项目进度的冲击就越小.否则,项目成本要控制在预算内,可能不是要缩小范围,就是要推迟项目进度或者降低项目质量.
上一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
7.4.1　建筑工程项目全过程成本管理
真正要使项目成本达到目标要求,必须做好项目成本控制.由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命.在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举,别无回旋余地,有很大的风险性.为确保项目盈利,成本控制不仅必要而且必须做好.施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益.然而,项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入.因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平.
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
１.建筑工程项目招标阶段的管理
工程项目招标阶段的控制主要包括:
(１)招标阶段的控制.根据工程概况和招标文件,联系建筑市场和竞争对手的情况,进行成本预测,提出投标决策意见.
(２)中标后的控制.中标以后,应根据项目的建设规模,组建与之相适应的项目经理部,同时以“标书”为依据确定项目的成本目标,并下达给项目经理部.
２.施工准备阶段的管理
施工准备阶段的控制主要包括:
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
(１)根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的分析研究,并运用价值工程原理,制定出科学、先进、经济、合理的施工方案.
(２)根据企业下达的成本目标,以分部分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划,在优化的施工方案的指导下,编制明细而具体的成本计划,并按照部门、施工队和班组的分工进行分解,作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去,为今后的成本控制做好准备.
(３)间接费用预算的编制及落实.根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少,编制间接费用预算,并对上述预算进行明细分解,以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去,为今后的成本控制和绩效考评提供依据.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
３.施工过程的管理
(１)加强施工任务单和限额领料单的管理.特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确,为成本控制提供真实、可靠的数据.
(２)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对,计算分部分项工程的成本差异,分析差异产生的原因,并采取有效的纠偏措施.做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异.
(３)在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
(４)经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证.
(５)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况,检查成本控制责权利的落实情况.
４.竣工验收阶段的成本管理
(１)精心安排,干净利落地完成工程竣工扫尾工作.
(２)重视竣工验收工作,顺利交付使用.
(３)及时办理工程结算.
(４)工程保修期间,由项目经理指定保修工作的责任者,并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划),以此作为控制保修费用的依据.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
7.4.2　建立以项目经理为核心的项目成本管理体系　
１.以项目经理为核心成本管理体系的建立
施工项目的成本管理,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责.强调成本控制,一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
另一方面,还在于成本指标的综合性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果.为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作.
项目经理负责制是项目管理的特征之一.项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责,特别要把成本控制放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,更无法向上级和职工交代.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
项目经理的责任成本要求包括为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部费用支出,主要包括:工作人员薪金是指现场项目管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴等;劳动保护费是指现场管理人员按规定标准发放的劳保用品的购置及修理费、防暑降温费等;职工福利费是指按现场项目管理人员工资总额的１４％提取的福利费;办公费是指项目经理部办公用的文具、纸张、账表、水电书报费等.除上述四项外,还包括差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费和工程排污费等.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
２.建立项目成本管理责任制
项目管理人员的成本责任,不同于工作责任.有时工作责任已经完成,甚至还完成得相当出色,但成本责任却没有完成.例如,项目工程师贯彻工程技术规范认真负责,对保证工程质量起了积极的作用,但往往强调员采购及时,供应到位,配合施工得力,值得赞扬,但在材料采购时就远不就近,就次不就好,就高不就低,既增加了采购成本,又不利于工程质量.因此,应该在原有职责分工的基础上,进一步明确成本控制责任,使每一个项目管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关.这里所说的成本控制责任制是指各项目管理人员在日常业务中对成本控制应尽的责任.要求根据实际整理成文,并作为一种制度加以贯彻.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
具体说明如下:
(１)合同预算员的成本管理责任.
１)根据合同内容、预算定额和有关规定,充分利用有利因素,编好施工图预算,为增收节支把好第一关.
２)深入研究合同规定的“开口”项目,在有关项目管理人员(如项目工程师、材料员等)的配合下,努力增加工程收入.
３)收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等),及时办理增加账,保证工程收入,及时收回垫付的资金.
４)参与对外经济合同的谈判和决策,以施工图预算和增加账为依据,严格控制经济合同的数量、单价和金额,切实做到以收定支.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
(２)工程技术人员的成本管理责任.
１)根据施工现场的实际情况,合理规划施工现场平面布置(包括机械布局,材料、构件的堆放场地、车辆进出现场的运输道路,临时设施的搭建数量和标准等),为文明施工、减少浪费创造条件.
２)严格执行工程技术规范和以预防为主的方针,确保工程质量,减少零星修补,消灭质量事故,不断降低质量成本.
３)根据工程特点和设计要求,运用自身的技术优势,采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议,走技术与经济相结合的道路,为提高项目经济效益开拓新的途径.
４)严格执行安全操作规程,减少一般安全事故,消灭重大人身伤亡事故和设备事故,确保安全生产,将事故损失减少到最低限度.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
(３)材料人员的成本管理责任.
１)材料采购和构件加工,要选择质高、价低、运距短的供应(加工)单位.对到场的材料、构件要正确计量、认真验收,如果遇到质量不符合要求、数量不足等情况,要进行索赔.切实做到:一要降低材料、构件的采购(加工)成本;二要减少采购(加工)过程中的管理损耗,为降低材料成本走好第一步.
２)根据项目施工的计划进度,及时组织材料、构件的供应,保证项目施工的顺利进行,防止因停工待料造成损失.在构件加工过程中,要按照施工顺序组织配套供应,以免因规格不齐造成施工间隙,浪费时间、人力.
３)在施工过程中,严格执行限额领料制度,控制材料消耗;同时,还要做好余料的回收和利用,为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
４)钢管脚手和钢模板等周转材料,进出现场都要认真清点,正确核实并减少损失数量;使用以后,要及时回收、整理、堆放,并及时退场,既可节省租费,又有利于场地整洁,还可加速周转,提高利用效率.
５)根据施工生产的需要,合理安排材料储备,减少资金占用,提高资金利用效率.
(４)机械管理人员的成本管理责任.
１)根据工程特点和施工方案,合理选择机械的型号规格,充分发挥机械的效能,节约机械费用.
２)根据施工需要,合理安排机械施工,提高机械利用率,减少机械费成本.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
３)严格执行机械维修保养制度,加强平时的机械维修保养,保证机械完好,随时都能保持良好的状态在施工中正常运转,为提高机械作业效率、减轻劳动强度、加快施工进发挥作用.
(５)行政管理人员的成本管理责任.
１)根据施工生产的需要和项目经理的意图,合理安排项目管理人员和后勤服务人员,节约工资性支出.
２)具体执行费用开支标准和有关财务制度,控制非生产性开支.
３)管好行政办公用的财产物资,防止损坏和流失.
４)安排好生活后勤服务,在勤俭节约的前提下,满足职工群众的生活需要,安心为前方生产出力.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
(６)财务人员的成本管理责任.
１)按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,严格审核各项成本费用,控制成本支出.
２)建立天、周、月度财务收支计划制度,根据施工生产的需要,平衡调度资金,通过控制资金使用,达到控制成本的目的.
３)建立辅助记录,及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息,以便对资源消耗进行有效的控制.
４)开展成本分析,特别是分部分项工程成本分析、月(周)成本综合分析和针对特定问题的专题分析,要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况,提出问题和解决问题的建议,以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
５)在项目经理的领导下,协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况,落实责权利相结合的有关规定.
３.施工队分包成本管理的责任制
在管理层与劳务层两层分离的条件下,项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系.在合同履行过程中,项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督,同时按合同规定支付劳务费用.至于施工队成本的节约或超支,属于施工队自身的管理范畴,项目经理部无权过问,也不应该过问.这里所说的对施工队分包成本的控制,是指以下内容:
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
(１)工程量和劳动定额的管理.项目经理部与施工队的发包和承包,是以实物工程量和劳动定额为依据的.在实际施工中,由于用户需要等原因,往往会发生工程设计和施工工艺的变更,使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入,需要按实际调整承包金额.对于上述变更事项,一定要强调事先的技术签证,严格控制合同金额的增加;同时,还要根据劳务费用增加的内容,及时办理增减账,以便通过工程款结算,从甲方那里取得补偿.
(２)零星用工的管理.由于建筑施工的特点,施工现场经常会有一些零星任务出现需要施工队去完成.而这些零星任务,都是事先无法预见的,只能在劳务合同规定的定额用工以外另行估算,这就会增加相应的劳务费用支出.
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
为了控制零星用工的数量和费用,可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务工作,通过领导、技术人员和生产骨干“三结合”讨论确定零工定额,使估算数量控制在估算定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例由施工队包干,并在劳务合同中明确规定.一般情况下,应以第二种方法为主.
(３)坚持奖罚分明的原则.实践证明,项目建设的速度、质量、效益,在很大程度上取决于施工队的素质和在施工中的具体表现.因此,项目经理部除要对施工队加强管理以外,还要根据施工队完成施工任务的业绩,对照劳务合同规定的标准,认真考核,分清优劣,有奖有罚.在掌握奖罚尺度时,首先要以奖励为主,以激励施工队的生产积极性;
上一页
下一页
返回
任务７.４　成本管理中应采取的措施
但对达不到工期、质量等要求的情况,也要照章罚款并赔偿损失.这是一件事情的两个方面,必须以事实为依据,才能收到相辅相成的效果.由此可见,施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制,它不仅能控制生产班组的责任成本,还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实的基础之上.
上一页
返回

展开更多......

收起↑