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教学单元六
项目施工成本管理
项目施工成本管理
6.1 施工项目成本管理概述
6.2 施工项目成本预测与计划
6.3 施工项目成本控制
6.4 施工项目成本核算
6.5 施工项目成本分析与考核
项目施工成本管理
1、项目成本控制的依据
2、项目成本控制的原则
3、项目成本控制的步骤
4、项目成本控制的方法
6.3 施工项目成本控制
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量调整，它是项目成本管理的基础、核心和关键。
项目施工成本管理
1、项目成本控制的依据
项目施工成本管理
施工项目成本控制的依据包括以下几个方面：
（1）工程承包合同
（2）施工项目成本计划
（3）进度报告
（4）工程变更
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的依据。
2、项目成本控制的原则
项目施工成本管理
（1）全面成本控制原则
（2）动态控制原则
（3）目标管理原则
（4）成本节约原则
（5）责、权、利相结合的原则
3、项目成本控制的步骤
1） 比较：按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否超支。
2）分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
3）预测：根据项目实施情况估算整个项目完成时的施工成本。预测的目的在于为决策提供支持。
4）纠偏：当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况，偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的，纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
5）检查：它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
项目施工成本管理
1.价值工程法
（1）价值工程价值的计算公式
V=F/C
式中V—价值；F—功能；C—成本。
4、施工成本控制的方法
（2）提高价值的途径
按价值工程价值的公式V=F/C分析，提高价值的途径有5条：
我们应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象，寻求对成本的有效降低。
1）功能提高，成本不变；
2）功能不变，成本降低；
3）功能提高，成本降低；
4）降低辅助功能，大幅度降低成本；
5）功能大大提高，成本稍有提高。
项目施工成本管理
价值工程法的计算步骤
1）计算功能系数
某子项目功能系数=某子项目的功能得分/项目功能总得分
2）计算成本系数
某子项目成本系数=某子项目的施工计划成本/项目施工计划总成本
3）计算价值系数
某子项目价值系数=某子项目功能系数/某子项目成本系数
4）计算项目目标成本
项目目标成本=项目计划成本-项目成本降低额
5）计算子项目的目标成本
某子项目的目标成本=项目目标成本×某子项目的功能系数
6）计算子项目的成本降低额
子项目的成本降低额=子项目的计划成本-子项目的目标成本
7）找出成本降低额最大的项目作为控制对象
计算步骤
项目施工成本管理
【例题1】某监理工程师针对设计院提出的某商住楼，提出的A、B、C三个方案，进行技术经济分析和专家调整后得出如下表所示数据：
方案功能 功能权重 方案功能得分 A B C
F1 0.25 10 10 8
F2 0.05 10 10 9
F3 0.25 8 9 7
F4 0.35 9 8 7
F5 0.1 9 7 8
单方造价（元/m2） 1438 1108 1082
项目施工成本管理
【例题】解：1）计算功能系数
方案功能 功能权重 方案功能加权得分 A B C
F1 0.25
F2 0.05
F3 0.25
F4 0.35
F5 0.1
合计 　 　
功能系数 　 　 　
10*0.25=2.50
10*0.05=0.50
8*0.25=2.00
9*0.35=3.15
9*0.10=0.90
10*0.25=2.50
10*0.05=0.50
9*0.25=2.25
8*0.35=2.80
7*0.10=0.70
8*0.25=2.00
9*0.05=0.45
7*0.25=1.75
7*0.35=2.45
8*0.10=0.80
2.5+0.5+2+3.15+0.9=9.05
8.75　
7.45
9.05/25.25=0.358
8.75/25.25=0.347
7.45/25.25=0.295
项目施工成本管理
2）计算成本系数
方案 A B C 合计
单方造价（元/m2） 1438 1108 1082 3628
成本系数
项目施工成本管理
3）计算价值系数
方案 A B C
功能系数 0.358 0.347 0.295
成本系数 0.396 0.305 0.298
价值系数
B方案的价值系数最高，为最优方案！
1.138
0.358/0.396=0.904
0.990
项目施工成本管理
【例题2】 ：为进一步降低成本，拟针对所选的最优设计方案的土建工程部分，以分部分项工程费用为对象展开价值工程分析。将土建工程划分为四个功能项目，各功能项目得分值及其目前成本见下表。按限额和优化设计要求，目标成本额应控制在12170万元。
功能项目 功能得分 目前成本（万元）
桩基工程 10 1520
地下室工程 11 1482
主体工程 35 4705
装饰工程 38 5105
合计 94 12812
项目施工成本管理
解：1)计算功能系数
根据已知功能得分，分别计算桩基工程、地下室工程、主体工程和装饰工程的功能系数；
功能项目 功能得分 功能系数
桩基工程 10 10/94=0.106
地下室工程 11 11/94=0.117
主体工程 35 35/94=0.372
装饰工程 38 38/94=0.404
合计 94 1
项目施工成本管理
2)计算各子目标成本降低额
功能改进顺序：桩基工程>装饰工程>主体工程>地下室工程
功能项目 功能系数 目前成本（万元） 目标成本（万元） 目标成本降低额（万元）
桩基工程 0.106 1520
地下室工程 0.117 1482
主体工程 0.372 4705
装饰工程 0.404 5105
合计 1 12812
项目施工成本管理
2. 赢得（挣值）值法
（1）赢得值法的三个基本参数
1）已完工作预算费用
已完工作预算费用是指在某一时间经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。
已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价
2）计划工作预算费用
计划工作预算费用，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量x预算单价
3）已完工作实际费用
已完工作实际费用，即到某一时刻为止已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。
已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量x实际单价
项目施工成本管理
（2）二个偏差
1）费用偏差CV（ Cost Variance）
费用偏差（CV）=已完工作预算费用（ BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；
当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2）进度偏差SV（ Schedule variance）
进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）—计划工作预算费用（BCWS）
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；
当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
项目施工成本管理
（3）二个绩效
1）费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数（CPI）<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数（CPI）>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
2）进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数（SPI）<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；
当进度绩效指数（SPI）>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；
项目施工成本管理
【例题3】 ：某施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工作量为1200m3 ，计划单价是20元/m3；到月底检查时，确认承包商完成的工程量为1000m3，实际单价为25元/m3。计算出费用偏差和进度偏差，费用绩效指数和进度绩效指数，并对结果加以说明。
解：（1）计算三个参数
已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价=1000×20=20000（元）
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量x预算单价=1200×20=24000（元）
已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量x实际单价=1000×25=25000（元）
项目施工成本管理
（2）分析说明
费用偏差（CV）=已完工作预算费用—已完工作实际费用＝20000－25000＝－5000（元）<0，说明费用超支；
进度偏差（SV）=已完工作预算费用—计划工作预算费用＝20000－24000＝－5000（元）<0，说明进度拖延。
费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用/已完工作实际费用＝20000/25000＝0.8<1，说明费用超支；
进度绩效指数（SPI）＝已完工作预算费用/计划工作预算费用＝20000/24000＝0.83<1，说明进度拖延。
项目施工成本管理
赢得（挣值）值法优缺点对比：
优点：费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。
缺点：绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用100万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
项目施工成本管理
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