资源简介

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交往与合作
实现高效合作
第一课 了解团队合作
第二课 融入你的团队
第三课 与团队成员高效合作
第四课 组建自己的小团队
第五课 管理好自己的小团队
第四课
组建自己的小团队
学习目标
1. 掌握组建团队所需要的相关知识，对组建团队的关键要素有充分的认识。
2. 能够有意识地培养自己组建小团队的能力。
当我们适应并融入团队，与团队一起成长起来时，我们可能会面临新的挑战：组建一个自己的小团队去完成各种任务。对此，我们不但要做好思想准备，而且要做好方法层面上的准备。
在组建小团队的过程中，要注意把握住目标与计划、规则、分工这 3 个关键要素。
一、设定小团队的原则与目标
某手机公司最近因销售不畅，经董事会研究决定，任命销售部经理王杰为组长，由王杰组建一个临时小组，解决此次销售业绩下滑的问题。
王杰迅速进入自己的角色，从各个部门抽调适合的人员成立了临时小组，并带领临时小组展开市场调查。通过市场调查发现，销售业绩下滑的主要问题出在产品的外观设计上，目前的产品外观设计较为陈旧，不符合年轻人的审美需求。
找到了原因，王杰向董事会汇报了临时小组讨论后一致认同的目标：40 天内完成对手机外观的整改，使手机外观符合年轻人的审美需求。具体执行计划是：外观设计师用 20 天时间完成新的外观设计，软件开发设计师用 15 天时间对手机系统进行升级和调试，销售人员提前 15 天做好销售宣传工作。在临时小组全体成员加班加点的努力下，新手机在 40 天内如期推向市场。由于美观的外观和充分的宣传，该机型一推向市场便获得了年轻人的好评，实现了理想的销量。
王杰和课前案例中肖东组建的这种小团队，一般都具备目的性强、灵活性高的特点。
不管团队人数多少，是否临时组建，都不能没有目标。我们在组建小团队时，首要的工作就是确保小团队有明确的目标，并配备足够的资源和翔实的计划以确保目标的达成。
在这样的小团队中，一般会每天（或定期）组织一次例会，检查前一天的进度，明确第二天的任务。
这并不是说团队事先没有制订计划，需要走一步看一步。团队应事先制订周密的计划，按计划密切跟进进度。定期的例会，只是为了防止执行过程中出现偏差。
一、设定小团队的原则与目标
（一）小团队的组队原则
选择什么样的人来组成小团队呢？要选择最合适的人加入。
小团队之所以“小”，说明人员在精不在多。肖东的技术攻关小组只有 5 个人，某游戏公司有两款高人气游戏在公司营业收入排行榜中位居前列，它们都是由仅有五六名成员的小团队在不到 6 个月的时间内开发完成的。
小团队的工作效率普遍更高。人员冗杂意味着需要更多资源完成协调与管理工作。当团队规模扩大到一定程度时，庞大的人员数量就有可能会成为劣势。
究竟多少人才能组建最为高效的团队，这一数字并不固定。一般而言，高效团队最多拥有 6~7 名成员。
确定好人数，还要确定成员特质。正如小团队的人数不是越多越好一样，小团队中的成员也并非一种类型就好。
业务能力强当然是一项重要指标，但团队合作意识强也是必须考虑的。态度不认真的人、没有合作精神的人会让整个团队无法形成积极氛围，进而无法实现团队目标。
一、设定小团队的原则与目标
（二）小团队目标的制定原则
1. 小团队目标服从整体总目标
制定小团队目标时，我们必须准确理解所在单位的总体战略目标，然后根据组建小团队的具体情境，精准定位小团队的工作目标。
2. 小团队目标必须有工作重点
在工作目标的基础上，我们要进一步明确工作重点。王杰就是这么做的。他带领自己的小团队通过市场调查，发现是因手机的外观设计不佳导致了销售不畅。于是他找到了工作重点：40 天内完成对手机外观的整改，并成功推向市场。
3. 小团队目标要可实现
目标的可实现性体现在目标可以被分解成具体可行的计划。 很多小团队在制定目标时往往过于笼统，导致后续的计划无法具体实施。王杰团队在这一点上就做得很好。他们将目标细化：外观设计师用 20 天时间完成新的外观设计，软件开发设计师用 15 天时间对手机的系统进行升级和调试，销售人员提前 15 天做好销售宣传工作。他们在这个计划中对人员分工和任务完成的期限做出了明确要求，最后，他们如期完成了任务。
小贴士
目标管理中的“SMART”原则
1. S（specific），表示目标必须是明确的、具体的。
2. M（measurable），表示目标必须是可度量的。也就是说，绩效指标是可以通过具体数据或者信息验证的。
3. A（attainable），表示目标必须是可实现的。避免设立过高或过低的目标。
4. R（relevant），表示目标必须和其他目标具有相关性。
5. T（time-bound），表示目标的完成必须有明确的时间限制（截止日期）。
王杰很明白以上原则的重要性。他清楚地知道，又好又快地完成小团队的目标对于公司的发展而言是多么急迫和重要，关系到整个公司的发展前景。他在明晰小团队的工作目标后，立即选调了各部门的“精兵强将”，因为这个时候他已经没有太多时间去培养“精兵”了。在市场调研后，因为小团队的人数相对较少，便于讨论，王杰于是让大家通过讨论，达成了关于执行目标和计划的共识。这样做的好处就在于，每个人都对最后的共识有参与感，执行的时候也就更有主人翁 意识和积极性。当然，王杰带领大家定下的执行目标和计划也很有挑战性，使得大家大有摩拳擦掌、一展身手的心态，最终很好地实现了目标。
二、确立小团队的工作规则
刘强是体育学院的毕业生，毕业后进入一家健身俱乐部工作，能力深受大家的认可。一天，老板叫来刘强，希望他能作为主要负责人带领团队新开一家俱乐部。刘强很快找来了王旭和张翔，组建了 3 个人的小团队，开始新店的筹备。他们约定：新店的事情由 3 个人共同商量解决，当出现不同意见时，刘强有最终决定权。
为了能够保证俱乐部运行，他们决定招聘宣传人员两名，负责日常推广宣传；招聘前台人员１名，负责日常的来宾接待。他们还制定了工作流程：宣传人员通过宣传招揽学员之后，前台负责接待，向学员介绍训练事宜并安排教练员，随后各教练员进行训练。
新店开业之初，王旭和张翔暂时作为初级教练员，带零基础的学员；刘强作为高级教练员，带有基础的或水平较高的学员。
3 个人还参考总店的规定，共同制定了分店的收费标准、教练员训练守则、员工工资标准，以及保障分店正常运行的一系列规章制度。
小团队中的工作基本规则主要包括团队的工作流程、团队的决策规则、团队成员的行为准则等。
刘强、王旭和张翔很注意设定他们这个小团队的工作规则。
团队的工作流程包括工作环节、步骤、程序等。刘强、王旭和张翔设定的新店工作流程是什么样的呢？他们让宣传人员负责招揽学员，前台人员负责接待学员并分配相应的教练员，教练员按照训练要求对学员进行训练。
团队的决策规则，即团队在决策时遵循的程序和方法。为防止在出现需要决策的问题时引起不必要的争执，团队的决策规则在团队建立的初期就应该确定。刘强、王旭和张翔设定的决策规则就是“新店的事情由 3 个人共同商量解决，当出现不同意见时，刘强有最终决定权”。
团队成员的行为准则是团队成员工作时必须遵守的规范。“不以规矩，不能成方圆。”没有准则的约束，团队的成员容易各行其是，乱成一团。在该案例中，团队成员的行为准则就是“教练员训练守则、员工工资标准，以及保障分店正常运行的一系列规章制度”。规章制度是为了能够帮助团队成员更好地工作，而不应该成为团队成员的一种负担。
三、明确分工，保障执行
在明确了团队目标和实施计划，以及设定了相关的工作规则之后，接下来要做的就是要明确团队每一位成员的分工，保证将最合适的人安排在最合适的位置上，将各项工作落到实处，从而保证团队目标的完成。
三、明确分工，保障执行
（一）选择合适的人做合适的事
每个人的能力都有差异，术业有专攻。如何使一群平凡的人在一起成就不平凡的事业？那就应该人尽其才。分工时要善于发掘每位成员的长处，扬其长避其短。合理地分配团队成员的角色对团队组建者而言是至关重要的。
让每位团队成员在合适的位置上发挥自己的优势，关键在于找到每个人适合的角色。在一个团队中有哪些角色呢？
熟知团队需要扮演哪些角色的成员，有利于我们选择合适的成员加入，也有利于我们将每位成员分配到适合他的位置上去。在选择成员或分配任务之前，多花点儿时间和精力看看他们更贴近哪种或哪几种角色的特征，然后再做判断。这时要多些耐心和客观心态，不要武断，以免每个人的真实才能得不到发挥。
三、明确分工，保障执行
（二）让每个人都明确岗位职责范围
作为小团队的组建者，我们必须让每个团队成员，包括我们自己，明确岗位职责，知道要干什么、能干什么和不能干什么。很多人知道自己能干什么，但不一定都清楚哪些事不能做，做了就会造成岗位错位，容易造成小团队的运转混乱。
一般来说，岗位错位主要包括向下错位、向上错位和横向错位。
向下错位是指上一层级的团队成员思考下一层级团队成员应该思考的问题，做本该是下一层级团队成员应该做的工作。若是出现向下错位，则会出现上一层级团队成员管理范围加宽、工作效率低下等问题。
向上错位是指下一层级的团队成员做了上一层级团队成员应做的事。比如，在上一层级团队成员已经做出了决策，并分配了任务后，再替他们考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题。这样的向上错位，会造成人人都是决策者的局面，导致团队决策无法尽快做出并得到落实。
横向错位是指某个层级的团队成员做了本该是同级其他成员应该做的工作。若是出现横向错位，同一层级团队成员则会重复做同一份工作，工作效率会降低。
小贴士
为了避免岗位错位，做事前可以问自己以下 3 个问题：
1. 在这件事情上，我的职责是什么？
2. 有哪些工作是我应该认真做好的？
3. 有哪些工作是应该由其他人做的？
三、明确分工，保障执行
（三）任务下达合理
任务下达合理是小团队组建者的必备技能。如果下达的任务不合理，超出了团队成员的能力范围，最终只能导致任务无法按时完成，团队成员的积极性不高。
小贴士
下达任务时要注意的事项
1. 任务安排要合理，任务传达要完备。根据任务量给予团队成员适当的时间完成。传达任务时可以简要交代任务背景，让团队成员对自己所要完成的任务有较全面的了解。另外，告知其任务的目标、要求、时间、可用资源，使团队成员掌握这些关键要素。
2. 激发团队成员完成任务的主动性。团队成员只有主动地想去完成任务，创造力才能迸发出来，才能高质量地完成任务。可以通过友善的态度、阐述任务的重要性、允许团队成员提问等方式，调动团队成员的主动性。
三、明确分工，保障执行
（四）以身作则执行
我们要想组建一支执行能力强的团队，自己首先要以身作则，带头执行。
在平时的工作中，我们要起到模范带头作用，认真贯彻执行规章制度，给团队成员一个良好的示范。
在关键时候，我们要有担当。我们要能在关键时刻走在团队成员的前面，妥善、果断地解决团队遇到的问题。在紧急或重要事情上的处理能力，显示出一个人的担当精神。
在出现问题时，我们要严于律己，首先反思自己的不足。我们作为团队的管理者，若团队的工作成绩不理想，不要也不能抱怨他人，应该先严格地检讨自己的管理方式是不是存在问题。一个喜欢遇事就抱怨他人、推卸自身责任的管理者，是得不到团队成员认可的。
课后练习
1. 如果有一天你临危受命，需要组建一个小团队完成一项重要任务，你在组建时会首先注意哪些关键要素和环节？请结合本课所学，试着画出思维导图。
2. 根据自己的特长，本周内组建一个属于你自己的小团队。如读书小组、轮滑小组、书法社、户外团等。将你的组建计划和成果与同学们分享一下吧。(共83张PPT)
交往与合作
实现高效合作
第一课 了解团队合作
第二课 融入你的团队
第三课 与团队成员高效合作
第四课 组建自己的小团队
第五课 管理好自己的小团队
第五课
管理好自己的小团队
学习目标
1. 能熟练地掌握管理小团队的方法和技巧，并在此基础上有所增补和发挥。
2. 能将学到的方法和技巧运用到实践中，并能根据实际情况进行调整。
当我们把握住了目标与计划、规则、分工 3 个关键要素，小团队基本上就可以组建并运转起来了。只是组建起小团队还远远不够，我们还要有打造高效团队的意识。只有小团队高效运转起来，才能保质保量地完成团队的目标。接下来，让我们一起来学习如何才能让我们的小团队高效运转。
一、有效管理我们的小团队
（一）懂得授权
尺有所短，寸有所长。作为小团队的管理者，我们未必是所有方面能力都最强的那个人。但是，我们要找准自己的角色定位，做自己该做的事情，而不是事必躬亲。该自己做的事就做到位，该由团队其他成员做的事就授权给他们。通过合理的授权，将合适的工作交给合适的人去做，有利于团队成员取长补短，高效配合，最终达到目标。
在授权之前，我们要清楚地知道自己的角色定位。那么，我们的角色定位应该是什么呢？
李明是某高校的一名教师，最近他接到了一个较有难度的项目。他的团队由他和他的几名研究生组成，他是该项目的主持人。为了能够在较短的时间内获得更加准确和丰富的数据，他安排几名研究生利用课余时间做实验。当学生有疑问时，他耐心地给他们答疑解惑；当学生因为屡次实验失败心情低落时，他便不停地开导他们，并给他们讲他学生时代做实验的经历，给大家鼓劲加油；当学生们实验成功时，他给大家喝彩，为大家开心。
因为获得了充足的数据，他们如期完成了项目。在庆功会上，李明激动地说：“这个项目之所以能够完成得如此顺利，与同学们的积极努力、辛苦付出是分不开的。祝贺同学们，祝贺我们的团队！”
在不同的场景下，团队的管理者承担着不同的角色。我们应该做好指导者、教育者、培训者、扶持者、啦啦队队长等角色。在案例中，李明作为团队的带头人，在学生有疑惑时，他扮演指导者的角色，及时为学生答疑解惑；在学生实验失败时，他扮演扶持者的角色，不断开导学生；在学生实验成功时，他又扮演啦啦队队长的角色，在一旁鼓掌喝彩。一个好的带头人通过扮演恰当的角色，可以凝聚团队的力量，使团队迸发出更多的活力和创造力。
当我们清楚地知道自己的角色，以及在什么情况下扮演哪种角色后，我们就要学会把不是自己角色内的事交给合适的团队成员去做，而不是任何事情都亲力亲为。这样，就既能使自己不被工作所累，又可以让其他团队成员找到自身的价值感。
有的时候，我们好像很清楚自己应该在哪些情况下授权，但在实际操作层面，难免会遇到干扰，从而走入一些误区。
刘强对刚开始管理新店时的张翔不止一次矫正过他的管理方式。
张翔做事风风火火，效率非常高。刚担任新店负责人的他，要张罗的事情很多。在交代其他员工某项任务后，张翔如果发现这位员工做事不像自己那么“利索”，就急得不得了，老想唠叨几句。还没到员工交任务的截止日期，张翔就忍不住提醒做事情比较慢的几名员工。
“小王，你递宣传单的速度能从 3 秒一张，提高到 1 秒一张吗？”“小孙，你跟客户说话时的语速能快一点儿吗？我们 1 分钟说完的话，你总得多 1 分钟说完。”“小徐，表格做完了没？怎么半小时还没做完一张表格，太慢了啊，要是我，我顶多用 15 分钟。”
刘强来到新店后，看到张翔这个样子，不由皱起了眉头。他私下里和张翔聊起了天：“你说员工做事要麻利时，到了他们该交任务的时候了吗？”张翔回答：“没有，新店刚开张，事情很多，我只是希望大家都跟我的风格一样，说话、做事都能快则快。”刘强笑了：“你的动机是好的。只是每个人的性格、做事风格本来就是不一样的，我们不能按照自己的模式去塑造别人。”张翔听了以后，联想起之前的点滴，陷入了沉思。
在认清自己的角色及授权的范围后，接下来要做的就是排除干扰、坚持原则。
张翔将一部分工作授权给了其他员工，但是他遇到了干扰——和他做事风格差异很大的员工，他没有坚持住合理授权的原则，而是走向了一个误区，即按照自己的做事模式强制塑造其他成员。
他认为，所有员工都应该跟自己一样做事麻利。但是，他没意识到，有的员工工作节奏慢，并不代表他工作拖沓，他可能只是比较细致认真，所以速度稍受影响。我们如果已将某事授权给团队成员，又要求其按自己的模式去做事，久而久之，就会使团队成员感觉到不被信任，间接导致其工作积极性下降或出现抵触情绪。张翔面临的干扰只是一种类型的干扰，实际上，作为团队的管理者，我们面临的干扰类型多样，因而走入的误区也各不相同。
想一想
常见的干扰、误区有哪些？我们识别以后又该如何更正呢？以小组为单位，尽可能多地想出各种干扰、误区，以及更正措施，将下表补充完整吧。
当我们严守授权的界限，排除各种干扰时，才算将“授权”这件事做好。只有懂得授权、做好授权，我们才能将自己的精力放到应该做好的事情上；其他成员才能有机会做自己应该做的事，锻炼出很强的做事能力；整个团队才能有序运转，朝着目标进发。
一、有效管理我们的小团队
（二）有效批评
在团队合作的过程中，团队成员难免会犯错，我们能否在团队成员犯错后做出妥当的处理，会对团队合作产生很大的影响。在处理过程中，我们有时会使用“批评”的策略。批评的目的不是发泄愤怒或者单纯的说教，而是让对方明白出错的原因以及改进的方向，进而促进团队目标的完成，这样的批评才是有效的批评。如何批评才能使团队成员更快成长，从而更好地相互配合，是一门学问。
王旭做事认真严谨，但是他的交际能力比张翔稍弱，说话方式有时会出问题。 刘星是王旭选聘的教练，他在工作时勤勤恳恳、任劳任怨。这一 天，王旭召集教练们开个短会。平时开会时，刘星都会将手机调成震动模式，但是这次由于他刚忙完一件工作就急忙来开会，手机忘了调成静音。结果，正在开会的时候，刘星的手机响了，于是他急忙把手 机关掉。这时，做事一向严谨的王旭一下子火了：“咱们说过多少次，在开会时把手机调成静音，静音会不会？这是态度问题，也是纪律问题。我希望以后不要再发生这样的事情，否则扣工资。”
王旭还把刘星平时工作中的个别错误拿出来讲，说他平时就毛躁，不注意细节，要注意改正。刘星感到非常委屈，他想：“就犯一次小错误你就大加批评，未免太苛刻了吧。”
之后刘星有好一阵儿在开会时，不再像之前那样积极建言献策
王旭对刘星的批评是有效的批评吗？未必。王旭对刘星的批评非但没让刘星反思自己的错误，反而让他产生了抵触情绪，失去工作的积极性。那么，我们在管理自己的小团队时，应该如何合理利用“批评”这一手段呢？
首先，王旭没有选择合适的批评时机。在短会上，王旭在这么多教练的面前批评刘星，会让刘星觉得丢脸。如果他在会后找刘星单独谈话提出批评，可能效果就会不一样。
其次，王旭没有调整好自己的情绪就当众对刘星提出严厉的批评。在愤怒的情况下批评刘星可能会激发其自卫反应，引发不必要的矛盾。所以，王旭如果在批评刘星之前首先调整好自己的情绪，则更有利于刘星接受批评。
最后，王旭批评时没有对事不对人。作为管理者，应该在批评时对事不对人，并且最好只对团队成员当下所犯的错误进行合理批评，而王旭不仅批评了刘星开会时犯的错误，还把“陈年旧事”翻出来重提，对刘星的性格进行了否定。这种既批评当下的错误，又算“陈年旧账”，还否定人本身的方式，极容易引起团队成员的反感，在团队合作中是不可取的。
在团队合作的过程中，我们应该允许团队成员在尝试性或创新性的工作中犯错，因为这种犯错是合理的，这种错误会带来新的工作思路。如果团队成员确实犯了不应犯的失误需要对其进行批评时，我们要注意几个原则：要有理有据，对事不对人，选择合适的时机，采取合适的态度和语言。
团队成员的性格各不相同，能接受的批评方式也不同。我们要根据不同性格的团队成员，选择他最能接受的、效果也最好的方式。
当我们严守授权的界限，排除各种干扰时，才算将“授权”这件事做好。只有懂得授权、做好授权，我们才能将自己的精力放到应该做好的事情上；其他成员才能有机会做自己应该做的事，锻炼出很强的做事能力；整个团队才能有序运转，朝着目标进发。
小贴士
批评的原则
1. 态度平静。
2. 注意把握时机，尽量在私下进行。
3. 功过分清，就事论事，不揭短。
4. 有理有据，重点突出。
5. 语言得当，批评适度。
6. 及时鼓励。
一、有效管理我们的小团队
（三）激励团队成员
每一位团队成员都需要被肯定和鼓励，我们要善于使用各种激励方式，让大家感受到自己的努力被重视、被尊重。对于团队而言，一位成员受到激励，也是对其他成员的一种间接督促，对团队水平的整体提升有很大帮助。
激励的方式及特征见下表。
激励方式有很多，作为团队管理者，我们在使用时要注意“因人而异”。不一定只有丰厚的奖金和更高的职位能够激励成员，有时候，一些关心的话语或者暖心的动作，以及节日的问候更能激发团队成员的工作热情。
小贴士
激励的原则
1. 实事求是原则。给予的激励应该是以团队成员的实际贡献为依据。
2. 公平合理原则。给予团队成员的激励应与其实际贡献相匹配。
3. 适时性和差异性原则。给予激励时应该时机恰当，不能对所有的团队
成员采取相同的激励方式，对不同成员要有所差异。
一、有效管理我们的小团队
（四）定期监督并给予指导和帮助
定期监督团队成员的工作并把握好工作的整体进度是保持团队活力的一个重要方法。通过定期监督，我们可以对工作进度提出自己的看法，可以对团队成员面临的问题予以解决，可以对好的经验予以推广、对不妥的做法及时纠正，从而保证小团队的良性运转。
二、妥善处理团队冲突
（一）正确认识团队冲突
打造和谐、高效的团队是我们的愿望，但在工作中，团队成员之间、团队成员与团队之间，以及团队与团队之间难免会在观念和行为上产生矛盾和分歧，形成冲突。冲突是一种相互抵触、对立甚至攻击的状态。冲突出现后我们必须及时、有效解决，才能凝聚人心，促进工作。
（一）正确认识团队冲突
1. 导致团队冲突的原因
人们在工作中难免会有意见不一致、利益有矛盾的时候，由此所造成的分歧、争执发展到了一定的程度，就会发生冲突。实际上，团队冲突是一种常见现象，当冲突被正确化解的时候，它对团队是健康的。所以，团队中出现冲突时，我们不必过于慌张和担忧。
当冲突来临时，作为一个团队领导者，重要的是要区分不同类型的团队冲突，要敢于面对冲突、接纳冲突，同时还要善于化解冲突、减少冲突，帮助团队向前迈进。
要化解或减少团队冲突，首先要了解乃至分析出团队冲突形成的原因。只有对症下药，才能改善和优化团队成员之间、团队成员与团队之间，以及团队与团队之间的关系。
导致团队冲突的原因很多，细分起来也很复杂，既有来自团队的，也有来自个体的。从个体的角度来看，人与人之间在经验、能力、观念和个性特征上存在种种差异，这些差异往往会导致分歧，分歧发展到一定程度就可能形成冲突；从团队的角度来看，任务的复杂性、资源的有限性、组织架构和管理制度上的不合理，均可导致冲突。
1. 导致团队冲突的原因
1.1个性特征不同
家庭环境、成长经历、生活习惯、受教育程度等因素塑造了一个人具体而独特的人格和价值观。人格是人的气质、性格等特征的总和；价值观是一个人对周围事物的意义、重要性的总的评价和看法，它支配和调节一个人的社会行为。人格和价值观的差异，表现在团队合作中通常是思想观念和行事风格的差异，这些差异是引发冲突的重要因素。
1. 导致团队冲突的原因
1.2 认知结构不同
团队成员之间由于先天禀赋不同，后天学习、生活和工作的经历不同，导致他们对事物的理解不同，思考和解决问题的方式不同。这些不同和差异往往造成意见不统一，从而带来冲突。
1. 导致团队冲突的原因
1.3角色立场不同
每一个团队、团队中的每一个成员均有其职责，由于充当的角色不同，任务和绩效目标不同，我们不一定了解和关注其他团队或其他成员的工作。我们通常站在自己的角度思考问题，更关注己方任务和目标的完成，追求己方利益的最大化。因此，不同团队之间或团队成员之间常常会在任务安排、资源分配、绩效标准、工作报酬等方面产生立场和看法的差异。
1. 导致团队冲突的原因
1.4 彼此沟通不畅
不少冲突都是由沟通不畅造成的。团队或团队成员之间在目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果缺乏沟通或沟通不成功，彼此掌握的信息不完整或有差异，就有可能造成隔阂和误解，使团队或团队成员之间形成对立和矛盾。
1. 导致团队冲突的原因
1.5 管理出现问题
团队管理上存在问题，也常常是团队冲突的诱因。不少团队因为制度设计不完善、管理结构不合理、岗位职责不清晰，在一些交叉性的工作或新增的临时性工作上出现谁也不负责或谁也不想负责的“真空”状态，进而造成团队或团队成员之间互相推诿甚至敌视的后果。
（一）正确认识团队冲突
2. 团队冲突的类型
团队冲突的分类有很多，常见的分类有如图几种：
按冲突双方的关系来分，可分为与上级的冲突、与同级的冲突、与下级的冲突。
按冲突产生的原因来分，可分为工作冲突和人际冲突，但这两种冲突在一定条件下可能会相互转换。工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，不仅不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但大家因为工作上的冲突而情绪激动、面红耳赤，就可能会影响人际关系，这时工作冲突就易演变成人际冲突，从而带来一些消极影响。
按冲突对团队目标的影响来分，可分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突是大家从团队利益出发，对团队工作中存在的不合理之处持不同的态度与处理意见所形成的对立、争执。比如，团队成员对团队的任务分配、进度安排、人员配置、提高绩效的方法与手段等意见不一致产生了冲突。这类冲突的特点是冲突双方的出发点都是好的，都是为了完成团队目标和任务；冲突双方都愿意了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心，随着争论的深入，互相交换意见的情况不断增加。
我们可以鼓励一定程度的建设性冲突，因为它能够促进信息交换，使大家更活跃地参与到问题的解决中来，从而产生更有创意的解决方案。合理处理建设性冲突，能促进团队整合，增强团队凝聚力。
破坏性冲突的表现是大家由于认识上的不一致，以及资源和利益分配等方面的矛盾而相互抵触、争执甚至攻击。这类冲突的特点是双方关心的不是团队整体任务的完成，而是自己能否获得足够利益，能否在工作观点和思路方面压倒对方；双方不愿听取对方的观点、意见；双方交换的信息不断减少，以致完全没有良性互动。破坏性冲突容易造成团队资源的极大浪费，导致团队凝聚力的严重降低，从根本上妨碍团队任务和目标的完成。
小贴士
产生建设性冲突的基本条件是团队要形成一种畅所欲言的氛围。我们如果想发挥建设性冲突的积极作用，应该尊重不同的意见，将事实摆在桌面上进行讨论，反对团队成员盲目服从，让每一位团队成员都有表达反对意见的自由和自信。我们自己也应该经常参与到集体讨论中，从而不断发现问题、改进管理。
二、妥善处理团队冲突
（二）处理团队冲突的策略
团队冲突是团队发展过程中的一种普遍现象。无论是建设性冲突还是破坏性冲突，我们都要及时解决，否则即使建设性冲突也容易转化为破坏性冲突，而破坏性冲突的影响则更加恶劣。
常见的冲突处理策略有 5 种，即竞争、退让、妥协、回避和合作。
蒋大强、沈星、韩江 3 个人合伙创办了一家公司。公司运行后，蒋大强担任总经理，并负责市场开拓；沈星负责技术保障；韩江负责日常管理，并协助沈星做好技术工作。
第一阶段：竞争与退让
公司成立初期，业务量较少，日常运行的难度不小。在一次工程项目竞标过程中，有几家比较大的公司参与了进来，导致竞争非常激烈。蒋大强认为，该项目对公司的发展意义重大，即使没有利润甚至亏损，也要拿下这个项目。沈星和韩江则认为，公司刚成立，经不起太大的折腾，应该放弃竞标。经过几天的争论，蒋大强始终坚持自己的观点，最后沈星和韩江争执不过，同意了蒋大强的意见。最终，他们公司拿下了该项目。自从拿下该项目后，公司的业务逐渐有了起色，蒋大强也逐渐树立了自己的管理权威。
第二阶段：妥协
经过几年的奋斗，公司承接的业务越来越多，沈星和韩江多次提出要配备助手。沈星要求配备两名助手，韩江要求配备 1 名助手。蒋大强考虑公司运营的实际，给沈星配备了 1 名助手，对韩江的要求未予满足，但提出不再让韩江协助沈星工作。
第三阶段：回避
随着业务量的增加，公司的营业额也在逐年增加。往年分配利润时，是按照创办公司时的出资比例进行分配的，蒋大强占 50％，沈星占 30％，韩江占 20％。由于沈星负责技术保障，工作比较辛苦，他多次提出在利润分配时应该考虑工作性质和工作的辛苦程度，对于沈星的要求，蒋大强既不肯定也不否定，一直没有回应。
第四阶段：合作沈星对此心生不满。
年底的时候，沈星再次提出要改变原有的利润分配办法，要求为自己增加 10％的利润分配。在谈话中，他流露了这样的意见：如果公司不同意自己的提议，自己将会撤股。蒋大强感到了事情的严重性，于是召集沈星、韩江开会。3 个人最终决定从全年总利润中拿出 20％，按照工作性质和工作的辛苦程度进行奖励，剩余的 80％仍按原定办法进行分配。自此之后，沈星的工作积极性大大增强，公司的业务量也继续增加，公司呈现蓬勃发展的态势。
3 个合伙人虽然屡次出现冲突，但是所有的冲突都得到了合理的解决，公司也日益发展壮大。
下面，我们来分析一下这些冲突是怎样解决的。
先看第一阶段。在一个较大工程项目的竞标上，3 个人产生了分歧。蒋大强断定自己的想法是对的，沈星和韩江争论不过，只好迁就。在这次冲突的处理过程中，出现了竞争和退让两种解决方式。
1. 竞争
竞争就是我们坚持自己的意见和主张，不接受对方的意见和主张。它以争论为主要对抗形式，有时争论甚至带有挑衅性。
使用竞争策略可以快速形成决策、解决冲突，但也有明显的缺点：可以强迫对方听从，但不一定能令其心服口服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效的理由来说服他。
2. 退让
退让就是放弃自己的立场或应得的利益，满足对方的意愿。
采取退让的策略，自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就对方，可能会被视为软弱。因此，虽然退让可能会缓和冲突，维持团队的和谐气氛，但也可能会鼓励一些不合规的做法，制造未来的冲突。
3. 妥协
由于公司业务量的增加，大家的工作量也随之增加，沈星和韩江多次提出要添加人手。蒋大强虽理解他们的难处，但又考虑公司的运营实际，只是部分满足了他们的要求：沈星原来要两个人，现在给他配 1 个人；韩江要求增加 1 个人，蒋大强没有答应，但不再让他协助沈星工作。对于沈星来说，有 1 个帮手总比没有好；对于韩江来说，虽然没有增加人手，但现在可以专心负责公司的日常管理了，也确实会轻松不少。冲突的双方都各让一步，都能接受解决方案，这就是“妥协”策略。
妥协是冲突双方都愿意放弃己方的部分观点和利益，找到一个双方都可以接受的方案，使冲突暂时得到解决。当双方都不能找到完美的解决方案时，坚持己见不如退而求其次。妥协，是中等程度的合作、中等程度的坚持。
但是，我们也要看到，这种处理方式有时会使应该坚持的制度、规则和要求没有坚持到位。
此外，如果在双方冲突比较严重时，仍一味采取妥协策略，就会使问题得不到根本解决并积累下来，一旦到了双方都无法妥协的时候更严重的冲突就会爆发。
总体来说，妥协虽然不是最好的解决方法，但常常可以在冲突双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好的平衡，因此也是化解团队冲突的常用手法。
4. 回避
公司营业额增多之后，沈星向蒋大强提出了新的利润分配方式，但蒋大强没有回应。这种冲突处理方式称为回避。
回避策略表现为：冲突一方意识到冲突的存在，但采取忽视的态度，不采取任何措施维护对方或自身利益。回避，就是既不坚持自己的需求，也不重视对方的需求。
暂时回避，让对方有时间冷静下来，也给自己争取解决冲突的空间。蒋大强之所以采取回避的策略，或许就是觉得一时无法决定该怎么做，希望给自己留点儿时间吧。
显而易见，采取回避的方法只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的和谐局面，问题仍没有得到解决。
5. 合作
蒋大强搁置了沈星改变利润分配方式的要求，回避了眼前的矛盾，得到了短暂的平静，但双方的冲突并没有得到解决。到了年底，这个问题又被重新提出，沈星直接要求为自己增加 10％的利润分配，否则撤股。蒋大强意识到问题的严重性，于是召开会议提出了解决方案。这次不是蒋大强自己做决定，而是 3 个人进行商讨、谈判，这种冲突处理方式就是“合作”。
合作策略的表现：双方开诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化。
某公司向供货商订购了一批纸张，供货商要求周五下班前将 50万元的货款打过去，否则就要加价 5%。行政部赵经理向财务部申请转账，并表明如果财务部感到为难，两个部门一起看看有没有解决办法。由于公司规定 20 万元以上的转账须提前一周向财务部申请，财务部张经理考虑到及时付款可以给公司省下 2.5 万元，于是找到赵经理一起商议办法，两人紧急向总经理请示，最后在周五下班前将转账一事处理好了。
及时给供货商转账，有助于维护行政部乃至公司与供货商的关系，所以赵经理向财务部提出转账要求。这样做，虽然能为公司省下 2.5 万元，但张经理不能违规操作，所以他找到赵经理，两人一起向总经理紧急请示。行政部和财务部都能够考虑对方的立场，坦诚沟通，共同寻求解决问题的途径。这是一个双赢的结局，也使他们的关系更加和谐了。
合作策略追求的是双赢，但它也有不可避免的缺点：有时采取合作策略，随之而来的是一个漫长谈判和达成协议的过程。
小贴士
团队冲突处理策略及其含义
练一练
请回顾你曾在团队合作中与团队成员发生的一次冲突或你见过的类似冲突，填写下表。
二、妥善处理团队冲突
（三）处理团队冲突的原则
了解了冲突的类型和处理冲突的策略之后，我们还要掌握一些基本原则，以便更好地使用策略、控制局面。
（三）处理团队冲突的原则
1. 分清类型，区别处理
首先，我们要辩证看待团队冲突，分析出团队冲突是建设性的还是破坏性的，认识到不是所有的冲突都是有害无益的。
其次，我们要洞察冲突发生的可能性，采取恰当的策略尽量避免破坏性冲突的发生（如果发生了，也要把它的损害降低到最小的程度），同时，利用好建设性冲突，以便更好地完成团队合作目标。
（三）处理团队冲突的原则
2. 及时反应，冷静对待
一般来说，团队发生冲突后，要快速反应，选择合适的策略应对。
在快速反应的同时，我们要注意保持冷静。无论与谁发生冲突、因为什么发生冲突，我们首先要做的就是保持冷静。冲突会让我们产生负面情绪，但不管我们受了多大的委屈，我们都要克制自己的情绪，不能感情用事，以免让局面彻底失控。如果我们任由负面情绪发展，就可能导致程度不同的思维混乱、言语过激、行为冲动，从而不能做出正确的判断和采取妥当的行动。如果对方情绪过于激动，我们也要有格局和定力，避免受其非理性言行的裹挟而心性散乱。
在稳定情绪之后，我们还需要调整心态，转向理性思考。要本着“对事不对人”的原则选择合适的策略，妥善处理冲突，避免把工作冲突变成人际冲突，把建设性冲突变成破坏性冲突。
在处理冲突时，要有尊重对方的态度，尽量保持开放、包容的心态看待问题，在没有确切证据时不要胡乱猜测对方的想法，也不要认为自己的观点或行为一定是正确的，要注意检视自己的问题，反观自己有没有需要改进的地方。
（三）处理团队冲突的原则
3. 换位思考，弄清真相
处理冲突时，我们要倾听对方的陈述，弄清对方的需求，然后反观我们所了解的是不是全面，所理解的是不是充分，所判断的是不是准确。要把一些非理性的主观判断过滤掉，准确把握对方的观点、态度及其背后的理由，并善于发现对方观点和意见中的合理因素，以便打开自己的思路。
我们要注意换位思考。冲突双方往往都是从自身的角度出发考虑事态的演变和事件的结果，导致双方没有交集或交集面小。如果冲突一方能够站在对方的立场上考虑问题，体验对方的内心感受和情绪变化，事情往往好办得多。共情往往有助于弥合差异。
我们在弄清对方的真实需求后，也要弄清自己的需求，考虑能让步的范围，揣摩能与对方在哪些方面达成一致。如果我们认为自己是对的，不肯放弃自己的立场和观点，那就要凭借客观事实、可靠的数据和符合逻辑的推理来说服对方。同时，也不能只讲道理，还要有感情上的沟通，以情动人是一个有效的沟通方法。
小贴士
发生团队冲突时，站在对方角度，向自己提几个问题：
1. 为什么对方觉得自己的想法有道理？
2. 是什么让他做出这些举动？
3. 从根本上来说，对方想要或需要的是什么？
很多时候，我们对别人的问题观察得仔细，但对自己的问题却意识不到。如果我们正在让事情变得更糟，最好停下来，向自己提出以下问题：
小贴士
很多时候，我们对别人的问题观察得仔细，但对自己的问题却意识不到。如果我们正在让事情变得更糟，最好停下来，向自己提出以下问题：
1. 我有没有让冲突向破坏性方向发展？
2. 我是不是在妨碍一个可能十分有价值的协议的达成？
3. 我是否在逃避一些十分困难却重要的谈话，或是在造成彼此的分裂？
4. 我的行为与我化解冲突的目标一致吗？
5. 要化解冲突，我需要做出怎样的改变？
（三）处理团队冲突的原则
4. 明确策略，采取行动
在保持头脑冷静，了解了对方的需求，弄清了冲突的类型、冲突的症结后，我们就要选择合适的处理策略。
对冲突双方来说，共赢是最能接受的结果，如果我们能够找到符合双方利益的解决方案，那当然最好。但实际工作是复杂的，未必每次都能取得共赢的结果。
处理团队冲突并非我们的最终目的，我们的最终目的是推进团队工作，促成团队目标实现。
因此，要放下你输我赢的想法，该竞争时要竞争，该退让时要退让，该妥协时要妥协。一旦明确了处理策略，就要尽快采取行动，让事情向着好的方向发展。
课后训练
1. 通过本课的学习，你认为如果要管理好自己的团队，需要注意哪些问题？试着画出思维导图。
2. 你认为造成团队冲突的原因有哪些？建设性团队冲突和破坏性团队冲突有什么不同？应如何区别处理？面对团队冲突，为什么首先要让自己冷静下来？

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