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FPL公司股利政策
FPL为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。长期以来，FPL公司经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利稳中有升，这种情况延续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)，是一个典型的价值型公司。
1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战略，并制定了未来5年39亿的投资计划。但公司感到需要减少非投资方面的现金流出，增强财务能力和流动性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资能力。而公司近期的发展并不能立即大幅度提升每股收益，继续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以积极主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远发展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报中宣布削减30%的现金红利，此举可以使公司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相对于公司未来五年39亿美元的资本支出计划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于增强公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的灵活性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。
但大幅度削减现金红利不可避免导致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的信心，进而影响公司与及有的稳定投资者的关系。历史经验也证实了这种负面影响。大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。投资分析家的这些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利削减了32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。
尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明了调低现金红利的原因，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。但几个月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。
1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。
问题：
⒈ 股利政策主要有哪些功能？
⒉ 股利政策的变动可能产生哪些不利影响？
⒊ FPL公司股利《高级财务管理》历届试卷案例分析题汇总政策变更取得成功的关键点何在？
⒋从FPL公司对股利政策的把握案例中你将得到什么启示？
要点提示：
1．股利政策的功能主要有：
（1）股利政策向投资者传递盈利水平信息。持续的股利支付政策向投资者传递未来业绩表现乐观的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。
（2）股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常会让债权人给这种企业较高的资信评估水平。
（3）股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使资产的流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。
（4）股利政策影响企业资本成本。通过股利政策可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本的高低。
（5）股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平过高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现有股东的控制权完全丧失。
2．股利政策的变动会产生下列不利影响：
（1）股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力以及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格及市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司经营不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如FPL公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了6%；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了14%，反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。
（2）股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策变动会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行的分析家预期FPL公司将削减30%的现金红利，相继调低了公司股票评级。
3．FPL公司股利政策变更取得成功的关键点有：
（1）FPL公司有很好的投资机会。
（2）FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS继续保持了增长势头，基本上兑现了当初对股东的诺言。
（3）公司在宣布削减红利的同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，可以有效防止因股价被低估而遭人兼并。
4．（1）股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了盈利增长能力、付现能力及风险方面的信息。
（2）在制定股利政策时尽量保持其灵活性。增加股利政策方面的灵活性有助于增强公司的灵活性，减轻经营压力，避免企业陷入支付困难。
（3）如果没有较好的投资机会，企业尽量不要轻易改变股利政策，以免引起股票价格下跌，企业价值被低估。
（4）公司股利政策变化时，应采取配套防范措施以防止被兼并。FPL公司在宣布削减红利的同时宣布了在以后三年内回购1000万股普通股计划，并且承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%，以防止股价下跌被人伺机兼并。
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企业并购
互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warner）在2000年1月10日宣布了合并计划。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL Time Warner），被媒体称为全球第一家面向互联网世界的综合性大众传播及通信公司。合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新设合并。根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。美国在线当前市值为 1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。
问题：
企业集团并购过程需要经历哪些主要环节？
2．何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些
企业集团搜寻合适的并购对象时，并购对象一般应符合哪些标准？
本案例给你哪些启示
要点提示：
1．企业并购是一个非常复杂的交易过程。并购过程一般需要经历下列主要环节：（1）企业集团制订并购目标规划；（2）寻找和确定潜在的并购目标；（3）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（4）评估目标企业的价值；（5）拟定并购支付方式并策划融资方案等。
2．（1）股票对价方式是指企业集团（主并公司）通过增发新股换取目标公司股权的并购支付方式。
（2）优缺点如下：
优点：可以避免企业集团现金大量流出，从而使并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
缺点：可能会稀释企业集团（主并公司）原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人收购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。
3．当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。并购对象一般应符合下列标准：（1）符合并购目标，如在现有领域的扩张、完善产业链等；（2）并购规模的上限或可容忍的并购价格范围；（3）与资源和管理能力匹配等。此外还要考虑地理位置、技术水平、市场地位、避免介入领域等方面。
4．启示
（l）并购目标公司应以增强企业集团（主并公司）的核心竞争力为前提。
（2）并购公司应选择恰当的时机进行低成本收购。
（3）用股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。
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华兴公司5年发展规划
资料一：按照华兴公司5年发展规划，计划在2010年要引进一条现代化的生产线，该生产线需要一笔巨额资金。目前企业的积累与所需要的资金还有一定的差距。经董事会决议动用存在银行的资金向昌盛公司进行投资，一方面可以调动闲置的资金增加积累；另一方面生产线上马时，可将投资出售，收回资金用于生产线建设的需要。2006年至2009年投资业务的有关资料如下：
1．2006年11月1日，华兴公司与昌盛公司签订股权转让协议。该股权转让协议规定：华兴公司收购昌盛公司股份总额的40％，收购价格为350万元。
2．2007年1月1日，昌盛公司股东权益总额为800万元，其中股本为500万元，资本公积为100万元，未分配利润为200万元(均为2006年度实现的净利润)。
3．2007年1月1日，华兴公司以银行存款支付收购股权价款350万元，并办理了相关的股权划转手续。
4．2007年5月10日，昌盛公司股东大会通过2006年度利润分配方案。该分配方案如下：按实现净利润的10％提取法定盈余公积；按实现净利润的5％提取法定公益金；分配现金股利100万元。
5．2007年6月10日，华兴公司收到昌盛公司分派的现金股利。
6．2007年7月20日，昌盛公司接受外单位捐赠的新固定资产一台，昌盛公司由此确认的资本公积为60万元，并进行了相应的会计处理。
7．2007年度，昌盛公司实现净利润300万元。
8．2008年度，昌盛公司发生净亏损200万元。
9．2008年12月31日华兴公司对昌盛公司的投资预计可收回金额为352万元。
10．2009年1月2日，华兴公司将其持有的昌盛公司股份全部对外转让，转让价款为342万元，相关的股权划转手续已办妥，转让价款已存入银行。假定华兴公司在转让股份过程中没有发生相关税费。 上述投资业务发生后，负责投资核算的王会计曾向财务经理请示过：“股权投资如果采用权益法核算比较复杂，由于我们公司投资业务不多，该笔投资业务就采用成本法核算吧!”财务经理听后，没有同意王会计的建议。
资料二： 华兴公司考虑到股权投资的风险，决定购入宏达公司一批债券。在董事会会议上，董事长先让财务部制定一个筹资方案，就下列问题作出说明：
1．与股权投资相比，债券投资的优势表现在哪些方面
2．购入债券有三种价格，哪种价格对企业有利
3．设计一套债券投资方案，让内部审计部门对其可行性进行验证。
债券投资设计方案
本公司2007年4月1日购入债券，面值2 000万元，买价2 116万元，另外支付税金、手续费等费用1万元(一次计入损益)；该债券于2007年1月1日发行，年利率为10％，三年期，每年1月1日和7月1日付息一次，到期一次收回本金。
要求：
1．试比较股权投资成本法和权益法账务处理的特点。
1）长期股权投资的成本法是指投资企业对其他单位的投资占该单位有表决权资本总额20%以下，或对其他单位的投资虽占该单位有表决权资本总额20%或20%以上，但不具有重大影响的。
2）长期股权投资的权益法是指投资企业对投资企业具有控制、共同控制或重大影响的长期股权投资。通常情况下，企业对其他单位的投资占该单位有表决权资本总额的20%或20%以上，或虽投资不足20%，但具有重大影响的。
指出财务经理为什么没有同意王会计的建议
当投资企业对被投资单位具有控制、共同控制或重大影响时，投资企业应采用权益法核算股票投资。通常情况下，企业对其他单位的投资占该单位有表决权资本总额 20 ％或 20 ％以上，或虽投资不足 20 ％但具有重大影响的，应当采用权益法核算。
编制华兴公司上述经济业务的有关会计分录(“长期股权投资”科目要求写出明细科目)。(答案中的金额单位用万元表示)
借：长期股权投资——昌盛公司 350
贷：银行存款 350
借：应收股利 40
贷：长期股权投资——昌盛公司 40
借：银行存款 40
贷：应收股利 40
借：长期股权投资——昌盛公司( 股权投资准备 ) 24
贷：资本公积 24
借：长期股权投资——昌盛公司( 损益调整 ) 120
贷：投资收益——股权投资收益 120
借：投资收益——股权投资损失 80
贷：长期股权投资——昌盛公司( 损益调整 ) 80
借：投资收益——股权投资差额摊销 6
贷：长期股权投资——昌盛公司 ( 股权投资差额 ) 6
借：银行存款 342
长期投资减值准备——昌盛公司 10
投资收益 10
贷：长期股权投资——昌盛公司 ( 投资成本 ) 280
——昌盛公司 ( 股权投资差额 ) 18
——昌盛公司 ( 损益调整 ) 40
——昌盛公司 ( 股权投资准备 ) 24
根据资料二，请回答董事长的问题。
（1）与股权投资相比，债券投资的优势表现在哪些方面
①本金安全性高。与股票相比，债券投资风险比较小。政府发行的债券有国家财力作后盾，其本金的安全性非常高，通常视为无风险证券。企业债券的持有者拥有优先求偿权，即当企业破产时，优先于股东分得企业资产，因此，其本金损失的可能性小。
②收入比较稳定。债券票面一般都标有固定利息率，债券的发行人有按时支付利息的法定义务，因此，在正常情况下，投资于债券都能获得比较稳定的收入。
③许多债券都具有较好的流动性。政府及大企业发行的债券一般都可在金融市场上迅速出售，流动性很好。
（2）购入债券有三种价格，哪种价格对企业有利
购入债券有三种价格，当票面利率等于市场利率时，投资企业按面值购入债券，即平价购入债券；当债券票面利率高于市场利率时，投资企业要以高于面值的价格购入债券，即溢价购入，超过债券面值的部分，为债券溢价；在债券票面利率低于市场利率时，投资企业则以低于债券面值购入债券，即折价购入，低于债券面值部分，即为债券折价。债券溢价或折价实质上是为平衡债券投资人的利息收入和债券发行人的利息费用，据以保障双方利益而事先对利息收支作出的调整，任何价格对投资企业的影响都是相同的。
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QH集团收购案例
QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。
要求：
1．试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。
2．如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在
3．该项品牌扩张性投资决策对QH集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配臵以及家用电器产品直至集团整体的市场形象)
4．从中可以得到怎样的启示
要点提示：
1.QH集团公司该项投资失败的可能性较大。
2.该项投资决策难以成功的原因在于：品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区。QH集团公司在家用电器的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，这表明企业的优势在家用电器的生产与经营方面。现斥资收购一家家具生产厂VJ，极易导致品牌原有个性的模糊，导致消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。因此，QH集团难以实现在其著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品的预期目的。
3.QH集团公司品牌延伸过度所造成的负面影响，主要表现在两个方面：
（1） 由于家用电器与家具分属两个不同的行业，家具的生产经营与家用电器的生产经营在业务上无关联性和互补性，对提高QH集团公司的核心能力与市场竞争优势无任何帮助，相反会分散公司有限的财务资源，影响其核心竞争力——家用电器的生产经营与维护。
（2）将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，使消费者的信念渐进动摇以至完全丧失，致使企业集团陷入品牌延伸的误区。
4.通过对该案例进行分析，可得到两点启示：
（1）品牌过度延伸会导致企业集团陷入品牌战略的误区，使企业原有的品牌优势可能逐渐消失。
（2）品牌延伸过度会分散资源，不利于提升企业的核心竞争力。
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郑州百文股份有限公司破产案例
郑州百文股份有限公司，是一家大型的商业批发企业。90年代上半期，该公司经营情况一直不错。1996年，经中国证监会批准发行A股，在上海证券交易所挂牌。1997年，主营业务规模和资产收益率等指标，在所有商业上市公司中排第一，进入国内上市企业100强。
郑百文从1996年起着手建立全国性的销售网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1.26亿元也提前花完。公司规定凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副总待遇，自行购进小汽车一部。仅仅一年间，郑百文的销售额便从20亿元一路飙升到70多亿元；以此同时，仅购置交通工具的费用就高达1000多万元。为完成指标，各分公司不惜采用购销价格倒挂的办法，商品大量高进低出，形成恶性循环。郑州百文股份有限公司1999年以来濒临关门歇业，有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。2000年3月，郑百文刊登债权人中国信达资产经营公司要求其破产还债的公告，8月22日期暂停公司股票的市场交易。
结合案例，回答下列问题：
短期偿债能力指标有哪几种？
通过该案例我们应如何理解持续经营？
要点：
流动比率、速动比率
（2）通过此案例，我们得出企业报表的编制者应依据财务状况对持续经营的假设作出判断，郑百文既然已经无法维持正常的经营，就应当改变会计核算的原则和方法，并在企业财务会计报表中作相应披露，保护广大投资者的权利。
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巨人集团破产危机
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。
1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
结合本案例，请回答下列问题：
（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。
（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
要点提示：
（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。
①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。② 核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
（2）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配臵分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。
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会计核算原则
河滨工业锅炉厂是一家市属国有企业，财经学院应届毕业生赵小丽在该厂进行毕业实习。有一天，赵小丽在翻阅以往会计凭证时，发现该厂一张记账凭证上的会计分录为：
借：原材料--生铁 198 600
贷: 应收账款--东方汽车有限公司 198 600
但是，购进生铁没有发票，也没有收料单，只是在记账凭证下面附了一张由该厂开具给东方汽车有限公司的收款收据，而东方汽车有限公司并不对外经销生铁。后来，赵小丽从一位老会计那里了解到真实情况。原来是该厂以购生铁为名，行购车抵债之实。东方汽车有限公司以一台自产东方牌小轿车抵偿了欠该厂的货款。看到赵小丽一脸的疑惑，老会计并不以为然，认为这在企业都是正常的，没什么大不了的，并劝赵小丽多学点实际的东西。
要求：
1．河滨工业锅炉厂的会计处理，违背了哪些会计核算原则？
客观性原则
客观性原则要求企业的会计核算以实际发生的交易或事项为依据，如实反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。购进生铁没有发票，也没有收料单，只是在记账凭证下面附了一张由该厂开具给东方汽车有限公司的收款收据。
可靠性原则
该厂以购生铁为名，行购车抵债之实
相关性原则
明晰性原则
借：原材料--生铁 198 600
贷: 应收账款--东方汽车有限公司 198 600
二者之间并没有实际联系。
2．河滨工业锅炉厂应怎样纠正发生的差错？
借：利润分配——未分配利润 210 000
贷：库存商品 210 000
谁应对河滨工业锅炉厂会计信息的真实性负责？
北方钢铁厂的负责人、主管会计工作的负责人、会计机构负责人，都应当对会计信息的可靠性负责。
4．对赵小丽遇到的事情，应怎样评价？
赵小丽熟悉法规、客观公正、依法办事。她不该屈从于现实，在权威面前低头，她应该遵守该有的会计准则和职业道德，认认真真，尽心尽力做好作为一名会计该做的事。
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迪斯尼融资战略
1922年5月23日，迪斯尼公司创始人沃尔特·迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔·艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与www.wenku1.com公司原有资源的整合，同时起到不断地削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有较大的增长，其他年份都比较稳定。而1996年的融资激增，显然是与并购美国广播公司相关的。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。
请结合案例分析：
1.什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？
2.说明企业集团融资决策权的配置原则。
3.从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。
4.思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。
要点提示：
1. 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。
集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：
（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。
重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。
（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。
3．企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。
以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团整体资产负债率控制。为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公司财务风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。
4. 特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。
分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。
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企业收款
常熟市某钢化玻璃厂主要从事大型建筑，工程用玻璃和家具用玻璃的磨边和钢化以及生产中空玻璃。该厂的注册资本为500万，所有的资金都是自有资金。他们销售对象主要是一些玻璃公司、装饰工程公司、建筑安装公司。每年的销售额是1500万元。平时他们都是按定单生产，客户定货合同过来后就安排生产，货物送过去后并不收款，应收账款一般控制在15%以内，占用时间为1个月。采用信用收款的方式，原因在于客户都是合作了几年的老客户了，对这些企业的基本情况比较熟悉，相互之间的交易常常建立在信任基础之上，而且彼此之间也存在着一些利益关系。大多数情况下，客户是遵守付款原则的，一般月底时公司派人对账，然后分二、三次收回当月货款。但是有时一些客户由于自身的资金周转不好，也会出现拖欠三、四个月甚至更长时间的情况，导致到年底时，一般会有200多万元的应收账款。公司经常加派人出去催款，如果此时企业遇到销售旺季需要大量资金去购买普通玻璃就会出现资金短缺，影响生产。
请对本案例进行简单评析。
评析：该公司应建立客户信用管理制度。根据不同客户的不同信用确定收款期限。信用分析，就是通过对客户的所有相关财务及非财务信息进行调整、分析，得出客户的偿债能力。它需要运用专门的信用分析技术和模型，并借助专业人员经验来完成。目前在国际上流行的多种分析技术和模型中，较为适合我国企业特点的是特征分析技术和模型。它的优点是综合性地考虑了影响一个客户企业的所有因素，较为全面和客观。同时，在缺乏某些信息的情况下，也可以利用手头先有的信息，作出最客观、准确的判断。
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“三九”集团购并战略
90年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。
明确战略定位
在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高，二则其利润率也较高。
选择目标企业
明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。
为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。
实施文化整合
在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。 在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。
“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。
“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。
不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的1．5倍，销售额也增加了1倍。
回答问题：
（1）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团购并战略目标定位是否正确？
（2）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？
（3）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点
要点提示：
（1） 并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。
（2）集团购并一体化整合原则中的基本要点：对目标公司实现了接管，并非意味着整个购并活动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即产生。因此，购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。 在制定一体化整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行整合。如果企业集团结构庞大，管理能力有限，而目标公司又极富创业精神和管理能力，明智的作法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取不干涉的政策。当然集团总部应保留必要的干预权力，以便发生冲突时，果断加以解决。
（3）整合方略中的整合计划构成要点：目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配臵一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基础和依据。就目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。
整个整合过程而言，最为困难同时也是最为关键的是文化一体化。能否取得目标公司管理者及员工对企业集团文化的认同，是购并后彼此能否实现融合的前提基础。
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出纳业务处理
星海公司出纳员小王刚参加工作不久，对于货币资金业务管理和核算的相关规定不甚了解，有两件事情让他印象深刻，至今记忆犹新。第一件事是在2010年7月8日和10日两天的现金业务结束后例行的现金清查中，分别发现现金短缺50元和现金溢余20元的情况，对此他经过反复思考也弄不明白原因。为了保全自己的面子和息事宁人，同时又考虑到两次账实不符的金额又很小，他决定采取下列办法进行处理：现金短缺50元。自掏腰包补齐；现金溢余20元，暂时收起。第二件事是星海公司经常对其银行存款的实有额心中无数，甚至有时会影响到公司日常业务的结算，公司经理因此指派有关人员检查一下小王的工作，结果发现，他每次编制银行存款余额调节表时，只根据公司银行存款日记账的余额加或减对账单中企业的未达账款项来确定公司银行存款的实有数，而且每次做完此项工作以后，小王就立即将这些未入账的款项登记入账。
问题：
1．小王对上述两项业务的处理是否正确？为什么？
王明对其在2007年7月8日和10日两天的现金清查结果的处理方法以及编制银行存款余额调节表的方法都是错误的。 对于现金清查中发现的账实不符，即现金溢缺情况，首先应通过“待处理财产损溢”科目进行核算。因此，凡是出现账实不符的情况时，必须按照相关规定处理。在此例中王明遇到的现金账实不符，即现金溢缺情况，应首先调整账实相符，差额待查明原因后分别处理。 编制银行存款余额调节表时，不能只根据公司银行存款日记账的余额加或加减对账单中企业的未达账款项来确定公司银行存款的实有数，应该是在银行对账单余额与企业账面余额的基础上，各自加上对方已收、本单位未收帐项数额，减去对方已付、本单位未付账项数额。
2．说出你对这两件事情的处理办法。
银行存款实有数与企业银行存款日记账余额或银行对账单余额并不总是一致，原因一般有两个方面，第一存在未达账项；第二企业或银行双方可能存在记账错误。王明在确定企业银行存款实有数时，只考虑了第一个方面的因素，而忽略了第二个方面的因素。如果企业或银行没有记账错误的话，王明的方法可能会确定出银行存款的实有数，但如果未达账项确定不全面或错误的话，也不会确定出银行存款实有数的。另外，王明以对账单为依据将企业未入账的未达账项记入账内也是错误的。这是因为银行的对账单并不能作为记账的原始凭证，企业收款或付款必须取得收款或付款的原始凭证才能记账。 对于现金清查中发现的账实不符，即现金溢缺情况，首先应通过“待处理财产损溢”科目进行核算。现金清查中发现短缺的现金，应按短缺的金额，借记“待处理财产损溢”科目，贷记“库存现金”科目；在现金清查中发现溢余的现金，应按溢余的金额，借记“库存现金”科目，贷记“待处理财产损溢”科目。
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巨人集团的兴衰史案例
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年12月底。巨人集团主推的M—6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。1995年9月，巨人的发展形势急转直下， 1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资向亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。1996年底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法兑现业主1亿元楼花的合同，导致巨人集团雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。
讨论并回答问题：
1.多元化战略的陷阱何在？
2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？
3.核心竞争战略的基本点何在？
4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？
5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？
核心提示：
1、运用高级财务管理集团核心竞争力与核心控制力的知识分析该案例的经验与教训。
2、运用高级财务管理集团财务战略规划、投资战略及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。
参考答案要点提示
1. 多元化战略的陷阱何在？
多元化战略容易陷入认识误区。如：1）将投资经营的多元化混同于证券投资组合的多元化，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。2）投资者风险控制的杠杆自制机制，也使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。
2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾？
由于多元化经营导致内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。这必将使聚合资源优势→培育生成核心能力→确立并支持名牌的核心产业或主导产品→谋取市场竞争优势的核心竞争战略产生矛盾。
3.核心竞争战略的基本点何在？
核心竞争战略的基本点在于卓越战略规划和合理产业板块构造。
4.为什么多元化战略会诱发资金短缺、财务失控、协调困难、管理不善？
多元化战略使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。另外其投资成本也高（研发成本、管理成本和机会成本）。这都将会诱发资金短缺、财务失控、协调困难和管理不善。
5.通过巨人集团案例，你将得到哪些经验教训？
巨人集团在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，就向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷也说明了其组织结构运转效率与制度体系的核心控制能力方面存在严重问题。
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筹资方案
A公司是一家上市多年的制造类公司，主导产品为一特种设备，公司拥有该产品的 专有技术，产品基本无竞争，一直保持较高的盈利能力.近年来，由于该产品市场基本 达到饱和状态，为推动产品升级换代，公司拟投入大量资金用于新产品研发及固定资产 更新改造.
根据投资需求，2015年预计需筹集资金2亿元，公司召开专门会议讨论资金筹集方 案，会上财务经理就筹资方案作了如下说明：（1）公司本年度预计盈利1亿元，公司以 前年度一直按70%的股利支付率分配股利,按此比例公司本年可以保留0.3亿元的利润；（2）经与C银行接洽，C银行愿意提供5年期贷款0.4亿元，贷款利率8%；（3）可以 通过发行公司债券筹集0.5亿元资金；（4）可以通过增发普通股的方式筹资0.8亿元。
针对财务经理提出的方案，公司总经理认为银行贷款和发行债券必须支付利息，资本成校高，而留存收益不需要支付成本，公司应该将当年利润全部用于公司发展，并减少银行贷款和发行债券的额度。
结合案例材料，回答下列问题：
1、公司提出的筹资方案中属于权益资本和长期债务资本的筹资方式各有哪些？
2、指出公司2015年以前实行的股利政策类型，并给出判断依据。
3、你是否同意公司总经理的观点？并说明理由。
参考答案：
1、权益资本：（1）、（4） ；长期债务资本：（2）、（3）
2、固定股利率政策，判断依据：公司每年按70%的固定股利支付率分配股利，每年按固定的比例从税后利润中支付现金股利
3、不同意，将当年利润全部用于公司发展虽然可以减少银行贷款和发行债券的额度，而不进行股利分配，但是不利于公司吸引和稳定投资者的投资。
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资本成本和资本结构的概念
1987年的中部床垫公司后称（飞利浦·瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。由于公司兼并了许多各自为证的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988年到期的160万美元的债款偿付，飞利浦公司难以提供数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要。飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下跌造成的多方面的复杂影响经常发生变化，股票价格由第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，股价有所提高，在13.75美元收盘。
结合案例，回答下列问题：
（1）资本成本和资本结构的概念？
（2）从该案例中看出资本成本有何作用？
要点：
资本成本是公司筹集和使用资本的代价；资本结构是指公司各种资本构成及其比例关系。
（2）资本成本是评价投资决策可行性的主要经济标准；资本成本是选择筹资方式和拟订筹资方案的重要依据；资本成本是评价公司经营成果的依据。
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企业的多元化经营与核心竞争力
甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。甲企业主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大；许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。
问题:
1.核心竞争战略的基本点何在
2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾
3.结合上述案例，思考如何解决多元化经营与核心竞争力之间的矛盾
4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险
要点提示:
1.在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。
2.企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
3.“多元化”与“一元化”相互融合。
随着人们的认识逐渐从传统理论的误区中走出，并对专业化投资与经营策略的优势有了日趋广泛的认同。事实上，无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，二者并非是一对不可调和的矛盾。
投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局，而在这些种类繁多产品或业务项目背后，一个共性的特征是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。
可见，该企业集团所实施的“多元化”(实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性)战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。
4. （1）过度扩张会导致资金供给短缺，从而引发财务风险；
（2）跨行业并购对企业管理能力有很高要求，过度扩张可能会遭受管理不善风险；
（3）在某一行业的规模扩大会导致垄断指控，遭致法律风险。
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VJ集团公司的问题
VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该企业集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配臵上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；（4）对于所承揽外部建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或是子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经济效益不理想。
问题：
假设你是VJ的决策者，你拟采取哪些具体措施，以期能够从根本上解决上述问题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的宗旨？
要点提示：
1、依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。
2、不断培育集团核心能力，确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。
3、明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。
4、推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格收支两条线。
5、建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。
6、严格工程项目立项审批程序，强化工程项目支出控制与决策考核，严格收支两条线。
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