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第6章 施工项目管理组织
6.1 施工项目管理组织机构
6.1.1 施工项目管理组织概述
1．组织的含义
2．施工项目管理组织
施工项目管理组织是指为实施施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。
6.1.2 施工项目管理组织的内容
基本环节 依据 内容
组织设计 管理目标及任务 管理幅度、层次 责权对等原则 分工协作原则 信息管理原则 设计、选定合理的组织系统；
科学确定管理跨度、管理层次，合理设置部门、岗位；
明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和权限；
规定组织机构中各部门之间的相互联系、协调原则和方法；
建立必要的规章制度；
建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络
组织运行 激励原理 业务性质 分工协作 做好人员配置、业务衔接，职责、权力、利益明确；
各部门、各层次、各岗位人员各司其职、各负其责、协同工作；
保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享；
经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气
组织调整 动态管理原理 工作需要 环境条件变化 分析组织体系的适应性、运行效率，及时发现不足与缺陷；
对原组织设计进行改革、调整或重新组合；
对原组织运行进行调整或重新安排
6.1.3 施工项目管理组织机构设置
1．施工项目管理组织机构设置的原则
（1）目的性原则
（2）精简高效原则
（3）管理跨度和分层统一原则
（4）业务系统化管理原则
（5）弹性和流动性原则
2．施工项目管理组织结构设置的程序
6.1.4 施工项目管理组织形式
施工项目管理的组织形式也称组织结构的类型，是指组织中处理层次、跨度、部门设置和上下级关系的结构方式。
1．工作队式项目组织
① 一般由公司任命项目经理，由项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队）。项目经理全权指挥，独立性大。
② 项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预项目管理班子的工作或调回人员。
③ 项目管理组织与项目同寿命，项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
（1）特征
这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理的素质高，指挥能力强，且有快速组织队伍及善于指挥各方人员的能力。
这种项目组织类型中，由于同一部门的人员分散，交流困难，难以进行有效地培养、指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要完成时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。
（2）适用范围
2．部门控制式项目组织
（1）特征
这种项目组织类型不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或施工队，由被委托的单位负责组织项目实施。项目终止后，原部门或施工队恢复原职。
（2）适用范围
这种形式的项目组织适用于小型施工项目，以及专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
3．矩阵制式项目组织
（1）特征
① 项目机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵中的每个成员或部门都接受双重领导，部门的控制力大于项目的控制力。
② 项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。
（2）适用范围
① 同时承担多个项目管理工程的企业。
② 大型、复杂的施工项目。
4．事业部制式项目组织
（1）特征
① 企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。
② 事业部下边设置项目经理部。
（2）适用范围
事业部制适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。
一个施工项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是通常所说的项目经理。
6.2.1 项目经理的地位与任务
6.2 项目经理
1．项目经理的地位
项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。
项目经理在工程项目中是最高责任者、组织者，是项目决策的关键人物，在项目管理中处于中心地位。
2．项目经理的主要任务
项目经理的主要任务包括两个方面：
一是保证施工项目按照规定的目标高效、优质、低耗地全面完成。
二是保证各生产要素在项目经理授权范围内实现最大限度地优化配置。
① 确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部。
② 制订岗位责任制等各项规章制度。
③ 制订项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现。
④ 及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施。
⑤ 协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证。
⑥ 建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作高效进行。
项目经理的主要任务具体包括以下几项：
6.2.2 项目经理的责、权、利
1．项目经理的职责
根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326—2006）的规定，项目经理对项目施工负有全面管理的责任，在承担工程项目管理过程中，履行下列职责。
① 受企业法人或其授权人的委托实施项目管理。
② 履行“项目管理目标责任书”规定的任务。
③ 组织编制项目管理实施规划。
④ 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
⑤ 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
⑥ 按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配。
⑦ 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
⑧ 参与工程竣工验收，准备结算资料和总结资料，接受审计。
⑨ 处理项目经理部的善后工作。
⑩ 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
为了履行职责，项目经理必须具有一定的权限。这些权限应由企业法人代表授予，并用制度具体确定下来。项目经理应具有下列权限。
① 参与企业进行的项目投标与合同签订。
② 经授权组建项目经理部。
③ 主持项目经理部的工作。
④ 根据授权和项目管理的需要，决定资金的投入、使用和计酬办法。
⑤ 根据授权进行物资采购。
⑥ 根据授权使用作业队伍。
⑦ 根据授权协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部关系。
⑧ 企业法人授予的其他特别权力。
2．项目经理的权限
6.2.3 项目经理的素质与选拔
1．项目经理的素质
项目经理是以企业法人代表代理的身份被派驻施工现场的，因此必须具备从事该工程项目管理的基本素质，包括学历、经历、知识结构、组织能力、实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体状况等。
根据建设部《建设工程项目管理规范》的规定，项目经理应具备的素质如下。
① 具有符合施工项目管理要求的能力。
② 具有相应的施工项目管理经验和业绩。
③ 具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。
④ 具有良好的道德品质。
2．项目经理的选拔
选拔方式 范围 程序
竞争招聘制 可面向社会，但要本着先内后外的原则 个人自荐，组织审查，答辩讲演，择优选聘。
经理委任制 一般限于企业内部在聘干部 经过经理提名，组织人事部门考察，党政联席办公会议决定。
内部协调、基层推荐制 一般是建设单位、企业各基层施工队或劳务作业队向公司推荐若干人选 由人事部门集中各方面意见，进行严格考核，提出拟聘用人选，报企业党政联席会议研究决定。
项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并进行项目管理的组织机构。
6.3.1 项目经理部的作用
① 项目经理部是项目管理的组织机构，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职责。其工作质量的好坏将对作业层的工作质量有重大影响。
② 在项目经理的领导下，项目经理部设办事机构，为项目经理的决策提供信息依据；同时又要执行项目经理的决策，向项目经理全面负责。
6.3 项目经理部
③ 项目经理部是一个组织体，不仅要完成企业所赋予的项目管理和专业管理任务，而且要凝集管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员相互合作，协调各部门之间、管理人员之间的关系，发挥每一个人的岗位作用。
④ 项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是市场竞争的主体成员，要全面对最终建筑产品和业主负责。
6.3.2 项目经理部的设立
1．项目经理部设立的依据
（1）根据所选择的项目组织形式设置
（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置
（3）根据施工工程任务需要调整
（4）适应现场施工的需要设置
2．项目经理部的规模确定
类别 建筑面积（万m2） 投资额（万元） 人员配备（人）
群体工程 单体工程
一级 项目经理部 ≥15 ≥10 ≥8 000 30～45
二级 项目经理部 10～15 5～10 3 000～8 000 20～30
三级 项目经理部 2～10 1～5 500～3 000 15～20
项目经理部的规模等级
3．项目经理部的组织层次
以项目经理为首的，包括项目副经理和三总师（即总工程师、总会计师、总经济师）的项目管理领导班子。
在项目经理直接领导下的各个职能部门或部门负责人
项目经理部的业务实施层即为由各个职能部门经理所直接指挥的部门专业人员
4．项目经理部的组织机构和人员配备
（1）部门设置
经营核算部门 主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配等工作
工程技术部门 主要负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置及计划统计等工作
物资设备部门 主要负责材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用等工作
监控管理部门 主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等工作
测试计量部门 主要负责计量、测量、试验等工作
（2）项目经理部人员配备
项目经理部的人员可按下述岗位配备：项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师，技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员。
对于小型施工项目，在项目经理的领导下，可设工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。
6.3.3 项目经理部的解体
1．项目经理部的解体程序与善后工作
① 在施工项目通过竣工验收之日起15天内，项目经理部应向企业工程管理部门提交解体申请报告，同时向各业务系统提出本部善后留用和解除合同人员的名单及时间，经有关部门审核批准后执行。
② 项目经理部在解聘工作业务人员时，为使其有一定的求职时间，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资，并给予有关待遇。
③ 项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理、工程价款的回收、财务账目的结算移交以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般为三个月（从工程管理部门批准解体之日起计算）。
④ 妥善处理施工项目的保修问题。在项目经理部解体与工程结算前，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。
2．项目经理部效益审计评估和债权债务处理
① 剩余材料原则上让售处理给企业物资设备部，材料根据新旧情况就质论价，由双方商定。若要对外处理，必须经企业主管领导批准。
② 由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。
③ 项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算、财务和工程部门参加，于项目经理部解体后第四个月写出审计评价报告，交经理办公室审批。
④ 项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务的处理，由留守小组在三个月内全部完成。如三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的，其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算。
⑤ 整个施工项目的综合效益经审计评估，除完成指标外仍有盈余者，盈余全部上交，然后根据盈余情况给以奖励。
⑥ 项目经理部解体、善后工作结束后，项目经理离任、重新投标或聘任前，必须按上述规定做到“人走账清”。
3．项目经理部解体时的有关纠纷裁决
项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理办公会裁决，与分包及劳务作业层关系中的纠纷依据双方签订的合同和有关的签证处理。
6.4.1 施工项目组织协调概述
项目组织协调是以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
6.4 施工项目组织协调
1．施工项目组织协调的范围
施工项目组织协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调，如下图所示。
内部关系 包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系
近外层关系 与承包人有直接和间接合同的关系 包括与发包人（业主）、监理工程师、设计人、供应人、分包人、保险人等的关系
远外层关系 与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系 包括承包人与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安等单位的关系
2．施工项目组织协调的方法

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