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走近中国本土制造业的ERP
目前，在中国的制造业企业中，有许多公司相继先后实施了ERP软件系统。首先是外企在进入中国市场时带入了一些;之后，随着制造业水平的不断深入，中国本土制造业的不断发展，ERP也随之普及。然而，因为网络基础设施，企业员工素质、企业实力等多重因素制约，往往企业只在某一部门或某一地区单独运用ERP的部分功能或小型系统，大型ERP上线后的成功率极低，甚至不足10%。
今天，我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心，步入了温州华通集团，开始探访一个大型民营企业的ERP建设之旅。
一开始，郑总就开门见山地告诉我们：“这几年，随着企业规模的不断壮大，每年以30%-50%的递增率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升，华通在快速发展中也面临着很多的问题。规模的膨胀，不断增加的人员和子公司，新的技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择。简而言之，华通需要二次创业!就在此时，ERP系统进入了华通领导层的视线。华通认为，从战略上而言，ERP可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能的角度达到整个员工队伍综合素质的整体提升。华通下面有176个分公司，必须实现信息共享，打破信息孤岛，采纳统一的规范标准，从信息流、物流、销售管理等多方面提升公司的竞争力。为了华通的明天，我们必须有所行动!从企业的长远目标而言，实施ERP也是大势所趋，任何企业都不能逆势而行。”
当初，华通在考虑实施ERP之际，也是顾虑重重。首先ERP的实施需要较长时间，且需要全体员工的大力配合，公司员工对软件的接受到熟练使用也需要一个过程，必须充满信心来接受这次挑战;其次，由于国内其他的制造业厂商也有实施未见明显效果或失败的例子，更是担忧实施之后没有整合的提升，与企业本身的管理流程无法结合起来，反而造成工作效率的下降;同时也担忧会对关联的各家公司间的合作增加麻烦等等。“面对这样一个可以改变企业命运的决定，华通无法不慎重。”郑总说，“我们对ERP的期望放在了未来。如果能在实施的过程中，能充分发现管理中存在的问题并解决大部分，其余的也能通过找到问题的关键点明确解决的思路，那何愁企业不发展 我们的管理水平会随之快速提升，领导者也能快速明确的了解、掌控企业的经营状况，从而做出正确的抉择。能实现这些，那就说明上ERP的目的基本达到了。”
在得知华通考虑上ERP之后，众多的软件供应商纷纷闻讯而动，力推自己的产品。其中，既有大型的跨国公司，也有对本土企业非常熟悉的国内软件供应商。为此，华通在选择产品时也是慎之又慎，希望经过实地考察使用情况等一系列综合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴。另外，作为一家实力雄厚的民营企业，华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险。“温州人对风险和利益的判断通常都是很敏锐的。”郑总笑着说，“从性价比的角度来考虑，国外软件制造商比起国内本土ERP制造商而言不具优势：从贴合本土制造业企业的角度来说，国内ERP厂商更了解和容易结合企业的自身特性来进行软件的实施及调整，更能符合企业的需求，降低我们的风险；从行业经验来看，神州数码在制造业也有诸多大型ERP实施的成功案例，例如胜利油田、山东华盛中天机械集团公司等制造企业。据我所知，神州数码有超过2万例的成功实施案例，自2002年在中国成立公司以来，也有超过2000例的本土制造业成功案例。”
华通的销售模式主要是通过代理商进行的，物流操作集中于华东一地，同时在全国有10个物流配送中心。实施ERP的设想也是首先着手于进销存和物流环节，其次是生产管理，接着是整体配套服务，包括财务和人事两大块。公司专门成立了ERP项目评审委员会，经过了近一年的考察期，在重点关注供应商的持续服务能力和成功应用案例的基础上，将自己需求与对方专长紧密结合，最终决定使用神州数码的易拓ERP系统。双方于2005年10月正式签订合同，并于今年年初启动实施，7月正式上线。
由于易拓的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式，而华通是内地电器生产行业的管理模式，一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的。所以二次开发占到了整个产品线的15%-20%。双方在最初就进行了很好的沟通，通过相互整合以满足华通提出的许多需求。同时由于华通之前已经使用其他公司的部分ERP模块，此次整体实施还要源数据的正确导入。“神州数码是目前我们接触下来唯一一家能对用户开放源代码的公司，这也让我们比较满意，”郑总说，“这对于我们来说可以根据自身情况来调整系统，使之更符合华通，贴近华通的管理模式和运营流程，让整合的风险降到最低。”
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荷兰铁路
背景
荷兰铁路可以跻身于世界上使用量最大的铁路系统之列，每天要运送120万乘客。该部门打造了一套全新的信息系统，为乘客提供更准确的列车信息，减少人为干预。作为该系统的一部分，我们做了这个PUB发布系统，对所有车站中的信息显示和音频广播做集中控制。
有人之前试过完成这个PUB系统，但是他们当时用的是传统的瀑布方法。客户把详细的需求文档规范交给了开发商，然后放任自流，等着完整的系统成形交 付。三年之后，这个项目被取消掉了，因为开发商没能开发出一个可以工作的系统来。然后客户雇佣了我们公司从头做起，我们引入了敏捷开发方式，用上了 Scrum，跟客户紧密协作，开放交流，小步前进。
起步
项目开始的时候，我们在第一个sprint开始前安排了一个启动阶段，耗时三周，准备好了sprint中所需的一切。这个启动阶段由一个项目经理，一个架构师和一个Scrum___ master参与完成。
选择产品负责人是个很有难度的事情，我们找不到一个人能够有时间、具备领域知识、而且有权利设置需求优先级。我们提名了两个业务分析师来一起承担产 品负责人的职责。他们能抽出时间来，而且他们从前也参与过构建PUB的工作，所以业务知识很丰富，足以担当起产品负责人的角色，为多组客户充当优秀的代 理。有关优先级的和范围的高级决策，是由客户委任的项目经理负责，但是他时间不够用，对于需求的理解也有所欠缺。一般情况下大家的配合还可以，但偶尔项目 经理也会对（他所缺席的）计划会议上制定的优先级进行调整，于是这个会议就得重新来过。在理想状态中，对优先级有最终决策权的人应当每次都参加 sprint计划会议。
因为先前有人试着构建过PUB系统，所以有些部分的详细需求文档已经是现成的了。它们遵守了MIL标准[1]，不过其形式不适于敏捷计划和估算 [2]，因为在敏捷开发中，需求应当被组织成小块的段落，每一块都可以在一个sprint中进行实现、测试和演示，但是现有的文档与此要求不符。产品负责 人也没有多少编写用户故事的经验，为了解决这个问题，Scrum___ master帮他们弄出了最原始的产品backlog，里面放着一些细粒度的、经过估算的用户故事，供前几个迭代使用。
我们所构建的软件只是某个大型软件系统的一部分，它还包括很多相关的软件系统，那些系统负责显示信息，还要在车站内安装相关显示设备。我们得保证每 件事情都可以按时完成，才能把复杂的系统理顺。所以需要有一个整体的计划方案。经历了几次迭代，我们对系统的各个功能都按照自己的最大能力做出估算，这个 问题也解决掉了，而且也有了一个比较靠谱的生产率。于是就可以用发布版本燃尽图来记录和沟通进度了。这里我们学到的东西就是，即使是信息量很少的情况下， 有估算也比没估算好。
扩展到分布式团队
项目启动以后，一开始只有7个人，两星期一迭代。项目从一开始就计划着要用到印度的一些人力，所以从第一个sprint开始就有两个印度开发人员进入了团队。他们来到客户现场参与开发，用了六周时间熟悉领域知识、用户代表和团队其他成员。
建立团队伊始，就要决定如何协作。我们跟所有团队成员一起——也包括印度同事——组织了一个“规范和章程 ”活动。我们定下来一些实践方式，如怎样做结对、用哪些工具、质量目标、每天的核心工作时间等等。然后在Wiki上记录下来。整个团队有了共识，事情就好 办多了。一旦这些共识需要修改，比如在回顾会议上提出改进，这些实践就要在wiki上更新，这样有新人加入的时候，他们看到的总是最新内容。
在前几个迭代里面，团队成功地构建、测试、验证了组成系统核心的用户故事。这让客户很满意，尤其是跟过去相比，我们的进度更快，而且客户对项目的方向也有掌控权。
几个迭代以后，我们就扩展了项目：印度的开发人员返回本国，然后我们在印度和荷兰都增加了资源，这样变成了两个Scrum团队，每个团队5个开发人 员，共享同一个测试人员。过后又变成了三个团队，一共三个测试人员。每个团队都既有印度员工，又有荷兰员工。这种方式让项目保持了很高的生产率和工作质量。
那我们是怎样异地协同工作的呢？首先，我们频繁使用Skype。我们都有网络摄像头、耳机、麦克风，还有个大屏幕。所以我们既能一对一开会，也能全 体参会。这些都用的是现成的东西和免费软件。没多花多少钱，只是用UPS保证断电的时候也能继续开Skype会议，这样提高了印度那边的网络联系能力。其 次，只有在同一个地方的人才做结对。也就是说印度的人跟印度的人结对，荷兰的人跟荷兰的人结对。经验告诉我们，不管现在有了哪些工具，结对编程所需的交互 协作还是需要两个人坐在一起的。
最后，我们用ScrumWorks记录谁在做什么事情，记录Sprint的进度。因为我们是分布式团队，所以这个比白板要好得多。在跟产品负责人讨论产品backlog的时候，ScrumWorks也起了很大作用。
在实施这种分布式模型的时候，我们也战胜了很多困难。例如，产品负责人不习惯说英语。按照Scrum的说法，计划会议分成两部分，在第一部分中，产 品负责人给团队讲述用户故事，并且设置优先级。因为这种语言障碍的存在，这一部分的会就只让荷兰团队参加了。第二部分通常是大家讨论具体任务，做估算。这 部分是跟印度团队一起用Skype来完成的，说的是英语，产品负责人不参加。我们还多花一些时间来沟通第一部分会议的内容。Sprint演示也只在荷兰进 行。完成以后，荷兰团队再写封内部简报，告知印度团队——也包括公司其他人——演示的结果。事实证明，这个内部简报深受欢迎。
拆出一个只关注架构的团队
我们的项目只是整个应用链条中的一部分，必须要跟客户现有的IT基础架构无缝挂接。虽然我们的产品负责人对核心功能需求非常熟悉，但是在安全、日 志、可用性、性能等方面就所知甚少了。要从客户的组织中了解这些需求难度很大，因为这得跟不同部门中的许多人沟通讨论。这种调查工作给Scrum的迭代节 奏拖了后腿。为了解决这个问题，我们创建了一个独立团队，他们只关注架构方面的内容。他们的工作就是弄清楚非功能性需求，好让我们把它们转换成 backlog中的用户故事。我们用“Scrum of Scrum”会议来跟特征团队沟通。我们都喜欢这种方式，因为特征团队可以全速前进。而且有些员工也喜欢在“架构团队”中工作。
文档
客户要求大量的文档，而且还要符合MIL文档规范。还要用荷兰语写。很明显，这项工作只能由荷兰人来干。而且开发跟测试都不熟悉MIL规范，写用户 手册这样的文档也不是他们所擅长的。所以我们决定雇一个曾经写过MIL文档的技术文案。开发跟测试可以继续关注于各自职责。这个做法也很成功，不过我们发 现这也要求技术文案和其他团队成员之间也要有大量的沟通交流，这是需要引起注意的，因为开发人员只想“做他们该做的事情”。
需求管理
我们的产品负责人是一些业务分析师，他们习惯于用荷兰语写出大量的需求文档。而在我们的过程中，只要backlog中有用户故事，产品负责人也能在 计划会议上做解释，这就足够了。但是客户又要求有很多文档。所以我们打算和产品负责人一起把需求翻译成用户故事。结果就是需求被放在了两个地方：需求文档 和 backlog。当需求发生变化的时候就会导致问题。我们做了大量的辅导工作，确保产品负责人不仅仅是关注需求文档，也要负责backlog。
有了一行文字表达的用户故事，再加上产品负责人的解释，我们的Scrum团队就可以构建和测试软件了。不过需求文档对外部的测试团队做测试还是很有价值的，虽然在好些迭代里面，我们很难把实现的用户故事跟需求文档中的某些部分“映射”起来。
回顾从前，我们其实一直都没有一个理想的需求管理过程。我们只是尽了最大努力，来应对这相互冲突的需求：我们需要用户故事，客户需要详细的需求文档。
测试
我们在项目中做了自动化测试，保证在每个Sprint结尾的时候都可以交付经过测试的软件，不带有回归的bug。即使随着系统扩展，我们还是做到了在8人的Scrum团队中只安排一个测试人员，而且保证了高质量：外部测试团队最多也就是能在每千行代码中发现一个缺陷。
我们的自动化测试包括两部分：单元测试和验收测试。在前者中，我们用的是JUnit，用Clover度量测试覆盖率，我们的目标是服务器端代码的测 试覆盖率达到80%。验收测试用FitNesse作自动化。每个完成的用户故事，都会在FitNesse上有一套验收测试。有了庞大的测试套件，就能在 Sprint中找到并修复回归的bug。这种做法还有另外一个好处，就是测试人员从一开始就可以积极参与，在用户故事实现之前编写测试用例。
有一个地方让我们苦恼了很久。这个系统有一部分是一个用户界面很复杂的富客户端。对这东西做自动化测试要比对服务端做测试难得多。所以在UI方面的 功能我们大部分还是依靠手工操作。随着系统的增长，回顾测试所花的时间就越来越长，更糟的是，外部团队只在这部分系统中会发现回归bug。如果有了自动化 测试就能防止这一点。我们由此学到了一点，即便是自动化测试很困难，为它付出些努力，迟早会获得回报，尤其是在项目晚期。
产出成果
客户对我们的工作很满意。说点马后炮的话，跟大多数项目一样，功能、时间、预算都会随着项目进度发生变化，所以“按时按预算”完成只是个很模糊的完 成标准而已。更为重要的是，我们在项目进程中常常跟客户讨论怎样把项目做好，他们都很满意。不幸的是，因为其他系统中的问题，产品在全国范围内部署的时候 出了麻烦。
客户找了外部的审核公司来审核这个软件。他们的结论是：
1. 系统的可维护性非常好。
2. 源码质量非常高。
在审核公司的报告中，他们说他们从来没有给过一个项目这么多正面评价。
总结
下面是我们从这个项目中学到的最重要的几点：
1. 很难找到一个既有丰富的需求知识、又有权利设置优先级的产品负责人。所以人们往往都要用几个人一起扮演产品负责人的角色，尤其是在大型项目里面。
2. 如果一定要按期完成工作，那就得保证产品backlog的完整，也要做好估算。对需求而言，即便信息量很小，有估算也比没估算的好。把估算跟团队生产率合并以后，发布计划就有了必要的信息。
3. Scrum对多个分布式团队很适用。我们每个Scrum团队都既有荷兰人又有印度人，这很好地发挥了团队精神，让我们注重有效沟通。在沟通中，利用现成的硬件和免费软件能节省成本。
4. 在启动分布式项目的时候，先把大家都聚到同一个地方，让大家对团队实践达成一致，这点效果很好。
5. 对于不适合放到Scrum Sprint中的工作（比如寻找关键人员，跟其他客户部门交流），可以让一个单独的团队去做，这样效率更高。特性团队可以集中精力开发软件。有一个专职的技术文案也很好，即便这会增加沟通成本。
6. 虽然软件开发过程不需要大量的需求文档，但客户可能需要。不过在Scrum项目中，需求文档代替不了用户故事。如果既有需求文档，又有用户故事，那就得在做计划的时候，就要考虑到在两个地方协调需求的额外开销。
7. 在增量式交付软件的过程中，自动化测试发挥着关键性作用，它可以排除回归bug的干扰。在项目结束之前，投资回报会高过成本的。
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山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析
东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!
东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！
早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。
实施难点及解决办法:
在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。
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鞍钢烧结机工程实训题
鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于２００１年９月１日开工建设，合同工期为３７０天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。
问题：
1.简述工程项目进度控制的程序。
2.该项目施工进度控制的目标是什么？
3.该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？
4.如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后２天，会对工期造成什么影响？为什么？
【答案】
1.施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。
2.该项目施工进度控制应以２００２年９月６日（合同工期３７０天)竣工为最终目标。
3.商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。
4.会使工期拖后２天。原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。
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梅塔克：SAP项目
1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁·默里的支持。
梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。
在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德·琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。
梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。
这些方案包括:
对现有系统的改进方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);
消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间(由财务部实施);
劳动力管理系统—— 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施); 维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);
通信网络升级——实现一个浏览器——服务器环境(由管理信息系统[MIS]实施)
但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:
为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;
用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;
辅助提前公司报告的最后期限;
在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。
公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。
梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。
琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。
尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。
并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,他们感到2350万美元花在其他方面会更好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现存生产资本的升级。
尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。
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“百年药铺”ERP系统应用实践案例
中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的"乐家老铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。
历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境内境外同时上市，年销售3亿左右。
达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。
达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从"操作层"到"管理层"；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。
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NIKE公司信息化案例
Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅10年的时间，Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。
实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例
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上海大众ERP实施案例分析
随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。
一、企业背景
上海大众作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系的想法。
二、ERP的选择
明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM（IT Service Management）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。
惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。
惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设计IT运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构， 为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。
三、ERP项目实施
惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。 该解决方案的实施流程为：
首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研； 然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程； 最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平台，即在HP OpenView相应的软件模块上实施ITSM中的呼叫管理、事件管理、问题管理、变更以及服务级别管理等管理流程。
四、实施效果
基于上海大众的IT系统现状和需求，惠普咨询和上海大众将EMCC的实施重点定位于问题管理。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。
随着IT改造的不断深入，上海大众建立起了规范化的以服务为中心的IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，对IT人员的工作绩效实现量化考核。上海大众的IT部门也可以从此摆脱“救火队”的角色，从被动支持转变为主动服务，实现部门间信息的沟通与共享，通过知识积累和知识库管理实现持续性服务质量改进，最终帮助上海大众降低IT运营成本，提高服务质量，提升IT投资回报率。
五、评价
通过这一项目的实施，上海大众IT部门有效地完善了现有日常工作流程，提高了IT事件的 一线解决率 ，同时给业务部门和用户提供了单一的联系点，丰富和完善了已知问题知识库,提高了帮助台支持人员实际解决问题的能力。在日常管理中提供了具体和有实际价值的数据,可以方便地了解IT系统资源的使用情况,并能预测系统资源的支持能力,从而实现了主动性的IT管理。
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许继找公司合作ERP
1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家 520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确.
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是 200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
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承建一轧钢厂实训题
某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。
问题：
1.成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？
2.成本控制有哪些方面措施？
3.该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？
【答案】
1.施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。
2.成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一项管理中， 又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点， 安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。
3.该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。
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标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
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三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
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（ＥＰＣ）总承包项目实训题
某工程公司承建的酒钢集团榆中钢厂高线的步进梁式加热炉工程（ＥＰＣ）总承包项目，并按合同规定工期完成，由于轧线设备制造工期延误，使得整个工程项目无法按预计日期进行竣工验收。
问题：
1.上述背景中该工程公司的项目经理能否组织竣工，并向业主办理竣工验收和移交手续？
2.一般竣工验收可分为哪几个步骤进行？
3.项目经理应于正式竣工验收之日的前几天，向业主发送《竣工验收通知书》？
4.正式竣工验收前应具备哪些条件，才能开始正式竣工验收工作？
5.正式竣工验收包括哪些内容？
【答案】
1.一个冶炼工程可能是由多个工程组成的一个建筑项目群体。上述背景中某工程公司承建的是一个建设项目（单项工程），作为单项总承包单位的项目经理可以组织竣工，并向业主办理竣工工程验收和移交手续。 因为设备制造引起的延误工期不是本单项工程的问题。
2.一般竣工验收可分为两个步骤进行：1）由承包方进行的自检；2）正式验收。
3.项目经理应于正式竣工验收之日的前１０天，向业主发送《竣工验收通知书》。
4.正式竣工验收前应在自检的基础上，确认工程全部符合验收标准，具备了交付使用的条件后，即可开始正式竣工验收工作。
5.正式竣工验收包括：1）发出《竣工验收通知书》；2）组织验收工作；3）签发《竣工验收证书》并办理工程移交；4）进行工程质量评定；5）办理工程档案资料移交；6）办理工程移交手续；7）办理工程决算。
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美国州政府“着迷”ERP
如今，在众多寻求解决方案的美国州政府官员看来，ERP就像是一个魔方——难以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有些人认为，也许根本不应在这方面耗费大量的财力、物力。
ERP是方案商的宠儿。
方案商和SI正在努力消除人们对ERP的误解，并渐渐说服美国州政府，令其相信，ERP决不会超额增加政府的开支，更不会成为政府工作的负担。
实际上，方案商正试图让他们相信，ERP绝对物有所值——可以帮助州政府增加税收、规范开支、治理坏账，并有效处理各项政府工作，从而节约开支、增加财政收入。与此同时，方案商还宣称，那些耗资巨大的传统政务系统正渐渐退出舞台，被ERP所取代，而ERP则可以让工作人员更自主地处理日常工作，有效减少行政管理开支。总之，方案商已将ERP描述成了一棵摇钱树，而非传统观念中的花钱机器。
ERP项目投资庞大、周期长，需要如Deloitte这样的方案商来组织实施。随着政府对ERP重视程度的再度加大，赋予方案商的商机也会越来越多。以Accenture（埃森哲）公司为例，他们便从政府客户对ERP的浓厚兴趣中看到了巨大商机。这家公司已经与Ohio州政府及Washington特区政府开展合作，为其开发ERP系统。同时，他们还正与New York、Tennessee州政府密切沟通，寻求ERP合作机会。
Accenture全球ERP项目总监Mark Howard表示：“政府领域对ERP有着巨大的潜在需求。其实，这方面业务自上世纪90年代末就崭露头角了。不过在2001年时，政府财政计划还模糊不清。相比投资开发ERP系统，政府官员更热衷于把资金用于食物补给等公共项目。不过，如今这一状况已得到改善，ERP又重新得到了人们的重视。”
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３级高炉扩容改造工程实训题
华北某厂１２６０ｍ３ 级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
问题：
1.结合本案例谈谈项目目标的制定。
2.结合本案例谈谈项目管理的总体安排。
【答案】
1.项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。
安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。
现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。
2.项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。
结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
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某机电安装公司实训题
某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员，工程完工后，通过验收交付使用单位使用，过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时，出现电缆发热，并造成停机。
问题：
1.为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制？
2.该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？
3.该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？
【答案】
1.影响施工项目质量因素的主要有５个方面（５Ｍ）：即人、材料、机械、方法和环境，施工单位应针对上述因素进行控制。
2.人，作为控制对象，是能避免产生错误；作为控制的动力，是要充分应用动力的积极性，发挥人的主导作用。
3.虽然已过保修期，但施工单位仍要对质量问题负责，原因是，该质量问题的发生，是由于施工单位采用不合格材料造成，是施工过程中造成的质量隐患，不是因使用原因造成的质量问题，因此不存在过了保修期的说法。
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哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施 ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
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改造烧结车间实训题
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：
1.项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？
2.业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？
3.项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
4.试说明施工项目管理规划的控制原则。
【答案】
1.程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
2.施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
3.施工项目管理规划的规划目标及内涵有：
ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；
ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
4.项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
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