资源简介

(共43张PPT)
服装生产管理（第5版）
本章要点
服装生产类型与运作过程
服装企业的组织结构
服装企业的主要部门职责
学习目标
１.熟悉服装企业的生产类型和运作过程。
２.熟悉服装企业组织的含义与作用。
３.明确服装企业组织的原则与关系。
４.掌握服装企业组织结构的几种类型。
５.熟悉服装企业主要部门职责。
本章关键词
生产过程（production process）
生产类型（production type）
组织（organize）
部门职责（Responsibilities）
1.按企业接受生产任务的方式划分
（1）订货生产方式（分为OEM,OED方式）:
—— 按用户的订单进行生产；
　—— 以协议合同的形式确认产品的性能、质量、数量、交货期；
　—— 可分为订货组装型、订货制造型和订货工程型。
订货组装型：零部件的标准化程度高，有利于缩短交货期；
订货制造型：生产周期长，缩短生产周期是重点；
订货工程型：为非重复的单项任务，设计、制造等工作都要重新开始。
（2）预测（储备）生产方式 :
　 —— 按已有的标准产品或产品系列组织生产；
　 —— 生产目的是为补充成品库存；
　 —— 标准化生产。
一、服装企业生产类型
两种生产方式管理特点：
订单生产 (build-to-order) —— 按“期”组织生产
按订单装配 (assembly-to-order)
按订单制造 (make-to-order)
按订单设计制造 (engineering-to-order)
储备生产 (make-to-stock) ——按“量”组织生产
项目
储备型
订货型
产品
标准产品
按用户要求生产、无标准产品，大量的变型产品和新产品
产品要求
可以预测
难以预测
价格
事先确定
难以确定
交货期
不重要，由成品库随时供货
很重要，定货时确定
设备
多采用专用高效设备
多采用通用设备
人员
专业化人员
多种操作技能人员
两种生产方式的比较表
2.按生产产品的数量和品种划分
（1）大量生产:
—— 产品单一、产量大；
—— 生产重复程度高。
（2）批量生产:
—— 介于大量生产与单件生产之间，品种不单一，有
一定的批量；
—— 生产有一定的重复性；
—— 根据批量大小又可大批生产、中批生产和小批生
产。
（3）多品种、小批量生产:
—— 适应市场需求多边的要求；
—— 生产品种多样性； —— 生产过程的复杂性；
—— 生产能力的适应性；—— 生产条件的多变性；
—— 生产计划的变动性；—— 生产管理的动态性。
（4）单件或少量生产:
—— 每种产品很少或仅一件；
—— 生产重复程度低。
3.按生产工艺特性划分
（1）加工装配型生产:
—— 产品由离散的零部件装配而成；
—— 物料的运送呈离散状态；
—— 显著特点是工艺过程的分散性；
—— 生产管理繁重、复杂；
—— 服装生产属于此类生产。
（2）流程型生产:
—— 物料均匀连续地按一定工艺顺序移动；
—— 显著特点是工艺过程的连续性；
—— 生产自动化程度高；
—— 生产管理要求“安、稳、长、满、优”。
4.按企业产品的形式划分
物质型生产企业
服务型生产企业
5.流水线生产线模式
工作场地专业化程度高；
产品在工序间作流水式单向移动；
各道工序工作地的数量同各道工序的生产时间比例一致；
按某一生产节拍进行加工，在一定的节拍时间内投入和产出产品；
按产品流动形式划分。
（1）按移动方式分:
——手动式
——输送带传动式
——间歇式
（2）按移动单位分:
——单件（unit）
——批量（bundle）
6.大批量定制模式
（1）大批量定制模式的原则和逻辑：
对标准化产品的需求日益向个性化需求转化；
由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化；
适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加；
产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；
需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 ——生产方式的悖论，范式危机；
以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性；
由于个性化的设计和服务的延伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较高的附加值。
（2）大批量定制产品和服务的方式：
围绕标准化的产品和服务来定制服务；
创建可定制的产品和服务；
提供交货点定制；
提供整个价值链的快速响应；
通过构件模块化以定制最终产品和服务。
1.生产技术的准备过程
—款式设计、工艺设计
—工艺设备
—样板的制作
—服装材料样品
—工时定额的制定
二、服装生产运作过程
2.基本（主要）生产过程
—画样（纸样制作）
—排料
—裁剪
—缝制
—整烫
—包装
3.辅助生产过程
—设备的维修
—包装材料的加工
4.生产服务过程
—物料的采购与供应
—物料、工具的保管
—厂内外的运输
服装生产主要运作流程
1.服装设计 设计部
2.纸样设计 板房部
3.生产准备
4.裁剪
5.缝制
6.熨烫
7.后处理与包装-包装部
8.成衣品质控制
品管部
生产部
管理与服务部门
企划部(营业部、资料部）
物料采购部
品质管理部
台账部
成本核算部
运输部
后勤部
计划 ：订单咨询、样板设计和制作、用料
预算与工资的估计、制作通知单、
生产安排、裁单安排、交货安排。
生产 ：纸样制作、排料、铺料、裁剪、车
缝、熨烫、包装。
控制 ：样衣复核、工资复核、物料控制、
生产控制、产量控制、品质控制、
成本控制等。
服装生产过程的控制
三、服装生产运作过程实施条件
1.订单条件
客户的订单资料、单价、付运方法、付款方式等。
2.款号和尺码
服装的尺码按“GB/T 1335服装号型”确定，也可用S、M、L、XL等来表示。
3.面辅料与包装材料
所用的数量和品质，根据客户的要求来控制。
4.产品质量检验办法
包括检验执行的标准、检 验的数量、抽样情况、成衣尺寸测量和容差、纺织品基本安全性能检查等。
四、服装生产流程设计
市场
咨询
高层决策
产品设计
原材料规 格
制造方法
成品验收
售后服务
设计控制
进料控制
过程控制
成品控制
品质保证
机械工具
操作方法
生产计划——生产前会议
物料部资料部
工程部
裁剪部
缝纫
车间
后整理(水
洗等)
包装部
文件资料(客户样板)、面料、辅料
纸样制作、试制样板
排料
拉布
裁剪
捆扎
缝制零部件
部件缝合
锁扣眼/钉扣
第一次
第二次
第三次
整烫
包装
物料
控制
样板
控制
制程
控制
制程
控制
成品
控制
品质
控制
一、组织结构的含义
组织工作是管理工作的一个有机组成部分。组织工作指的就是管理者所开展的组织行为、组织活动过程。
组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计与再设计，管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和协作关系的框架，这种框架通常称做组织结构，有时简称“组织”。
二、组织设计的原则
组织设计，概括地说，就是对企业开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。其原则如下：
1.专业化原则
2.职权和责任对等原则
3.岗位分解合理原则
4.有效的管理层次与管理幅度原则
5.管理层次分工明确原则
1.专业化原则
（1）专业化是指将管理组织的业务适当地予以划分，并在尽可能的范围内由专职人员担任。
（2）专业业务，由专职人员来担任。
（3）分工是指按工作任务逐步分工分解，最后把组织分
成不同的职位，每个职位有明确的责任。
（4）明确职位的责任、职务和权限。
（5）选择担任该职务合适的人选。
2.职权和责任对等原则
——“职权”：组织中的职权及其分布
——影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质。
组织的规模和空间分布广度。
决策的重要性和管理者的素质。
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
组织的历史和领导者个性的影响。
关于过分集权的弊端
降低决策的质量和速度。
降低组织的适应能力。
致使高层管理者陷入日常管理事务中。
降低组织成员的工作热情。
妨碍对后备管理队伍的培养。
3.管理层次分工明确原则
分工并不是越细致越好，而应该有一个合适的“度”。
现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向。
呈现出低分化程度的“无边界组织”形态。跨组织边界的团队合作。
二、服装企业组织结构的基本形式
1.直线制形式
优点：结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。
缺点：对管理工作没有进行专业化分工。
2.职能制形式
管理
中心
生产
中心
营运
中心
人力 部
财会 部
物料 库
生产 外包
设计 部
面料
采 购部
市场 部
品牌 推 广部
网络 推 广部
仓储 部
款式 设计 部
板型 设计
与制
作部
客户 服务 部
直营 部
行政 部
总经理
设计开
发中心
优点：每个管理者只负责一方面的工
作，有利于充分发挥专业人才
的作用。
缺点：容易形成多头领导，削弱统一
指挥。
3.直线—职能制形式
优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。
缺点：
各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通。
狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾 和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。
按职能分工的组织通常弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝。
职能工作不利于培养综合型管理人才。
项目 组织结构的优点 组织结构的缺点 适用企业类型
直线制结构
命令统一
权责分明
组织稳定
缺乏横向联系
权利过于集中
对变化反应慢
小企业
职能式结构
高专业化管理
轻度分权管理
培养选拔人才
多头领导
权责不明
专业化组织
直线—职能式
结构
命令统一
权责分明
分工清楚
稳定性高
积极参谋
缺乏部门间交流
直线与参谋冲突
系统缺乏灵敏性
大中型企业
三种组织结构主要特征比较
第三节 主要部门职责
服装企业主要部门及职能
产品开发部职能范围
技术部职能范围
业务部职能范围
采购部职能范围
仓储部职能范围
生产部职能范围
品质管理部职能范围
一、产品开发部职能范围
1.接受总经理领导，负责开发公司产品。
2.服装新产品的开发应遵循顾客至上和塑造品牌的宗旨。
3.采用各种形式进行市场调查和市场预测。
4.采用各种渠道掌握服装流行趋势的信息。并利用CAD或手绘表达对新产品的构思。成熟后画成正式的服装效果图和结构设计图。
5.新产品开发，充分体现新造型、新色彩、新材料、新工艺的创新原则。
6.结构设计图的制作力求真实、准确、结构清晰，为技术部制作生产样板提供可靠的依据。
7.密切与技术部合作，圆满完成新产品的打样工作。
8.新产品样衣经模特试穿演示，组织有关部门专家评审合格后，交总经理审批， 方可出样征订或批量投产。
9.负责新产品的号型选用和规格设计，交技术部制作生产样板。
二、业务部职能范围
1.接受总经理领导，负责公司销售和承接订单工作。
2.做好销售、接订单工作，以确保均衡生产。
3.收集和查询客户资料，建立客户档案，主动联系订单。
4.协助技术部，为订货客户做好确认样衣，并及时交到客户手中。再将客户对确认样衣的意见尽快反馈到技术部。
5.协助采购部按客户提供的面、辅料小样以及打样单联系加工厂打样。按时把面、辅料样本交到客户手中确认。
6.应客户要求，联络技术、采购、生产部门编制科学、合理、准确的报价单，快速向客户报价。
7.对订单进行登记和生产排期，及时理单，把订单信息、来样款式、规格表、面辅料供应情况、包装和装箱方法、工艺要求、交货时间等提供给生产部安排生产。
8.编制客供面、辅料供应计划，提醒客户按计划供货。对自供面辅料，要技术部算出单耗和合理损耗率，交采购部按时采购，并对采购来的面辅料样本进行确认。
9.做好跟单工作，随单对生产、面辅料供应状况、质量等进行监督，保证按质、按时交货。
10.做好单证准备，确保报关顺利，并使大货按时发运。
11.做好催款工作，及时回收客户的货款。
12.对客户做好售后服务，争取客户加单或另下订单。对客户的抱怨要及时解决，使客户满意。
三、技术部职能范围
1.接受总经理的领导，负责公司的技术工作。
2.接受并收集订单资料、客供工艺单、客供产品标准、本企业产品标准等技术文件并输入电子文档，以供使用和查阅。
3.配合业务部做好面辅材料耗用的报价部分，并编制面辅材料单件（套）用料定额表。
4.根据业务部提供的样衣、客供技术资料，制作确认样衣，通过评审、修改、批准后交业务部。
5.制作大货裁剪样板和缝制工艺板，审核、修改和确认样板，并存入电子文档以供以后使用和查阅。
6.会同裁剪人员使用CAD或手工绘制科学、合理、准确的排料图，并通过绘图仪输出排料图，提供裁剪车间使用。
7.编制服装生产工艺单，经过审查、修改、批准后分发给与生产有关的各部门，指导生产全过程按标准化进行生产作业。
8.协助缝制车间工程技术人员（一般为车间主任）共同绘制流水生产工序分析图，对流水生产的流程、机台、人员配置做出科学、合理、公平的安排。
四、采购部职能范围
1.接受总经理领导，负责公司生产用物料供应。
2.做好面辅料供应商和加工商的建档和考查工作，定期考查供货的质量、价格、货期、服务等方面的内容。
3.采购面辅料应根据技术部编制的“单件（套）用料定额表”上的数据加上合理损耗，再结合订单的订购数算出采购总数。
4.采购前应列出“采购清单”提出采购申请，得到采购部经理（或总经理）批准，方可进行采购。
5.需要印染的面料，在接到业务部的“面料打样通知单”后，方可联系印染加工商进行印染打样，并限期完成。完成后交业务部转给客户确认。确认后应及时与加工商洽谈加工价格和交货时间，达成加工合同后交总经理审批执行。
6.采购设备和其他耐久性物料，需要生产部提出申请，编制清单，经总经理审批后方可进行采购。
7.采购员要进行市场调查，了解各种物料的价格行情，编制“每旬价格表”，进行“货比三家”，选择优质、优价、服务好，交货准时的供应商。
五、仓库管理职能范围
1.接受采购部领导，负责公司的生产用物料。
2.做好面辅材料和其他有关物料的入库工作，入库前要按购进发票核对数量、检验质量。数量准确、质量合格方可办理入库手续，并及时入帐。
3.入库后的所有物料要合理堆放或整齐摆放在货架上，并有品名和规格的标识，以方便存储和发放为原则。仓库要清洁、防潮、防鼠、防盗，确保物料的安全。
4.为了生产正常运行，要坚守岗位，识别领料人，做到随到随发，不耽误生产，物料出库时要按公司的制度办理出库手续，并及时入帐。
5.对全部物料要定期盘点，做到物、账、单三相符合，并填好“盘点表”，报送采购部，使采购部能随时掌握物料库存情况，决定是否补充物料。
6.盘点后如发现实际库存量与账面不符，除查明差异原因外，要编制“盘点损溢单”，经总经理审批后，可调整账面数字，使账、物数字相符。
7.仓管员要做好物料入、出库日报表和月结表以供相关部门使用。
六、生产部职能范围
1.向董事长、总经理负责，并报告生产厂的全部工作。
2.接受业务部下达的生产通知单，技术部下达的服装生产工艺单以及相应的技术资料，向车间下达产量和质量任务。
3.设法降低管理和生产费用，提高劳动生产率。
4.负责公司的机器、设备的维护，保证生产能正常运作。
5.与相关部门或上级协商解决生产所需的人、财、物以及如期交货等问题。
6.决定委托外加工或接受来料加工事宜，报总经理核准。
7.下车间查看进度与质量，听取车间主任和员工的意见，改进工作。
8.对延误货期和质量事故负领导责任。
9.及时处理车间与车间、车间与部门所发生的问题和矛盾。
10.对车间主管工作质量进行考核。
11.定期召集生产例会，确保生产顺利进行，出现异常情况应召集紧急会议，及时妥善地解决问题。
12.在生产过程中，对客户的抱怨进行分析，并与有关部门合作做出客户满意的处理。
七、品质管理部职能范围
1.接受总经理领导，对公司产品质量负责。
2.把好产品质量关，放行的产品必须达到99.5%的合格率。
3.领导、组织调配本部的所有工作人员，完成生产全过程的质量控制任务。
4.经过终检的产品不允许出现疵点。
5.根据交货期完成检验任务。
6.除董事长、总经理以外，不得接受任何人对检验标准的异议，如有异议必须出具书面担保。
7.按ISO要求制定各种检验的统计表格，准确反映各车间的半检以及交货验收的不良率。
8.每天下车间进行质量巡查，发现问题用书面形式反馈给车间主任并限令其改进，负责对车间产品不良率的考核。
9.在生产过程中对客户的抱怨进行分析，并与厂长合作做出客户满意的处理。
10.对产品质量负责到底，如客户提出投诉、索赔、降价、拒付造成巨大的损失，同样要追究品质部的责任。
11.每天填写质量日报表，交本公司厂长审核然后再转交总经理。
思考题
1.如何构建大型服装生产企业组织架构图？
2.如何绘制服装生产全过程作过程图？

展开更多......

收起↑